А.А. Мордовцев, а. А. Боева

ПРИНЦИПЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА В РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ

Принцип учета особенностей различных сегментов рынка основывается на богатой практике рыночных отношений, которая показала, что потребители на рынке не выступают единым, монолитным сообществом. Они по-разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же свойствами. При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынок, и приобретает то из них, которое в наибольшей мере удовлетворяет его потребности. При этом потребитель выясняет степень соответствия параметров продукции собственным потребностям и финансовым возможностям.

Поскольку потребности каждого отдельного покупателя складываются под воздействием обширного комплекса факторов, оценки одного и того же товара разными потребителями могут не совпадать. Соответственно, неодинаковыми будут и их предпочтения, обусловливающие закономерности потребительского выбора. Следовательно, каждым потребителем уровень конкурентоспособности конкретного вида продукции будет оцениваться сугубо индивидуально. Поэтому неправомерна идея о некоей абсолютной конкурентоспособности продукции, не связанной с конкретным рынком.

Однако совокупный спрос представителей какой-либо референтной группы потребителей концентрируется, как правило, вокруг некоторого уровня качества и цены товара, ввиду того что на мотивы их поведения оказывают воздействие схожие внешние факторы. Выпуская продукцию с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента удовлетворять существенную часть всего платежеспособного спроса. Оптимальным принято считать сегмент, к которому относятся 20% потребителей продукции данного вида, приобретающих примерно 80% товара. Вместе с тем не следует ставить знак равенства между массовостью продаж и сильной конкурентоспособностью продукции, так как продукция может быть ориентирована на узкие слои более состоятельных потребителей. В каждый конкретный момент времени структура платежеспособного спроса вполне определенна, что позволяет осуществлять сегментацию потребителей по значимости (важности) отдельных показателей качества и величине их бюджетных ограничений. Таким образом, конкурентоспособность продукции на разных сегментах потребительского рынка является различной. Потребители, сегментированные по указанным критериям, имеют различную структуру установок и по-разному оценивают конкурентные преимущества и недостатки продукции. Для обеспечения ее конкурентоспособности необходимо осуществлять правильную сегментацию потребителей.

Принцип квазистабильности рыночной конъюнктуры заключается в том, что конкурентоспособность продукции - это понятие относительное, четко привязанное не только к конкретному рыночному сегменту, но и к определенному моменту времени. При неизменности качественных и стоимостных характеристик продукции ее конкурентоспособность может меняться в довольно широком диапазоне за непродолжительные периоды времени. Для того, чтобы избежать внутренней несогласованности основных параметров модели оценки конкурентоспособности продукции, необходимо рассматривать такой период времени, в течение которого должны быть неизменны психологические аспекты восприятия полезности товаров субъектами рыночных отношений, производственные возможности производителей и покупательская способность потребителей, рыночные позиции конкурентов и прочие условия. В качестве основных факторов определения длительности периода неизменности рыночной конъюнктуры могут выступать уровень доходов и структура расходов потребителей, мода, привычки; качественные скачки в науке, технике, торговле и других областях знаний; инструменты государственного управления экономикой (тарифы, ГОСТы, квоты, лимиты и т.п.); принципы общественно-политического устройства; элементы конкурентной среды, скорость реакции субъектов рыночных отношений на действия друг друга и (или) конкурентов и т.д. Пороги несравнимости, характеризующие колебания вышеописанных факторов как ничтожные, а состояние рыночной конъюнктуры как статичное, устанавливаются экспертным путем на основе опыта и суждений специалистов в области маркетинга. Хотя данные периоды времени крайне малы с точки зрения возможных изменений внешней и внутренней среды, они достаточно продолжительны для того, чтобы собрать статистическую информацию для построения эконометрической модели. Все события должны быть синхронизированы в дискретных временных интервалах. Так, например, доходы и расходы потребителя должны производиться в течение рассматриваемого периода, а их величина и структура - меняться только от периода к периоду. Данная модель поведения в большей мере реализуется производителями. Любой предприниматель будет стремиться продавать продукцию по цене как можно выше себестоимости. Необходимо отметить, что даже те предприятия, которые используют в своей конкурентной борьбе демпинговые цены, прекрасно осознают, что данный инструмент приемлем лишь как один из тактических приемов выдавливания конкурентов с определенного рыночного сегмента, а не как фактор стратегического развития фирмы, долгосрочный инструмент укрепления своей рыночной позиции. Каждый производитель стремится использовать все резервы для получения максимальной отдачи от имеющихся в его распоряжении ресурсов. Любые усилия в сфере повышения качества продукции или снижения себестоимости мотивированы лишь одним - получением дополнительной выгоды, которая может выражаться в усилении конкурентной позиции и (или) повышении доли прибыли предприятия в цене продажи.

Действия большинства потребителей продукции также подчинены принципу рациональности. Приверженность рациональному поведению повышается с ростом доли расходов потребителей на удовлетворение данной потребности или с ужесточением контроля над процессом расходования средств. Оба этих фактора характерны для описания поведения потребителей товаров промышленного назначения. Каждый потребитель стремится получить за свои деньги максимум с точки зрения количества и качества продукции. Большую часть потребительского пространства можно охарактеризовать рациональным спросом, т.е. спросом, обусловленным качествами, присущими данному товару.

Нерациональный спрос означает, что часть совокупного спроса обусловлена какими-то другими факторами, не связанными с качеством товара. Для любой категории товаров выделяют три составляющие нерационального спроса:

- внешние воздействия на ощущаемую полезность товара; - спекулятивный спрос; - иррациональный спрос. Наиболее значительная часть нерационального спроса определяется внешними воздействиями на полезность товара. Величина ощущаемой потребителями полезности, извлекаемая из данного товара, увеличивается или уменьшается от того, покупают ли другие потребители этот товар, либо товар имеет более высокую цену по сравнению с другими аналогичными товарами. Все последствия воздействия этих факторов на спрос описываются соответствующими эффектами. Эффект присоединения к большинству подразумевает увеличение спроса на товар из-за того, что его покупают другие члены данной группы потребителей. Если большинство действует рационально, то и действия меньшинства также можно считать рациональными.

Принцип преимущественно рационального поведения субъектов рынка основан на предположении, что поведение каждого из субъектов рыночных отношений - будь то потребителя или производителя - можно рассматривать как серию взаимосвязанных рациональных действий с заранее определенной целью. Суть этих действий состоит в том, что субъект выбирает рациональные цели только в соответствии с его естественными и разумными социальными потребностями, тщательно рассчитывает оптимальный путь к удовлетворению потребностей.

Литература

1. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник.-М: Маркет ДС, 2008.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006.

Воронежский государственный технический университет

УДК 330.3

Т.А. Некрасова, Н.С. Коталевский, С.В. Гладкий

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ В РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В данный момент развития России ставит перед собой самые амбициозные цели, такие как достижение высокого уровня жизни населения, закрепление на мировом рынке, повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров, в том числе и за счет использования и внедрения инноваций.

В данной статье мы поговорим о развитии Российской Федерации в инновационном ключе. А именно: проанализируем распределение инновационных проектов по отдельным отраслям, рассмотрим показатели инновационного развития России.

