1 Фгбоу во «Воронежский государственный технический

университет»

2Аоно впо «Институт менеджмента, маркетинга и финансов»

Каждая организация для обеспечения стабильной работы в будущем, должна иметь четко определенные цели. Наиболее эффективной системой менеджмента является система стратегического менеджмента. Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического менеджмента, разработки стратегических планов. Отсюда, стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменению условий, как внешней, так и внутренней среды.

Состояние конкуренции в отрасли определяется следующими основными факторами:

- рыночной властью продавца;

- рыночной властью потребителей;

- угрозой вторжения новых участников рынка;

- угрозой появления продуктов-заменителей или услуг заменителей;

- стремлением организации всеми средствами добиваться выгодного положения среди конкурентов.

Появлению новых конкурентов на рынке могут помешать входные барьеры, выстроенные уже работающими в данной отрасли компаниями. Среди них можно выделить следующие: экономия, обусловленная ростом масштабов производства; дифференциация товаров и услуг; издержки переориентации; необходимость создания новой системы каналов распределения; политика государства (правительства).

Экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам.

Дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями, также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам.

Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает серьезные препятствия для вторжения в любую отрасль, требующую новых инвестиций и огромных капиталовложений.

Издержки переориентации связаны со сменой поставщиков, переобучением персонала, использованием передовых технологий, доступом к лучшим источникам сырья, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.

Новые конкуренты должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров и услуг. Если каналы сбыта ограничены, а существующие конкуренты занимают на них твердые позиции, проникновение в отрасль будет ограничено (1).

Правительство может лимитировать или вовсе исключить вторжение конкурентов в отрасль такими методами, как установление высоких таможенных пошлин, лицензирование или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Товары- заменители ограничивают прибыль и служат причиной снижения цены. Препятствиями на пути товаров-заменителей может стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламная атака на потребителей;

- производство новых, привлекательных продуктов;

- улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли.

Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, высокие постоянные затраты и выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); зрелость, насыщенность рынков. Такая ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей.

Увеличивая цену или снижая качество предлагаемой продукции, поставщики тоже могут оказывать давление на участников отрасли. Их сила также определяется наличием крупных компаний, отсутствием заменителей поставляемых товаров и услуг, способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

В подобной ситуации компаниям приходится вести экономическую борьбу и конкурировать не только с подобными себе производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Конкуренция со стороны покупателей выражается: в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания; сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Их сила зависит от сплоченности и концентрированности, степени важности товаров и услуг и диапазона их применения, однородности, уровня информированности и других факторов.

В условиях рынка потребность в различных услугах очень велика. Рыночная инфраструктура – это система, создающая условия для свободного обмена различных ресурсов: финансовых, трудовых, товарных, сырьевых, информационных, технологических, интеллектуальных. В настоящее время информационно-коммуникационный рынок, в частности, рынок сетей сотовой подвижной связи общего пользования (СПС ОП) является не только средством коммуникационной связи всевозрастающего потока потребителей, но и источником существенного дохода бюджета страны.

Стратегия – комплекс принимаемых решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится (2).

Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных определенной иерархией. Вершину пирамиды возглавляет главная цель, при достижении которой компания получает желанную прибыль. Она достигается путем решения общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды – система относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных подразделений организации и их внутренних структур. И, наконец, третий уровень – основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели – то есть, те которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом – это стратегические цели (3).

Для установления эффективного соответствия между возможностями рынка и ресурсами компании, необходимо использовать корпоративную стратегию.

Корпоративная стратегия (4) – это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает её основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, природу экономических и внеэкономических достижений (рис. 1).

Выделяются два взаимосвязанных, но поддающихся разделению в целях теоретического анализа аспекта. Первый из них – формулирование стратегии, а второй – её осуществление. Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Необходимо в максимальной степени оценить способность компании использовать существующие возможности и противостоять рискам. Необходимо также принять во внимание – какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение.

