- •1. Экономическая сущность уцп
- •5. Сущность цп и управления ими
- •6. Классификация цп
- •8. Интеграция бизнес-процессов в цп
- •14. Классификация и взаимосвязь основных уровней принятия решений в уцп.
- •15. Выбор поставщиков и построение системы взаимодействия с ними.
- •16. Прогнозирование и планирование спроса на тактическом уровне.
- •17. Модели проверки доступности материалов (Available To Promise – атр).
- •23. Границы и структурные размерности сети.
- •26. Причины и последствия неопределенности в цп.
- •29. Понятие риска, его виды и типы. Факторы риска.
- •43. Виртуальные предприятия.
- •44. Гибкие цп.
- •46. Cals-идеология как комплексная системная стратегия повышения эффективности процессов.
- •48. Определение адаптивных цп.
- •50. Основные этапы построения эффективной системы уцп.
- •52. Преимущества и риски стратегии взаимодействия предприятий.
- •54. Стратегии, ориентированные на производство.
- •56. Стратегии, ориентированные на торговлю.
- •57. Выбор стратегии интегрированного управления и координации.
- •59. Референтная модель операций цп (scor).
- •60. Архитектура информационных систем (аris).
- •65. Ис на уровне предприятия (erp-системы, меs-системы).
- •66. Ис на уровне цп (арs-системы, scem).
- •68. Глобальные цп: укрупненная структура грузопотоков.
29. Понятие риска, его виды и типы. Факторы риска.
Понятие риск заимствовано из итальянского языка и означает «опасность», «угроза».
Существует множество определений риска, предложенных разными авторами, н-р:
риск – действие в надежде на счастливый случай;
риск – вероятность негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям;
риск – событие, связанное с опасным явлением или процессом, которое может произойти или не произойти;
риск – ущерб, вызванный либо неправильным субъективным решением, либо воздействием окружающего мира.
Исходя из всех возможных определений понятия «риск», необходимо отметить 3 принципиальных аспекта, хар-щих риск:
риск – это вероятностная оценка события;
риск связан с негативным исходом, приводящим к убыткам/потерям;
риск порождается неопределенностью.
Риск может рассматриваться с 3 основных подходов:
технократический подход (риск – это вероятностная оценка негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям);
психологический подход (риск – это индивидуальная оценка человеком опасности негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям);
организационный подход (риск – это неотъемлемое свойство любого процесса или системы при управлении им).
Можно выделить следующие классы факторов риска:
внешние (н-р, риск изменения рыночной конъюнктуры, форс-мажор и т.д.);
внутренние (риск изменения планов и интересов предприятий в процессе выполнения проекта).
постоянные – одинаковы на различных этапах функционирования ЦП (риск выхода из строя технологического оборудования);
переменные – зависят от конкретного заказа клиента и изменяются на различных этапах ЦП;
прямого воздействия – непосредственно влияют на функционирование ЦП (риск срыва поставок, отсутствия необходимой информации, уход предприятия из ЦП в конкурирующую сеть и т.д.).
косвенного воздействия – играют роль фоновых факторов, к числу которых относятся общее состояние экономики, соц.-политические, нормативно- правовые факторы и т.д.
30. Устойчивость ЦП.
Устойчивость – одно из основных свойств любой системы, в том числе и ЦП. Поэтому обеспечение устойчивости – первоочередное требование.
Устойчивость – свойство системы, при котором её поведение должно сохраняться вопреки внешним воздействиям на неё.
Устойчивость ЦП включает в себя след. элементы:
1. безопасность ЦП – устойчивость относительно целенаправленных возмущающих воздействий (н-р, терроризма, хищений грузов, атак хакеров);
2. помехоустойчивость – устойчивость относительно нецеленаправленных возмущающих воздействий (н-р, колебаний спроса, выхода из строя мощностей и т.д.),
3. надежность плана – устойчивость относительно уровня управляющих воздействий (сути плана ЦП и его ресурсного обеспечения) и возмущающих воздействий.
ТО, можно выделить 3 основные группы факторов, обеспечивающих устойчивость в ЦП:
эффективное противодействие целенаправленным возмущающим воздействиям;
эффективное противодействие нецеленаправленным возмущающим воздействиям;
сбалансированность уровня управляющих и возмущающих воздействий.
31. Снижение неопределенности в ЦП.
Функционирование ЦП связано со значительной неопределенностью. Неопределенность – одна из основных проблем, изучаемых в УЦП.