Уже сейчас приходится констатировать, что Россия отстаёт от других ведущих стран по внедрению инновационных разработок. К примеру, у Японии эти сроки составляют от 2 до 5 лет, а у США от 1 до 3 лет [1].

В 90-х годах был создан в России «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере» с целью создания удобной среды для предпринимателей, в том числе для развития науки и инновационной системы. При создании данного фонда одной из основных задач, которую требовалось решить, была задача сократить сроки внедрения научных разработок и осуществить

постепенный переход к работе с научно-исследовательскими и опытно конструкторскими работами российских компаний [2]. 

Активная политика по инновационному развитию началась после избрания В.В. Путина на второй президентской срок.

Уже в 2009 году Госдума РФ приняла ФЗ № 217-ФЗ, что позволило научным и образовательным учреждениям, финансирующимся за счет государственного бюджета, соучреждать организации в целях применения на практике интеллектуальной деятельности и их результатов и вносить в качестве вклада в уставной капитал объекты собственной интеллектуальной собственности 2].

Также в России был создан инновационный центр “Сколково”, который должен быть стать соперником Кремниевой долины в США. В “Сколково” начали разрабатывать передовые технологии 20-21 века для оборонной промышленности, сельского хозяйства и других отраслей экономики [3].

Это лишь несколько примеров того, с помощью каких организаций происходит внедрение инноваций в стране.

Также создавались научно-отраслевые центры и в крупных городах России – в Новосибирске, Екатеринбурге и других городах, которые помогают малому и среднему бизнесу внедрить в практическую деятельность свои разработки [1].

На рисунке 1 показано распределение инновационных проектов по отдельным отраслям в России в 2017 году.

Рис. 1. Распределение инновационных проектов

по отдельным отраслям в России в 2017 году

Что касается показателей инновационного развития России, то по данным рисунка 2 предприятий, осуществляющих технологические инновации, 10% от их общего числа. Затраты на технологические инновации в РФ в 2010-2015гг. увеличились практически в 3 раза – с 400,8 млрд. в 2010 году до 1203,6 млрд. руб. в 2015 году [5]. Доля России на мировых рынках высокотехнологичных товаров составляет 0,3%, доля экспорта российских высокотехнологичных товаров – 0,25%, валовая добавленная стоимость инновационного сектора в ВВП – 13%, доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции – 5%, внутренние затраты на исследования и разработки в ВВП – 1,3%.

Рис. 2. Показатели инновационного развития РФ, %

(Источник РНИИС)

Немаловажным фактором является участие в инновационном развитии страны не только государства, но и частных инвесторов, что способствует скорейшей реализации конкурентоспособных продуктов для внутреннего и зарубежного рынка [3].

Есть ещё один важный фактор – это создание технопарков, инновационных институтов, которые занимаются созданием, разработкой и патентованием различных разработок. Последнее стало очень актуальным, так как при использовании чужого патента необходимо отдавать часть прибыли за разрешение на его использование [1].

Таким образом, в настоящее время в России многие предприятия частного сектора не заинтересованы в продвижении каких-либо значимых проектов, а у государства на всех финансирования не хватит. По этой причине Россия отстаёт от других развитых стран по развитию инновационных технологий [4].

Литература

1. Заславская О. Тратим больше США, получаем – меньше/ Ольга Заславская// News Detail. - 23.03.2010 Режим доступа: http://www.newsland.ru

2. Инновационное развитие России http://futureaccess.ru/Medaicenter/biznes-stati/innovinrus/

3. Оганесян Т. Не такое уж страшное Сколково/ Тигран Оганесян// Эксперт. - №50 (734). Режим доступа: http:// www.expert.ru

4. Письмо Президента Российской Федерации «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2020 года и на дальнейшую перспективу» N Пр-576 от 30.03.2002 г.

5. Старушкин Р.С. Анализ внедрения инноваций и передовых производственных технологий в Российской Федерации/ Р.С. Старушкин, Т.А. Бородина // В сборнике: Вопросы экономики, организации и управления в хозяйствующих субъектах, 2016. – С. 110-113.

Воронежский государственный технический университет

УДК 330.3

Т.А. Некрасова, Н.С. Коталевский, С.В. Гладкий

ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Актуальность темы данного исследования связана с необходимостью выхода на новые рубежи в сфере высоких технологий и в инновационном секторе экономики России, что обусловлено проблемами конкурентоспособности отечественных товаров, ограниченными запасами сырья и отсутствием долгосрочных инвесторов. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. В последние годы произошло качественное изменение роли инноваций как в деятельности отдельных предприятий, так и в российской экономике в целом. Инновации превращаются в реальный механизм, который при должном финансовом обеспечении и необходимом государственном регулировании становится неотъемлемым условием развития и эффективного функционирования инновационных и конкурентоспособных предприятий. Как следствие этого, инновационная деятельность стала иметь мультипликационный эффект. Резкое, кратное повышение инновационной активности существующего бизнеса и динамики появления новых инновационных компаний является одной из ключевых задач, поставленных Стратегией инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года [2].

В условиях экономической нестабильности и санкционных ограничений возрастает актуальность развития инновационной деятельности в сельском хозяйстве. Опыт развитых стран доказывает, что инновационная деятельность, является залогом обеспечения экономической безопасности и снижения зависимости национальных экономик от конъюнктуры мирового рынка.

Исследование международных рейтингов свидетельствует о том, что в настоящее время продолжается отставание Российской Федерации от мировых лидеров, занимающих прочные позиции в глобальном инновационном пространстве. В связи с этим актуально изучение современного состояния инновационной деятельности в Российской Федерации и выявление проблем, сдерживающих ее полноценное развитие [1].

Рассмотрим интенсивность инновационного развития на примере сельского хозяйства.

Инновационная деятельность крупных и средних организаций сельского хозяйства характеризуется низкой интенсивностью: в 2016 г. удельный вес предприятий, осуществлявших технологические инновации, в их общем числе составил лишь 3,4%. Для сравнения, в промышленном производстве аналогичный показатель достигает 9,2%. Максимальное значение уровня инновационной активности в сельском хозяйстве зафиксировано в сфере животноводства (3,9%) и растениеводства (3,7%). Масштабы инновационных процессов в других аграрных отраслях незначительны и не оказывают существенного влияния на общие тенденции. Большинство инновационных сельскохозяйственных предприятий (около 70%) осуществляют технологические инновации с привлечением сторонних организаций, что зачастую обусловлено нехваткой или отсутствием собственной научно-исследовательской базы [4].

Затраты на нововведения технологического характера в сельском хозяйстве явно не соответствуют задачам интенсивного развития отрасли. В 2016 г. их объем составил порядка 15 млрд руб., основная часть которых (почти 80%) приходилась на растениеводство и животноводство. Интенсивность затрат на технологические инновации (т.е. их доля в общем объеме отгруженной продукции) оказалась равной 0,9%, что вдвое ниже среднего значения в промышленном производстве. По данному индикатору отечественное сельское хозяйство также уступает показателям европейских стран (в Нидерландах — 8,5%; Норвегии — 2,4%; Дании — 1,9%; Испании — 1,3%).