Методика формирования стратегий рыночной конкуренции включает в себя следующие этапы:

- определение необходимого сегмента рынка, так как уровень конкуренции между различными сегментами рынка будет различным;

- сбор информации об уже применяемых стратегиях организациями для достижения ими конкурентоспособности на данном сегменте рынка;

- выявление степени влияния внутренних и внешних факторов на деятельность организаций с целью нахождения тех факторов, на которые можно оказывать влияние, изменяя их;

- определение границ конкурентоспособности организации на основе выявленных внутренних и внешних факторов;

- осуществление выбора конкретной стратегии рыночной конкуренции;

- реализация выбранной стратегии с целью укрепления своих позиций на своем сегменте рынка;

Предполагаемая методика формирования стратегий оценки охватывает все процессы предприятия, что обеспечивает системный взгляд на предприятие, который позволяет создать комплексный план перспективного развития.

Литература

1. Портер М. Э. Конкуренция: Учебное пособие. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. - 495 с.

2. Кузьмина М.С. О влиянии рыночной конкуренции на выбор предприятиями стратегии развития// Научно-практический вестник «Энергия». – 2000. - № 4(42). – С.138-141.

3. Кудрявцева Н.Н. Реализация сбалансированной системы показателей на предприятии // Инновационный Вестник Регион. 2012. № 2. С. 27-34.

УДК 658.12

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ИННОВАЦИИ НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ НА ОСНОВЕ ЯПОНСКОЙ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ

В.Ю. Пестов, канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

В условиях инновационной экономики для достижения наибольшей результативности и эффективности деятельности высокотехнологичных предприятий российскую практику научной организации труда необходимо дополнять японской практикой организации рабочих мест по системе 5S.

Это обусловлено тем, что не требуя практически никаких значительных инвестиций, система 5S позволяет не только наводить порядок на рабочих местах – повышать производительность, но и позволяет обеспечить необходимые стартовые условия для серьезных производственных и организационных инноваций на высокотехнологичных предприятиях.

Система 5S – это система улучшения производственного процесса, основными целями которой являются совершенствование организации рабочих мест, снижение потерь и повышение производительности труда [1].

Данная система включает в себя 5 компонентов (5 шагов), которые в совокупности образуют методологию организации, развития и поддержания продуктивной производственной среды:

1. Сортировка (Сэйри):

Данный принцип заключается в том, что все инструменты, материалы, оборудование, используемые на рабочем месте должны быть сортированы: 

- на используемые постоянно (используются в данный момент); 

- используемые иногда (могут быть использованы в работе, но в данный момент не применяются); 

- неиспользуемые (в процессе сортировки помечаются «красной меткой», а затем удаляются из рабочей зоны). 

2. Соблюдение порядка (Сэйтон): – это организация хранения необходимых предметов, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Необходимые инструменты, технологическая оснастка и другие предметы должны быть промаркированы для их быстрого поиска. Кроме того, они должны быть расположены на определенных местах производственной площади так, чтобы были легко доступны для каждого использующего их работника.

3. Содержание в чистоте (Сэйсо): соблюдение рабочего места в чистоте и порядке.

Для этого необходимо:

- разбить рабочую область на зоны. Создать схемы с расположением производственного оборудования, рабочих мест, неиспользуемого пространства и т. д.;

- назначить специальную группу, которая будет отвечать за наведение чистоты;

- выбрать время, когда будет производиться уборка.

4. Стандартизация (Сэйкэцу): документированное оформление технологических операций, использование стандартных инструментов и внедрение лучшего опыта.

Необходимо разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

5. Совершенствование (Сицукэ): поддержание процесса улучшений, контроль за технологическими операциями и внедрение системы 5S в корпоративную культуру.

Некоторые предприятия называют свою систему “6S”. Шестая буква S обозначает слово safety – безопасность.

Идея названия 6S лежит в основе того, что на таких предприятиях желают подчеркнуть безопасность, как часть производственной культуры.

В этих компаниях существуют специальные подразделения осуществляющие работу в области безопасности труда, кроме того, эту работу легко объединить с деятельностью в рамках системы 5S

Таким образом, в ежедневной работе высокотехнологичного предприятия система 5S позволяет поддерживать организованность и прозрачность – важные условия непрерывного и эффективного протекания производственного процесса на предприятии [2].

Развертывание системы 5S на высокотехнологичном предприятии должно включать в себя следующие блоки.

1. Подготовка к внедрению системы 5S.