! Можно снизить неопределенность и риски, но избежать их невозможно.
Для снижения неопределенности в ЦП необходимо выявить и устранить или усилить «узкие места» ЦП.
«Узкое место» – это участок ЦП:
критический для обеспечения пропускной способности системы;
на котором особенно часто происходят нарушения;
незначительные отклонения на котором приводят к значительным отклонениям значений показателей эк. эффективности.
Снизить неопределенность в ЦП можно за счет:
введения определенной избыточности структур ЦП (н-р, страховых запасов, дополнительных складов, запасов мощностей и т.д.);
улучшения координации и информ. обмена для повышения кач-ва, своевременности и доступности прогнозов спроса для всех участников ЦП,
введения системы мониторинга и регулирования ЦП в случае возникновения нарушений и отклонений от плана и др.
Одна из важнейших практических проблем УЦП – снижение неопределенности спроса.
Существуют следующие методы снижения неопределенности спроса:
снижение Bullwhip-эффекта;
введение отложенной дифференциации продукции и точки проникновения заказа;
введение избыточности в структуры ЦП;
создание системы координации процессов ЦП.
Bullwhip-эффект – это ситуация, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя (или последнего звена ЦП) приводит к значительным отклонениям в планах других участников ЦП (субподрядчиков, поставщиков и т.д.).
Основная идея точки проникновения заказа – разделение ЦП на две части:
производство на склад (Push-принцип);
индивидуализация продукта (Pull-принцип).
32. Значение координации в УЦП.
В рамках УЦП решаются две группы задач:
Задачи межорганизационной кооперации и аутсорсинга – обусловлены переходом от вертикальной кооперации к горизонтальной.
Задачи интеграции и координации поставок – обусловлены переходом от изолированного к совместному координированному прогнозированию, планированию и оперативному управлению вплоть до отслеживания запасов в торговле.
В совокупности данные задачи образуют задачу взаимодействия. Именно взаимодействие – ключевая категория в УЦП.
Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.
Необходимость координации УЦП лежит в самой природе ЦП как целостной системы (в теснейшей взаимосвязи всех бизнес-процессов). Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно координировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.
Решение задачи координации основано на:
координации и синхронизации бизнес-процессов,
создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.
Недостаточная координация в ЦП возникает по 3 основным причинам:
Различные конфликтующие цели на различных участках ЦП;
Искажение и неполнота информации на стыках звеньев ЦП;
Недостаточный уровень информатизации предприятий.
33. Создание системы информационного обмена между участниками цепи создания стоимости.
Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.
Решение задачи координации основано на:
координации и синхронизации бизнес-процессов,
создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП (цепи создания стоимости) для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.
Создание системы информ. обмена между всеми участниками цепи создания стоимости приводит к синхронизации использования ресурсов и др. процессов межорганизационного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности ЦП (от источников исходного сырья до конечного потребителя).
Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.
При условии, что достигнут определенный уровень доверия и информ. обмена ЦП, необходимо выбрать концепцию координации и ИТ для её реализации.
Основные концепции координации ЦП:
1) «Точно вовремя» – JIT (Just In Time);
2) «Точно в последовательности» – JIS (Just In Sequence);
3) система «KANBAN» с ответственностью поставщиков;
4) Быстрое реагирование – QR (Quick Response);
5) Запасы, управляемые поставщиком – VMI (Vendor-Managed Inventory).
ИТ для координации условно разделяют на 4 групп:
1) ИТ для внутрифирменного планирования;
2) ИТ для планирования на уровне ЦП;
3) ИТ для инфраструктуры ЦП;
4) ИТ для технической реализации аналитической обработки и передачи данных ЦП.
34. Основные направления и элементы координации в ЦП.
Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.
Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.
Основные направления координации в ЦП:
1) координация данных – предполагает формирование единой информ. базы ЦП на логическом и физическом уровне;
2) координация функций – объединение и логическое согласование функций в ЦП;
3) координация процессов – организация и управление бизнес-процессами в ЦП;
4) координация моделей – применение единых методов и моделей УЦП;
5) координация программ – интеграция ПО участников ЦП.
6) координация услуг – объединение и согласование бизнес-процессов с партнерами и клиентами по бизнесу.
Элементы координации в ЦП:
Показатели;
Ресурсы;
Процессы.
35. Причины недостаточной координации в ЦП.
Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.
Необходимость координации УЦП лежит в самой природе ЦП как целостной системы (в теснейшей взаимосвязи всех бизнес-процессов). Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно координировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.