В структуре затрат на технологические инновации в сельском хозяйстве преобладают инвестиции в приобретение машин и оборудования (50,3%), что характерно и для отраслей промышленного производства. Расходы на исследования и разработки составляют лишь восьмую часть (в промышленном производстве — 23,6%), отражая низкий спрос агробизнеса на результаты научно-технической деятельности (рис. 1).

Рис. 1. Структура затрат на технологические инновации организаций сельского хозяйства по видам инновационной

деятельности в 2016 году, %

Организации сельского хозяйства отличает высокая доля расходов на инжиниринг (17,7%), вдвое превосходящая соответствующую величину в промышленном производстве. В растениеводстве данный показатель достигает 37,5%. Доли затрат на другие «интеллектуальные» виды инновационной деятельности — приобретение новых технологий, программных средств, маркетинговые исследования, обучение и подготовку персонала — незначительны (суммарно менее 3%).

Инновационная деятельность преимущественно реализуется за счет собственных средств предприятий, составляющих 59,3% в общей структуре затрат на технологические инновации (рис. 2). Второе место среди источников финансирования занимают кредиты и займы (39%), поскольку сельскохозяйственные предприятия зачастую не имеют достаточных финансовых ресурсов для осуществления долгосрочных инвестиций. Вклад других источников минимален: бюджетная поддержка суммарно обеспечивает лишь 1,1% затрат на технологические инновации (в том числе, 0,5% — за счет средств федерального бюджета; 0,6% — за счет средств бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов); иностранные инвестиции — 0,5% [3].

Ключевой результирующей характеристикой инновационной деятельности предприятий, отражающей их вклад в экономику страны, является производство продукции, основанной на новых и усовершенствованных технологиях. В 2016 г. объем инновационных товаров, работ, услуг сельскохозяйственных предприятий достиг 22,2 млрд. руб., две трети которых приходилось на сферу животноводства.

 

Рис. 2. Структура затрат на технологические инновации организаций сельского хозяйства по источникам финансирования в 2016 году, %

Рассмотрев на примере инновационной деятельности в сельскохозяйственном секторе России можем выделить несколько факторов сдерживающих инновационный рост в стране. Сдерживание роста обусловлено нехваткой или отсутствием собственной научно-исследовательской базы, малая доля государственного финансирования инновационных исследований, непринятие предпринимательской средой инновационной деятельности, как рычага для существенного роста бизнеса.

Литература

1. Агентство Стратегических Инициатив

 http://asi.ru/

2. Ильчиков М.З. Проблемы инновационного развития экономики России. Теоретические аспекты: монография / М.З. Ильчиков. 2017

3. «Инновационная деятельность организаций сельского хозяйства» https://issek.hse.ru/news/209489796.html

4. «Финансирование инновационной деятельности Российской Федерации»

https://cyberleninka.ru/article/n/finansirovanie-innovatsionnoy-deyatelnosti-v-rossiyskoy-federatsii

Воронежский государственный технический университет

УДК 338.2

Ю.В. Пахомова, Т.С. Наролина

КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

Предприятия осуществляют внедрение управленческих информационных систем, дающих возможность снизить негативное влияние функциональных иерархий. Молодые предприятия имеют больше возможностей для этого. Новые информационные технологии формируют предприятия с многовариантной, многогранной и синтезированной структурой. Это происходит вследствие внедрения разных методов и средств.

Предприятия стремятся к осуществлению стратегических изменений организационного, экономического, научного и технического направлений в развитии, выбирая методы управления, регулирующие рыночные отношения важных сторон деятельности в ситуации ограничения ресурсов. В связи с этим большой интерес приобретают процессы, регулирующие деятельность, осуществляемую предприятиями и потребителями товаров и услуг, позволяющие сочетать интересы и принципы руководства.

В деятельности предприятия большое значение имеет бизнес-процесс и структурные единицы, подразумевающие разработку и реализацию наиболее эффективного метода управления. Портфельный анализ позволяет выбрать решение, принимая во внимание собственный капитал, а также начальное сочетание актива предприятия и инвесторов. Ликвидность актива обеспечивается правильной стратегией и тактикой развития.

Портфельный анализ позволяет установить рыночные возможности предприятия, деловое окружение, стратегические цели, перспективность бизнеса, определить какому бизнесу необходимо оказать поддержку, какой сохранить или изъять. Актуальность данной проблемы заключается в выборе решения, отвечающего требованию минимизации расходов, а не дополнительных инвестиций, т.к. монопольное право продукции предприятий обеспечивает конкурентоспособность. Рынок услуг характеризуется высокой ликвидностью, что также приводит к увеличению конкурентных преимуществ. В связи с этим целью портфельного анализа является обоснование потребности в человеческом, производственном, финансовом и информационном потенциале предприятия. Поэтому, именно реинжиниринг бизнес-процессов позволяет достичь организационного изменения, повысить эффективность процессов.

Реинжиниринг как подход, позволяющий реформировать рынок услуг, включает проектное управление, учитывающее функциональное деление направления, характеризующее деятельность предприятия.

Ориентация организационной структуры предприятия - операционная модель рынка услуг. Формирование горизонтальных подразделений организационной структуры предприятия соответствует уровням управления организационной структуры предприятия, в основе которой лежит операционная модель. Бизнес-процессами происходит охват всех уровней управления. Вследствие этого выполнение различных процессов продаж требует согласованности работы подразделений.

Возможность сконцентрировать ответственность в одном лице позволяет привести к минимизации издержек. Этого позволяют достичь специализированные (постоянные или временные) подразделения предприятия с ориентацией на конкретные процессы.

Функциональные подразделения содержат сотрудников, а также временных специалистов. Матричная структура предприятия обеспечивается проектным подходом, в соответствии с которым происходит «пересечение» проектных групп с функциональными подразделениями, что соответствует TOM-модели.

Вследствие этого необходимо использовать концепцию, позволяющую обработать запросы потребителей, которая включает три этапа:

I. Первый этап позволяет обработать первичные запросы потребителей, представленные единой точкой, осуществляющей выполнение следующих действий:

• классификацию и фиксацию запросов потребителей;

• нахождение решения и доведение до потребителей;

• переадресация запросов в Центр компетенций, соответствующий классификационным признакам.

II. На втором этапе можно произвести инициацию проекта центрами компетенций (технического качества, а также качества в обслуживании). С помощью службы продажи выполнятся углубленный анализ запросов абонентов, включающий:

• классификацию запроса;

• выполнение диагностики и консультаций профильных подразделений предприятия;

• простым случаям соответствует нахождение решения, а также доведение до потребителей;

• сложным случаям соответствует инициация проекта, соответствующего требованиям потребителей.

III. На третьем этапе происходит исполнение проекта и нахождение решений проблем потребителей, выполнение проектных команд, формируемых для каждой отдельной проблемы.

Продажа продукции предприятий, изменения в обслуживании корпоративного сектора потребителей являются высокоприоритетными процессами, характеризующими деятельность предприятий сферы услуг. Данные процессы являются эффективными, если процессы продажи, максимально удовлетворяют потребности потребителей в деловом секторе.