2. Обучение руководителей предприятия системе 5S.

3. Обучение руководителей производственных подразделений и рабочих системе 5S.

4. Внедрение системы 5S на участке, в цехе, на всем предприятии.

5. Проведение аудитов в рамках системы 5S с использованием так называемых чек-листов.

6. Подведение итогов внедрения системы 5S на участке, в цехе, на всем предприятии.

Важно, чтобы на предприятиях система внедрялась поэтапно с пилотного проекта в каком-либо структурном подразделении, а только после этого переносилась на всю организацию.

Кроме того, необходимо разработать и внедрить соответствующую систему мотивации для снижения сопротивления изменениям со стороны работников предприятия.

Для повышения эффективности работы необходимо провести конкурс на лучшее подразделение по системе 5S с последующим вознаграждением сотрудников данного лучшего подразделения [3].

Успешное внедрение системы 5S позволит высокотехнологичным предприятиям добиться целого ряда результатов, а именно [4]:

• сокращения времени наладки оборудования;

• сокращения потерь рабочего времени;

• сокращения продолжительности цикла;

• увеличения рабочего пространства;

• повышения надежности оборудования;

• раскрытия интеллектуального потенциала сотрудников в организации рабочего места и порядка выполнения работы.

Литература

1. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Л. Джордж; [пер. с англ.]. – М.: Альпина Биз-нес Букс, 2005. 402 с.

2. Кривякин К.С. Критерии определения наукоемкости производства / К. С. Кривякин // Организатор производства. – 2012. - № 2 (53). - С. 25-29.

3. Пестов В.Ю. Повышение эффективности функционирования предприятия как основа обеспечения его конкурентоспособности / В.Ю. Пестов // В сборнике: Экономика, организация производства и управление на предприятиях Воронеж, 2003. С. 36-37.

4. Решетов В.В. Методический подход к оценке конкурентоспособности предприятия / В.В. Решетов // Организатор производства. В сборнике: Экономика, организация производства и управление на предприятиях. Воронеж, 2007. С. 90-93.

УДК 658

ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ МЕЖФИРМЕННОГО СОТРУДНИЧЕСТВА В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

А.В. Полукеева, аспирант

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический

университет»

В последнее десятилетие активно происходит формирование новой экономики, базирующейся на генерации и распространении знаний и инноваций, что обусловливает рост популярности сетевых форм хозяйственной деятельности. Кроме того, приверженцами инновационного подхода отмечается необходимость преобладания кооперативной формы взаимодействия над конкурентной, на что указывает выдвижение в июне 2012 г. Россией варианта кластерной политики, нацеленного на создание двадцати пяти территориальных кластеров [1]. Несмотря на это, состояние развития сотрудничества в стране характеризуется невысоким уровнем. В связи с этим автором представляется необходимым развитие межфирменного сотрудничества. Организация межфирменного сотрудничества заключается в установлении временной и пространственной структуры данного процесса. Отсюда следует, что в первую очередь межфирменное сотрудничество в инновационной деятельности нуждается в алгоритмизации процесса своего развития. Предлагаемый автором порядок установления определенного типа межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности включает в себя одиннадцать необходимых стадий.

Сотрудничество в инновационной деятельности возникает в ответ на определенную проблему или открывающуюся возможность. Отправной точкой в установлении межфирменного сотрудничества является сосредоточение внимания на необходимости его построения.

Первым этапом является выявление ряда проблем, которые могут быть решены, и ряда возможностей, которые могут быть предоставлены, благодаря сотрудничеству в инновационной деятельности.

Вторая стадия заключается в выборе партнера по инновационной деятельности. Круг всех возможных партнеров в инновационной сфере был выделен Х.Г. Гемюнденом и включает в себя следующих участников [2]: государство, поставщиков, научно-исследовательские организации и институты, сопоставщиков, конкурентов, консультантов, покупателей и дистрибьюторов.

На третьей стадии определяются возможные выгоды от сотрудничества в инновационной деятельности для партнера.

В случае если сотрудничество является взаимовыгодным, происходит переход к стадиям инициации межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности.