Решение задачи координации основано на:
координации и синхронизации бизнес-процессов,
создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.
Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.
Недостаточная координация в ЦП возникает по 3 основным причинам:
Различные конфликтующие цели на различных участках ЦП;
Искажение и неполнота информации на стыках звеньев ЦП;
Недостаточный уровень информатизации предприятий.
36. Концепции и технологии координации ЦП.
Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.
При условии, что достигнут определенный уровень доверия и информ. обмена ЦП, необходимо выбрать концепцию координации и ИТ для её реализации.
Основные концепции координации ЦП:
1) «Точно вовремя» – JIT (Just In Time) комплектующие поставляются точно вовремя и происходит синхронизация объема и кач-ва поставок в соответствии с потребностями производства;
2) «Точно в последовательности» – JIS (Just In Sequence) комплектующие поставляются не только точно вовремя, но и согласно заданной фокусной компанией последовательности выпуска конечного изделия;
3) система «KANBAN» с ответственностью поставщиков потребность в деталях на сборочных линиях определяется исходя из факт. потребления деталей на каждом рабочем месте;
4) Быстрое реагирование – QR (Quick Response) мониторинг продаж в розничной торговле и передача информации об объёмах продаж по номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них – производителям ГП;
5) Запасы, управляемые поставщиком – VMI (Vendor-Managed Inventory) поставщик отвечает за поддержание уровня запасов у потребителя.
ИТ для координации условно разделяют на 4 групп:
1) ИТ для внутрифирменного планирования;
2) ИТ для планирования на уровне ЦП;
3) ИТ для инфраструктуры ЦП;
4) ИТ для технической реализации аналитической обработки и передачи данных ЦП.
37. Понятие контроллинга. Виды контроллинга.
Контроллинг – это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деят-сти предприятия (финансы и учёт, менеджмент, маркетинг и логистика и т.д.), интегрируя и координируя их для достижения оперативных и стратегических целей.
Объекты контроллинга:
факторы производства;
пок-ли эфф-сти их использования;
показатели фин. состояния.
Цель контроллинга – предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.
Основные задачи контроллинга:
подбор или разработка критериев для оценки деят-сти предприятий – эффективных показателей (KPI);
сбор, обработка и анализ информации о факт. результатах деят-сти;
4) выявление и анализ причин отклонений факт. значений показателей от плановых;
5) разработка системы мероприятий для реализации целей предприятия.
Различают след. виды контроллинга:
стратегический;
оперативный.
Стратегический контроллинг – нацелен на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.
Оперативный контроллинг – нацелен на достижение текущих целей предприятия.
Основное отличие между стратегическим и оперативным контроллингом:
Стратегический контроллинг ориентируется на тенденции будущего периода;
Оперативный – на текущий период.
38. Основные элементы процесса контролинга.
Контроллинг – это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деят-сти предприятия (финансы и учёт, менеджмент, маркетинг и логистика и т.д.), интегрируя и координируя их для достижения оперативных и стратегических целей.
Цель контроллинга – предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.
Основные элементы процесса контроллинга:
1) сбор, обработка и анализ информации о факт. результатах деят-сти –собираются данные о результатах деят-сти предприятий по подобранным или разработанным раннее критериям для оценки – эффективных показателей (KPI);
2) выявление и анализ причин отклонений факт. значений показателей от плановых;
3) разработка системы мероприятий для реализации целей предприятия.
По результатам контроля менеджерами могут быть приняты след. решения:
ничего не предпринимать;
устранить возникающие отклонения;
пересмотреть контрольные стандарты.
Когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо принимать корректировку упр. решений.
39. Методики контроллинга ЦП: референтная модель ЦП SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) и сбалансированная система показателей BSC (Balanced Score Card).
Референтные модели – это эталонные (рекомендуемые) схемы организации деят-сти организаций, разработанные для конкретных отраслей и видов деят-сти.
Референтная модель ЦП SCOR (Supply Chain Operations Reference model) – была разработана и развивается международным Советом по ЦП (Supply Chain Counsil– SCC) в кач-ве межотраслевого стандарта УЦП.
Она была разработана для реализации УЦП. Это было вызвано необходимостью создания методики моделирования ЦП и одинакового понимания лежащих в основе этого метода процессов с последующей их оценкой.
С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри ЦП.
SCOR-модель включает в себя:
стандартное описание процессов УЦП;
стандартизацию взаимоотношений между бизнес-процессами;
стандартные метрики, позволяющие измерить и сравнить пок-ли эфф-сти процессов;
практики УЦП, которые помогают достичь лучших результатов.