В соответствии с этим, реализации инновационных составляющих должен сопутствовать интеллектуальный, физический, финансовый, кадровый инновационный потенциал предприятия. Бизнес-процессы предприятий на основе стандартизации процесса продажи, систематизированная операционная деятельность способствует повышению доходности и привлекательности продукции, предоставляемой потребителям.

Литература

1. Бейнар, И. А. Методологические основы формирования экономической оценки информационной безопасности региона [Текст] / И. А. Бейнар // Регион: системы, экономика, управление. – 2011. – № 4(15). – С. 48-52.

2. Минцберг, Г. Стратегический процесс [Текст] / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – 688 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

3. Барановская, Т.П. Информационные системы и технологии в экономике [Текст]: учеб. для вузов / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семёнов, А.И. Трубилин; Под ред. В.И. Лойко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Видяпина, В.И. Россия на пути к новой экономике [Текст]. К 100-летию Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. К 150-летию со дня рождения Г.В. Плеханова: Монография / В.И. Видяпин, Г.П. Журавлева. – М., 2006.

5. Соколова, И. Антимонопольная политика ведет к повышению конкурентоспособности [Текст] / И. Соколова // Конкуренция и рынок. 2004. № 23.

Воронежский государственный технический университет

УДК 338.27

Ю.В. Пахомова, А.А. Боева

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В настоящее время предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на предприятиях. Стратегическое планирование должно обеспечивать  основные параметры эффективности развития предприятия, такие как, устойчивое положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды.

К основным принципам формирования стратегии относятся:

• принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;

• принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;

• принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;

• принцип приоритетности человеческого фактора;

• принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля;

• принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;

• принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

На конкурентоспособность оказывают влияние внутренние факторы, такие как: недостаточная эффективность управления инновационными процессами, отсутствие структуры и координации; слабое развитие политики маркетинговых технологий; безнадежно устаревшее оборудование, потеря технологий; высокие издержки; низкий процент адаптации научных разработок и исследований к условиям работы предприятий и т.д. Основное предназначение стратегического управления предприятием - создание объективных предпосылок для обеспечения успеха путем выбора направлений действий, их характера и правильного распределения ресурсов. Предприятие, являясь сложным образованием, обладает определенными характеристиками. При управлении предприятием необходимо выбрать систему управления промышленным предприятием; определить состав системы управления промышленным предприятием; обосновать методику управления предприятием. Для того, чтобы производственная система предприятия эффективно работала в любых условиях хозяйствования необходимо установить цели развития системы, условия работы системы управления. В современных условиях решение конкретных задач, связанных с повышением эффективности деятельности предприятий всех форм собственности, практически невозможно без проведения серьезной диагностики состояния этих предприятий. На основании исследования можно сказать, что разработка стратегических концепций развития предприятия позволит оптимизировать портфель бизнесов и определить приоритеты в кратчайшие сроки. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений Разработка стратегической концепции развития предполагает решение следующих задач: формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов и формирование организационной структуры.

Литература

1. Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ 2006.-123 с.

2. Идрисов, А. Стратегия на ключевых компетенциях и динамических способностях // Экономические стратегии. - 2006. - № 1. С. 11-19.

3. Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4,С.31-39.

4. Попов, С. Сценарное планирование и стратегический анализ // Стратегический менеджмент. - 2008. - № 2. - С. 56-78.

5. Чамаев, М.Ш., Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК) . - 2009. - № 4. - С. 12-15

Воронежский государственный технический университет

УДК 338.2

Ю.В. Пахомова, ¹ Н.Н. Кудрявцева²

ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время информационные технологии используются во всех сферах деятельности, включая рынок услуг сотовой связи. Структурные и институциональные изменения влияют на управление бизнес-процессами, переосмысление взаимодействия государственного и частного партнерства, организацию работ, механизмы взаимодействия.

Компании сотовой связи разрабатывают инновационные технологии, позволяющие определить пути устранения экономических барьеров. Инновационные разработки учитывают влияние внешнего и внутреннего рынка, усиливая конкурентные воздействия. Технологический прогресс развивается стремительными темпами, намного быстрее институциональных преобразований.

Следовательно, преимущества инновационных технологий заключаются в:

- расширении прав потребителей посредством доступности информационных ресурсов

- предоставлении возможности производства и передачи информации

- в обеспечении средств безопасности в личной коммуникативной активности.

В последнее время происходит расширение относительной доли рынка сотовой связи, увеличение степени проникновения, количества пользователей услугами сотовой связи. Это приводит к замедлению доходов предприятий сотовой связи. Можно отметить увеличение степени проникновения в четвертом квартале 2014 года до 106,6%.

Вследствие этого, эффективный способ увеличения дохода, альтернативный неголосовым сервисам, движению на региональные рынки – это применение реинжиниринга бизнес-процесса предприятий сотовой связи. Его преимущества и недостатки, успешный опыт использования на западе в качестве решений стратегических заданий позволяют применять оптимизацию бизнес-процесса протекающего на предприятии сотовой связи.

Алгоритм разработан на основе модели, позволяющей оптимизировать инновационные бизнес-процессы предприятия сотовой связи (рис. 1). Алгоритм состоит из аналитического, творческого, организационного, а также включает пилотный проект.

Согласно аналитическому этапу оптимизация проводится с помощью оценки возможностей реинжиниринга бизнес-процессов

На творческом этапе происходит формирование и совместная творческая деятельность, создается интеллектуальная команда, генерирующая множество новых идей, выбирающая наиболее подходящие для реализации идей и концепции преобразования.

Пилотный проект подразумевает внесение поправок, необходимых для реализации намеченных целей. Этот этап включает использование обновляемого способа при проектировании бизнес-процессов.

Организационный этап позволяет окончательно сформировать бизнес-команду и оптимизировать бизнес-процессы.

Реализация алгоритма позволяет повысить удовлетворенность потребителей предлагаемыми товарами и услугами. Оптимизация бизнес-процессов предприятия услуг сотовой связи проводится с помощью модели, позволяющей минимизировать показатель стоимостной оценки товаров и услуг:

 

∆N = N {N1, N2, …, Nm} – N* {N1^*, N2^*, …, Nm^*}.

 

Когда потребителей удовлетворяют конечные результаты новых бизнес-процессов, они принимают их и остаются целевыми потребителями предприятия сотовой связи, в случае, когда эти результаты их не удовлетворяют, они становятся клиентами конкурирующих предприятий сотовой связи.

Современная экономика характеризуется доминированием потребителей, вследствие этого входной сигнал – это множественные требования к оптимизации бизнес-процессов N = {N1, N2, …, Nm}, через которые обеспечивается минимизация показателей стоимостной оценки товаров и услуг. Исходными сигналами являются множественные реальные параметры, обеспечивающиеся бизнес-процессом, имеющими определенную потребительскую ценность товаров и услуг N* = {N1^*, N2^*, …, Nm^*}.

 Эффективная экономическая деятельность предприятия сотовой связи обеспечивается оптимизацией бизнес-процессов, позволяющими преобразовать организационную структуру предприятия сотовой связи.