На четвертом этапе происходит установление межфирменных взаимоотношений. Одним из типичных видов деятельности по их инициации является участие в промышленных выставках и конференциях. Установлению сотрудничества в инновационной деятельности способствует и публикация информации о предприятии в промышленных изданиях, а также регулярное изучение таких журналов с целью выявления потенциальных партнеров. Инициация межфирменных взаимоотношений путем личных встреч представителей предприятия и потенциальных партнеров обеспечивает понимание того, что конкретно хочет получить каждый участник совместной деятельности.

Пятая стадия установления межфирменных взаимоотношений в сфере инновационной деятельности предполагает определение типа предполагаемого сотрудничества. Оно может быть как формальным, оформленным в юридической, договорной форме, так и неформальным; постоянным, в рамках конкретного проекта или разовым, не связанным с определенным проектом. Кроме того, сотрудничество может иметь двустороннюю или многостороннюю форму взаимодействия, в том числе представлять собой межфирменную сеть.

Дальнейшие шаги построения межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности связаны с координацией межфирменного обмена.

Учитывая, что при совместной инновационной деятельности нескольких организаций, каждая из них имеет свои собственные представления о методах и инструментах ведения бизнеса, возникает необходимость строгого соответствия общих и частных целей. Следующий этап заключается в определении вклада партнеров и согласовании требований каждого.

На следующей стадии происходит определения способа принятия ключевых решений. Если в межфирменном сотрудничестве участвуют несколько партнеров, то все они могут иметь равные полномочия, а решения являться совместными. В случае же большого количества участников можно сформировать более сложную структуру принятия решений, которая будет основана на создании иерархии управления или избрании представительного руководящего органа.

Затем в соответствии с поставленными целями необходимо уточнить, какие задачи должны быть решены, и как они могут быть разделены между партнерами. На восьмой стадии необходимо установить формальные роли и процедуры, а согласно им, в свою очередь, на девятом этапе должен быть определен состав сотрудников, которых предполагается привлечь для участия в реализации межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности.

Также следует отметить, что чем выше уровень развития коммуникации, тем лучше происходит обмен информацией между всеми участниками совместной инновационной деятельности. Поэтому следующий этап выбор каналов коммуникации. В процессе их развития важно учитывать тот факт, что внешние коммуникации взаимосвязаны с внутренними, а значит необходимо учитывать медиативный эффект, который может оказывать организационный дизайн компании, отличающийся стимулированием ее сотрудников к получению знаний и информации, внутренней коммуникации и эффективному распределению обязанностей [3].

И, наконец, синхронизация инновационной деятельности партнеров невозможна без информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов совместной инновационной деятельности ожидаемым. Одиннадцатый этап связан с обеспечением обратной связи. Хорошо организованная обратная связь является важным источником данных для принятия управленческих решений по оптимизации межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью контроля реализации межфирменного сотрудничества. Контроль, а значит и система отчетности, могут быть как внутренне ориентированными (например, контроль вклада каждого отдельного работника или качества коммуникационной деятельности на уровне предприятия), так и внешне ориентированными (например, контроль вклада партнеров или результативности от совместной инновационной деятельности в целом).

Таким образом, представленный обобщенный порядок построения межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности, состоящий из одиннадцати обязательных стадий, обеспечивает реализацию управленческих задач по установлению определенного типа межорганизационного взаимодействия. Данный порядок становления межфирменного сотрудничества в инновационной деятельности может выступать действенным инструментом повышения эффективности управления обозначенным бизнес-процессом и инновационной деятельностью предприятия в целом.

Список литературы:

1. Смородинская Н.В. Территориальные инновационные кластеры: мировые ориентиры и российские реалии / Н.В. Смородинская // XIV международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества. Кн. 3 / отв. ред. Е.Г. Ясин. М.: НИУ ВШЭ, 2014.− С. 389-399.

2. Gemünden H.G. Network configuration and innovation success: An empirical analysis in German high-tech industries / H.G. Gemünden, T. Ritter, P. Heydebreck – 1996 − №13. – Pp. 449-462.

3. Хомич С.Г. Межфирменная кооперация в инновационной деятельности: теоретические основы анализа / С.Г. Хомич // Вестник С.-Петерб. ун-та – 2014 – Вып. 3. – С. 135-170

УДК 658.511.1