SCOR-модель содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению ЦП. В SCOR-модели выделяют 5 базисных бизнес-процессов:
планирование;
закупка;
производство;
сбыт;
возврат.
SCOR-модель – эффективный инструмент диагностики ЦП, который позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения ЛС компании.
SCOR охватывает сферы:
1) управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку);
2) управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета;
3) управление мат. (товары) и немат. (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) – это концепция контроля достижения стратегических целей предприятия системой показателей по 4 направлениям:
«Финансы»;
«Клиенты (Маркетинг)»;
«Внутренние бизнес-процессы»;
«Обучение и рост».
Контроль осуществляется через так называемые ключевые показатели эфф-сти (КПЭ) – Key Performance Indicator (KPI).
40. Ключевые показатели эффективности KPI (Кеу Perfomance Indicators) как индикаторы эффективности процессов ЦП.
Ключевые показатели эфф-сти (КПЭ) – Key Performance Indicator (KPI) – система показателей, которая помогает организации оценить достижение целей.
KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата – определяют, какой результат был получен;
KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;
KPI эффективности – производные показатели, хар-щие соотношение полученного результата к затратам ресурсов;
KPI производительности – производные показатели, хар-щие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов.
При применении KPI необходимо придерживаться след. правил:
набор пок-лей должен содержать минимально необходимое их кол-во для обеспечения полноценного управления;
каждый пок-ль должен быть измерим;
стоимость измерения пок-ля не должна превышать упр. эффект от использования данного показателя.
Основные достоинства КРI:
мотивирование сотрудников на достижение целей предприятия;
контроль кач-ва выполнения обязанностей;
корректирование работы сотрудника по отстающему пок-лю;
принцип справедливости – тот, кто работал старательно, получает больше.
41. Современные формы УЦП.
Существуют след. формы УЦП:
Традиционные (статичные) ЦП;
Гибкие ЦП;
Адаптивные ЦП (АЦП);
Виртуальные предприятия (ВП).
Классическая (традиционная) система УЦП – создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени).
Суть концепции гибких (agile) ЦП – повышение уровня сервиса за счет:
увеличения скорости реакции ЦП на заказы потребителей;
увеличения гибкости ЦП относительно продуктовой программы на основе введения определенной избыточности ЦП (высокий уровень запасов, строительство новых дистрибьюторских центров вблизи клиентов и т.д.)
Для АЦП дополнительно к:
увеличению скорости реакции ЦП;
повышению гибкости ЦП;
+ характерно:
повышение устойчивости ЦП;
повышения адаптации ЦП.
Суть ВП – формирование единого информ. пространства (ЕИП), в котором могли бы оперативно формироваться ЦП под конкретный заказ клиента. При этом роль координатора заказа может перенимать любое предприятие в ВП. Состав партнеров (орг. структура ЦП) под каждый проект в ВП различен.
Существуют и другие формы УЦП, которые объединяют в себе различные элементы выше перечисленных форм.
42. Определение критериев классификации различных форм УЦП.
Развивающиеся современные формы УЦП очень многообразны.
В основу классификации различных форм УЦП могут быть положены след. критерии:
структура сети;
степень открытости;
центр организации взаимодействий;
принцип планирования;
ориентация в планировании;
роль ИТ;
конкуренция внутри сети и т.п.
В классификации различных форм УЦП выделяют 2 крайних случая – статичные ЦП и ВП. Ключевые критерии их классификации приведены в таблице.
Критерий |
Статичные ЦП |
ВП |
|
стабильная |
вариационная |
|
низкая |
высокая |
|
производитель конечной ГП |
«плавающий» центр |
|
|
оперативное |
|
выполнение объема работ согласно прогнозируемому спросу |
по заказам клиентов |
|
внутрисетевая ИТ-инфраструктура |
открытая ИТ-инфраструктура на основе Интернета |
|
практически отсутствует |
есть |
Классическая система УЦП создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени).
Суть ВП – формирование единого информ. пространства (ЕИП), в котором могли бы оперативно формироваться ЦП под конкретный заказ клиента. При этом роль координатора заказа может перенимать любое предприятие в ВП. Состав партнеров (орг. структура ЦП) под каждый проект в ВП различен.
Существуют и другие формы УЦП, которые объединяют в себе различные элементы выше перечисленных форм (н-р, гибкие ЦП, АЦП и пр.).