Деятельность предприятия сотовой связи сопровождается изменениями в обслуживании, организационных процессах и управлении издержками, призванном оптимизировать экономические результаты предоставления услуг межрегионального уровня, Internet, расширить спектр товаров и услуг.

Локальный рынок сотовой связи позволяет выделить два основных направления бизнес-процесса предприятия сотовой связи. Первое характеризуется развитием предоставляемого продукта. Второе - управлением формирования финансовых ресурсов предприятия сотовой связи, что позволяет мобилизировать дополнительные финансовые инвестиционные ресурсы и расширить спектр услуг и освоить новые сегменты рыночного пространства.

Литература

1. Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ 2006.-123 с.

2. Идрисов, А. Стратегия на ключевых компетенциях и динамических способностях // Экономические стратегии. - 2006. - № 1. С. 11-19.

Воронежский государственный технический университет

УДК 339.138.

Г.В. Попова, В.В. Кульнева

МЕТОД « СМЕЩЕННОГО ИДЕАЛА» В КАЧЕСТВЕ ПОДХОДА К ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентоспособность товара — это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.

Производственная деятельность любого предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Прочность положения предприятия на рынке определяется конкурентоспособностью производимых ею продуктов и возможностями вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособный товар — это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков.

Табл. 1. Индикаторами конкурентоспособности товара являются

Конкурентоспособность означает высокое качество товаров при поддержании высокой заработной платы и жизненных стандартов. Важнейшим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность, является повышение темпов производительности труда.

Оценка конкурентоспособности состоит из следующих этапов:

- Анализа рынка и выбора наиболее конкурентоспособного товара;

- Определения сравнительных параметров образцов товара;

- Расчета интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара.

- Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность и самого предприятия, его финансово-экономическое состояние и репутацию.

Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости предприятия. Однако производство конкурентоспособной продукции может быть ресурсоемким и высокозатратным, что в условиях рынка неизбежно приведет к снижению эффективности, уменьшению прибыли, ухудшению финансового положения предприятия. В этом случае требуется дополнительное финансирование, что в результате понижает конкурентоспособность производителя.

Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.

Вторую группу факторов составляют показатели качества товара, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями.

К третьей группе факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности, относят экономические показатели, формирующие себестоимость и цену товара.

В качестве метода оценки конкурентоспособности продукции промышленного предприятия предлагается применить метод «смещенного идеала». Данный метод относится к группе лексикографических методов, которые базируются на предположении о доминировании критериев и возможности выявления предпочтений.

Выбор данного метода в качестве метода оценки конкурентоспособности продукции обусловлен тем, что он формирует представление об «идеальной» продукции, дает возможность определить степень отклонения оцениваемой продукции от идеала, не вызывает особых трудностей в определении характеристик «идеальной» продукции, позволяет перейти к нормированным единицам, в случае, если значения критериев оценки представлены в различных единицах измерения. Также данный метод позволяет произвести оценку конкурентоспособности продукции как с учетом коэффициентов важности критериев, так и без их учета (при невозможности получения данных о степени важности критериев оценки).

Суть метода «смещенного идеала» заключается в нахождении расстояния от объекта оценки до «идеального» объекта. Чем меньше это расстояние, тем, следовательно, объект является более конкурентоспособным на рынке.

При решении задач обозначенным методом производится доминирование критериев {k₁, k₂,…, k_m}. Осуществляется их ранжирование по степени важности и индекс 1 присваивается критерию, который наиболее важен. Далее выбор объектов производится по данному наиболее важному критерию. На остальные критерии {k₂, k₃,…, k_m} возлагаются ограничения следующего типа:

Если какой-то из вариантов при анализе альтернатив не соответствует критериальным ограничениям, то его исключают из рассмотрения. Если по выбранному важному критерию k₁, однозначно не получается произвести выбор оптимального варианта Yопт = =Y*  {Y₁, Y₂, ..., Y_n}, то на следующем этапе осуществляется выбор следующего по степени важности критерия, по которому и производится процедура выбора, с учетом ограничений на другие критерии, т.е. по k₂ и т.д. процедура повторяется до тех пор, пока в допустимом множестве альтернатив не останется единственного оптимального варианта.

Условие доминирования означает то, что если упорядочить объекты оценки по критерию k₁, то этот порядок не претерпит изменения при учете критериев k₂, k₃,…, k_m, и т.д., т.е. критерий k₁ является настолько важным, что он превосходит по важности другие критерии.

На первом этапе оценки группа экспертов определяет перечень параметров, по которым проводится оценка конкурентоспособности продукции. Данный перечень должен содержать экономические, нормативные, технические, маркетинговые показатели, параметры безопасности, показатели уровня сервиса.

На следующем этапе на основе значений параметров для оценки необходимо сформировать модель «идеального» объекта, значения параметров которого будут равны максимальным значениям параметров оцениваемой продукции (критериев выбора), полезность по которым увеличивается, и минимальным - полезность по которым уменьшается. Таким образом, мы получаем идеальный объект, вектор значений которого будет составлен следующим образом:

где Y⁺{Y₁, Y₂, Y₃} может не принадлежать ко множеству возможных или даже реально существующих объектов.

«Идеальный» объект является своего рода целью, к достижению которой необходимо стремиться. «Идеал» может быть не достижим и не существовать в реальности, однако его необходимо сформировать для понимания ЛПР своих целей и задач.

Далее необходимо сформировать модель «наихудшего» объекта, значения критериев которого будут равны минимальным значениям параметров оцениваемой продукции, полезность по которым увеличивается, и максимальным, полезность по которым уменьшается. Таким образом, вектор значений «наихудшего» объекта составлен следующим образом:

Таким образом, «идеал» и «наихудший» объекты формируют своего рода шкалу, на которой возможно расположение продукции с точки зрения удаления или приближения к «идеалу» или «наихудшему» объекту).

Критерии, по которым значения наилучшего и наихудшего продуктов совпадают (или мало различаются), можно убрать из рассмотрения, снизив, таким образом, размерность пространства критериев.

В случае, если значения критериев оценки представлены в различных единицах измерения, то целесообразно осуществить переход к нормированным единицам, используя для этого следующую формулу:

где x_ij - текущее значение i-го критерия сравниваемого j-го объекта; k_i⁺ - идеальное значение по i-му критерию; k_i^- - худшее значение по i-му критерию.

Значения критерия в относительных единицах Z_ij^I трактуются как расстояние от объекта Y_j по критерию k_i до идеального объекта. «Идеальная» продукция по исследуемому критерию имеет расстояние, равное Z_ij^I = 0, а «наихудшая» – Z_ij^I =1.

На следующем этапе необходимо определить значение коэффициентов важности. Для этого следует воспользоваться методом парных сравнений критериев. Если критерий k_i менее предпочтителен, чем критерий k_j, то ему присваивается 0, в противном случае – 1.

На заключительном этапе найдем расстояние, на котором находится каждый из оцениваемых объектов от «наихудшего». Для этого будем использовать следующую обобщенную метрику:

,

где β_i - относительная важность критериев в виде вектора весов, ( β_i = 1); р - некоторый коэффициент, характеризующий степень концентрации, позволяющий переходить к различным видам метрики для вычисления расстояния. Чем больше значение метрики L, тем дальше продукция отстоит от «наихудшей» и, соответственно, ближе к «идеалу», т.е. тем выше ее конкурентоспособность.

Осуществим оценку конкурентоспособности продукции «подземный пожарный гидрант» с помощью применения метода «смещенный идеал». В качестве объектов для оценки будет выступать следующая продукция: пожарный гидрант П30 (ОАО завод «Водмашоборудование»), пожарный гидрант ГП-0,5 (ООО завод «Красная звезда»), пожарный гидрант Н-0,5 (ООО «Техводстрой - В»), пожарный гидрант EXPO GOST (фирма KRAMMER (Австрия)).

Значения основных показателей выбранных объектов оценки, а также значения «идеального» и «наихудшего» объектов представлены в табл. 4.

Матрица парных сравнений критериев выбора приведена в табл. 5.

Критерии выбора были определены на основе опроса экспертной группы, в состав которой вошли специалисты анализируемых предприятий.

Ранжированный список критериев представлен в табл. 2.

Таблица 2.

Матрица значений альтернатив «идеального» и «наихудшего» объектов.

Показатель	Варианты продукции				Идеальный объект		Наихудший объект
	Y1 Гидрант Н-0,5	Y2 Гидрант ГП-05	Y3 Гидрант П30	Y4 EXPO GOST		Y^+		Y^–
Показатели качества продукции
1. Высота гидранта,м (k1)	0,5	0,5	0,5	0,5		0,5		0,5
2. Масса изделия, кг. (k2)	45	42	48,2	45		42		48,2
3. Вероятность безотказной работы за 200 циклов, % (k3)	99,5	99,5	99,7	99,9		99,9		99,5
4. Срок службы, лет. (k4)	50	20	50	50		50		20
5. Гарантийный срок эксплуатации, лет (k5)	10	10	10	10		10		10
6. Число оборотов штанги до полного открывания клапана, количество оборотов (k6)	15	15	12	12		12		15

Продолжение табл. 2

Экономические показатели
7.Цена приобретения, руб. (k7)	5588	5690	5676	5720	5588	5720
Маркетинговые показатели
8.Известность и привлекательность торговой марки производителя, балл (k8)	1	1	3	4	4	1
Показатели уровня сервиса
9.Уровень предпродажного обслуживания, балл (k9)	3	2	4	4	4	2
10.Уровень послепродажного обслуживания, балл (k10)	0	4	4	5	5	0
Время выполнения заказа
11.Время оформления заказа, дни (k11)	1	2	1	1	1	2
12.Время непосредственного процесса производства, дни (k12)	15	15	15	10	10	15
13.Время доставки продукции до потребителя, дни (k13)	7	7	5	3	3	7

Таблица 5.

Матрица парных сравнений критериев выбора

Критерии выбора	Критерии выбора
	k1	k2	k3	k4	k5	k6	k7	k8	k9	k10	k11	k12	k13	k14	сумма баллов	относит. важность
k1	1	1	1	1	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0	6	0,048
k2	0	1	1	1	0	0	1	1	0	0	0	1	1	1	8	0,064
k3	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	0	1	1	1	10	0,08
k4	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	1	1	1	11	0,088
k5	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	1	1	1	11	0,088
k6	1	1	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	3	0,024

Продолжение табл. 3

k7	1	1	1	1	1	0	1	1	1	0	0	1	1	1	11	0,088
k8	0	0	1	1	1	0	1	1	1	1	1	1	1	1	11	0,088
k9	0	0	1	1	1	0	1	1	1	1	1	0	0	0	8	0,064
k10	0	0	1	1	1	0	0	0	0	1	1	1	1	1	8	0,064
k11	0	0	1	1	1	0	0	0	0	1	1	1	1	1	8	0,064
k12	0	0	1	1	1	0	1	1	0	1	1	1	1	1	10	0,08
k13	0	0	1	1	1	0	1	1	0	1	1	1	1	1	10	0,08
k14	0	0	1	1	1	0	1	1	0	1	1	1	1	1	10	0,08
Итого:															125	1

Таблица 4.

Ранжированный список критериев

Критерий выбора	Относительная важность, β
k4	0,088
k5	0,088
k7	0,088
k8	0,088
k3	0,08
k12	0,08
k13	0,08
k14	0,08
k2	0,064
k9	0,064
k10	0,064
k11	0,064
k1	0,048
k6	0,024

Ранжирование критериев по рассчитанным значениям важности будет иметь следующий вид:

k₄  k₅  k₇  k₈ k₃  k₁₂  k₁₃  k₁₄ k₂  k₉  k₁₀  k₁₁ k₁ k₆

Максимальное значение метрики L говорит о наибольшем приближении объекта оценки к «идеальному» объекту (т.е о наибольшей удаленности от «наихудшей» продукции ).

Метрика расстояний для коэффициента концентрации р для объектов оценки представлена в табл. 5.

Таблица 5.

Метрика расстояний для объектов оценки

Коэффициент концентрации	Значения меры расстояния
	Y1	Y2	Y3	Y4
p	0,66	0,36	0,73	0,92

На основании полученных мер близости мы можем сформировать расстояния предпочтения, ранжированные по метрике в соответствии с коэффициентом концентрации. На основании полученных значений расстояний сформулируем предпочтения вариантов :

р =1: Y₄ Y₃ Y₁ Y₂

р =2: Y₄ Y₃ Y₁ Y₂

р =4: Y₄ Y₃ Y₁ Y₂.

В качестве наихудших решений выступают те, которые доминируются, т.е для нашей ситуации это объекты Y₃, Y₂, Y₁, которые являются наименее предпочтительными для всех используемых метрик. Исключим их из последующего рассмотрения и получим сокращенное множество альтернатив, состоящее в нашем случае из одной альтернативы Y₄. Таким образом, в качестве оптимального варианта выбираем продукцию «пожарный гидрант» EXPO GOST . Исходя из проведенных расчетов можно сделать обобщающий вывод, что пожарные гидранты EXPO GOST фирмы «KRAMMER» являются наиболее конкурентоспособными.

Литература:

1. Управление качеством в масштабах компании. Й. Кондо / Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 235 с.

2. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. — 328 с.

3. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства. — 2-е изд.: Пер. с англ. И.Н. Рыбаков / Общ. редактир. М.Е. Серова. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. — 128 с.

Воронежский государственный технический университет

УДК 658.562

М.И. Самогородская

К ВОПРОСУ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимым условием эффективного развития предприятия в условиях инновационной экономики является наличие у него инновационного потенциала. На сегодняшний день существует множество подходов к содержанию инновационного потенциала предприятия.

В рамках ресурсного подхода рассматриваются возможности применения каждого отдельного хозяйственного ресурса в инновационном процессе. При этом различия представлений сторонников этого подхода заключается в специфике детализации совокупности ресурсов, представляющих инновационный потенциал [3,8,9].

В рамках целевого подхода инновационный потенциал рассматривается как способность предприятия выполнять задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели. Данный подход, по сути, является противоположным ресурсному, потому что во главу угла ставится достижение цели при имеющихся ресурсах, в то время как в ресурсном подходе - наличие и состав ресурсов, требуемых для решения поставленных задач [5].

Результативный подход основывается на приоритете оценки результатов реализации инновационного потенциала, то есть определение параметров эффективности его использования [11].

В основе структурного подхода лежит представление об инновационном потенциале, как совокупности определенных структурных элементов и взаимосвязи между ними, определяющих степень готовности или возможность предприятия к созданию новшеств (продукта, технологий и пр.) и достижению инновационных целей [1].

По нашему мнению, наиболее рациональным является комплексный подход к исследованию категории «инновационный потенциал предприятия», поскольку он позволяет не только определить структуру инновационного потенциала, но и установить условия, необходимые для его развития и выявить факторы инновационного развития предприятия. И в этой связи, считаем необходимым согласиться с позицией Колосовой Т.В. по поводу содержания понятия инновационного потенциала.

«Инновационный потенциал - это организованная совокупность взаимосвязанных условий и ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных, интеллектуальных и иных), обеспечивающих производство и воспроизводство научно-технических и технологических новшеств и возможность осуществления инновационной деятельности. Инновационный потенциал в узком смысле слова – это набор нововведений, новшеств, подтвержденных патентами, лицензиями и другими документами, подтверждающими право интеллектуальной собственности на новшества» [4].

Структурные элементы инновационного потенциала предприятия со временем подвержены изменениям. В этой связи логично предположить, что инновационный потенциал предприятия – это свойство, которое динамически меняется во времени. Соответственно, для каждого субъекта хозяйствования можно установить уровни развития инновационного потенциала [2]:

1. не развитый инновационный потенциал – характеризуется разрозненными ресурсами, не объединенными общей целью;

2. низкий уровень развития инновационного потенциала – характеризуется тем, что имеющиеся в наличии у предприятия ресурсы позволяют периодически заимствовать технологические, организационные, маркетинговые инновации извне; однако эти заимствования не являются систематическими;

3. средний уровень развития инновационного потенциала - характеризуется тем, что имеющиеся ресурсы позволяют систематически заимствовать различного рода инновации извне;

4. уровень достаточный для обеспечения конкурентоспособности предприятия позволяет не только систематически заимствовать инновации извне, но и самостоятельно время от времени генерировать некоторые виды инноваций;

5. высокий уровень развития инновационного потенциала позволяет систематически заимствовать и самостоятельно генерировать различные виды инноваций.

Для принятия решения о реализации конкретного инновационного проекта, руководство предприятия должно иметь представление об уровне развития его инновационного потенциала с целью определения его готовности к подобным действиям. Необходимым условием объективности такого решения является наличие на предприятии системы диагностики инновационного потенциала.

Диагностика инновационного потенциала представляет собой комплекс мероприятий по определению величины отклонения реального состояния инновационного потенциала предприятия от нормативного; идентификации основных причин этого отклонения; выработки управленческих воздействий для приведения инновационного потенциала в требуемое состояние. Цели диагностики инновационного потенциала предприятия заключаются в следующем:

выявление сильных и слабых сторон в организации инновационных процессов на предприятиях;

разработка рекомендаций по ликвидации слабых сторон и преумножению сильных;

создание и развитие информационных потоков для принятия эффективных управленческих решений;

разработка рекомендаций по формированию стратегии инновационного развития предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить ряд задач:

оценить текущее состояние инновационного потенциала предприятия;

установить уровень его восприимчивости к инновациям и готовности к преобразованиям в этой сфере;

определить уровень инновационной активности предприятия;

провести ретроспективный анализ и спрогнозировать тенденции инновационного развития предприятия;

оценить уровень его конкурентоспособности.

По мнению специалистов диагностика инновационного потенциала предприятия должно строиться на принципах: оптимальности, комплексности, многовариантности и своевременности. Процедура диагностирования, являясь частью мониторинга инновационной деятельности, позволяет проводить регулярные наблюдения за состоянием этой деятельности по выделенной группе показателей, представляющих значимость с позиций инновационного потенциала, а также отслеживать динамики инноваций. Проблемы с оценкой величины необходимых ресурсов, выявленные в ходе диагностики требуют определения комплекса рекомендаций по их разрешению. На базе этих рекомендаций впоследствии разрабатывается стратегия инновационного развития предприятия и программа действий по увеличению инновационного потенциала.

Как было отмечено ранее, первоочередной задачей диагностики инновационного потенциала предприятия является оценка его текущего состояния. В этой связи требуется систематизировать показатели инновационного потенциала в соответствии с составляющими, характеризующими его структурные элементы. По мнению ряда специалистов структурными элементами инновационного потенциала предприятия являются: финансовый, интеллектуальный, материально-технический, организационно-управленческий, информационный и маркетинговый потенциалы [5,6,7].

Проведенный анализ показал, что в настоящее время существует множество подходов и методов оценки инновационного потенциала предприятия. Однако единой методики оценки, которая соответствовала бы требованиям простоты использования и универсальности, но в то же время - давала объективную информацию, адекватную исследуемому объекту, на сегодняшний момент не существует.

Для того, чтобы определиться с выбором методики оценки инновационного потенциала, необходимо систематизировать и классифицировать имеющиеся подходы в соответствии с различными критериями.

В таблице представлена морфологическая классификация подходов к оценке инновационного потенциала промышленного предприятия [10].

Совокупность используемых подходов сможет обеспечить наиболее полную и достоверную диагностику инновационного потенциала, что в свою очередь, позволит объективно оценить эффективность инновационного развития предприятия.

Необходимо отметить, что методика диагностики инновационного потенциала должна удовлетворять следующим требованиям:

а) наличие сбалансированной системы показателей для оценки инновационного потенциала;

б) универсальность методологического подхода, позволяющего применять методику для различных субъектов хозяйствования;

Морфологическая классификация подходов к диагностике инновационного потенциала

Критерии	Альтернатива выбора и комбинации подхода
1. Фактор системности	Детальный			Диагностический
2. Фактор цели	1. Функционально-стоимостной	2. Программно-целевой			3. Проблемно ориентированный
3.Фактор научности	Эмпирический	Научно-концептуальный			Прагматический
4. По определению класса зависимостей	Механистический	Метафизический			Организмический	Диалектический
5. Фактор динамики	Функционально-структурный	Диахронический (процессуальный)			Информационный
6. Отражающие сущность и структуру понятия	Ресурсный	Процессно-результативный			Интегрированный
7. По критерию аспектности исследований	Аспектный	Многоаспектный	Комплексный		Системный	Концептуальный

Продолжение табл.

8. Отражающие роль человеческого фактора	Организационно-административный	Социально-экономический	Технократические
9. По применяемым инструментам	Количественные	Качественные	Комбинированные

в) информативность методики;

г) возможность разработки инновационной стратегии предприятия по результатам диагностики.

Диагностика инновационного потенциала должна производиться на основе определенной системы показателей с использованием набора методов и инструментов для их обработки, анализа и получения качественных выводов.

Литература

1. Бендиков М. А. Методологические основы исследования механизма инновационного развития в современной экономике/ М.А. Бендиков, Е.Ю. Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. – № 2. С. 3–14.

2. Васюхин О.В. Развитие инновационного потенциала промышленного предприятия: монография [Электр. ресурс] / О.В. Васюхин, Е.А. Павлова // Сайт Российской академии Естествознания. – URL :http://www.rae.ru/monographs/89. - 2010.

3. ГОСТ Р 54147 - 2010. Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения. [Электронный ресурс]. URL: http: // www.gostedu.ru / 51109.html.

4. Колосова Т.В. Системный подход к развитию инфраструктурных элементов инновационной деятельности / Т.В. Колосова// Транспортное дело России. 2009. №1. С 12-15

5. Кочетков С. Оценка инновационного потенциала промышленных предприятий/ С. Кочетков// Экономист. 2006. – № 5. С. 34–38.

6. Лукина Е.В. К вопросу оценки инновационного потенциала/ Е.В. Лукина, С.В. Омельченко//Вестник Алтайской науки, 2015,№ 3-4, С. 324-329.

7. Медведева С. А. Инновационный потенциал предприятия: сложность определения и основные особенности/С.А. Медведева// Креативная экономика. 2010. – № 10 (46). – С. 35– 39.

8. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика. / П. Н. Завлин и др. – М.: Экономика, 2007. – 475 с.

9. Трифилова А. Оценка инвестиционного потенциала предприятия с учетом его финансовой устойчивости/А. Трифилов// Инвестиции в России. 2004. – № 7. С. 40–43.

10. Шубина Н.В. Оценка инновационного потенциала на промышленных предприятиях/Н.В. Шубина // Вестник УРФУ – 2013, № 5, С. 53-64.

11. Экономическая библиотека [Электронный ресурс]. URL: http: // eclib.net / 44 / 13.html (дата обращения: 19.04.2016).

Воронежский государственный технический университет

УДК 519.711.3:355

И. А. Турдаков, В. Н. Черных

К ВОПРОСУ СОВЕРШЕНСТВОВА­НИЯ КОНТРАКТНОГО МЕХАНИЗМА В СИСТЕМЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВООРУЖЕННЫХ СИЛ РОССИИ С УЧЕТОМ НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ВОЕННЫХ РЕАЛИЙ

На современном этапе в отношении Российской Федерации со всех сторон возникают новые внешние угрозы. Наметилась тенденция смещения военных опасностей и военных угроз в информационное пространство и внутреннюю сферу Российской Федерации. При этом, несмотря на снижение вероятности развязывания против Российской Федерации крупномасштабной войны, на ряде направлений военные опасности для Российской Федерации усиливаются.

Негативное воздействие на экономическую безопасность оказывают введенные против Российской Федерации ограничительные экономические меры, глобальные и региональные экономические кризисы, усиление недобросовестной конкуренции, неправомерное использование юридических средств, нарушение стабильности тепло- и энергоснабжения субъектов национальной экономики, а в перспективе дефицит минерально-сырьевых, водных и биологических ресурсов [1].

В своем послании Федеральному Собранию Российской Федерации от 1 декабря 2016 года Президент Российской Федерации В. В. Путин отметил: «Нам приходится решать все эти задачи в сложных, неординарных условиях, как это не раз бывало в истории… В отличии от некоторых зарубежных коллег, которые видят в России противника, мы не ищем и никогда не искали врагов. Нам нужны друзья. Но мы не допустим ущемления своих интересов, пренебрежения ими…» [2].

Возможность Вооруженных Сил Российской Федерации обеспечить защиту своих интересов напрямую зависит от их боевой готовности и боевой способности в любой момент времени.

Состояние экономики страны напрямую влияет на качество и своевременность снабжения Вооруженных Сил Российской Федерации вооружением и военной техникой и другими материальными средствами, а следовательно на их боевую готовность.

Одним из основных показателей, необходимым для оценки состояния национальной безопасности, является доля современных образцов вооружения, военной и специальной техники в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках, воинских формированиях и органах [1].

В настоящий момент Президентом Российской Федерации В. В. Путиным проводится целенаправленная деятельность по перевооружению всех трех видов Вооруженных Сил Российской Федерации новыми образцами вооружения и военной техники.

Одними из основных задач развития военной организации в соответствии с военной доктриной Российской Федерации являются:

совершенствование военно-экономического обеспечения военной организации на основе рационального использования финансовых, материальных и иных ресурсов;

повышение эффективности функционирования системы эксплуатации и ремонта вооружения, военной и специальной техники;

создание интегрированных структур материально-технического, социального, медицинского и научного обеспечения в Вооруженных Силах.

Военно-экономическое обеспечение обороны Российской Федерации достигается выполнением ряда задач. Одной из них является своевременное и полное обеспечение Вооруженных Сил, других войск и органов материальными средствами, необходимыми для реализации мероприятий планов (программ) их строительства и применения, оперативной, боевой, специальной и мобилизационной подготовки войск (сил) [3].

Обеспечение своевременного и качественного выполнения заданий го­сударственного оборонного заказа является ключевой задачей, стоящей пе­ред оборонно-промышленным комплексом России в свете массового пере­вооружения армии и флота. К 2020 г. в результате реализации Государствен­ной программы вооружения доля современных (отвечающих мировому уров­ню) вооружений должна достигнуть 70% [4].

Вместе с тем практика заключения и исполнения государственных оборонных контрактов показала, что за последние годы масштаб проблем в данной сфере деятельности значительно увеличился. Ключевыми из них яв­ляются: регулярное нарушение сроков выполнения работ: исполнение кон­трактов с превышением заранее определенных ресурсных ограничений: де­фицит объективной информации о ходе исполнения государственных кон­трактов: отсутствие механизмов проектного управления исполнением госу­дарственных контрактов: системы многоуровневого мониторинга, а также системы управления рисками.

Основной причиной такого положения дел является неразвитость кон­трактного механизма в системе материально-технического обеспечения Вооруженных сил. На современном этапе мы можем говорить лишь о формировании в России не­которых институциональных элементов контрактного механизма, таких как организационная основа, информационная инфраструктура, закупочное зако­нодательство. Развитие новых эффективных институтов и инструментов представляет собой сложный и длительный процесс, в основе которого должна лежать продуманная концепция развития всей системы государст­венных оборонных закупок.

Данная концепция должна быть построена на принципиально новой «контрактной методологии» экономических отношений между государством и субъектами рынка. Это позволит, создать условия для повышения эффек­тивности государственных оборонных закупок как экономической деятель­ности государства и как важнейшего института государственного регулиро­вания экономики.

Формирование контрактной системы и переход Вооруженных сил Рос­сийской Федерации к новому облику объективно требуют совершенствова­ния контрактного механизма в системе материально-технического обеспечения Вооруженных сил с учетом новых экономических и военных реалий. При этом необходимо упитывать особенности современного этапа военно-экономического развития в нашей стране. С одной стороны - ограниченность ресурсов, выделяемых на оборонные нужды. С другой. - использоваться эти ресурсы должны в условиях ры­ночных отношений, но при активном государственном регулировании.

Отмеченные обстоятельства определяют необходимость постановки и решения новых научных задач, среди которых одной из наиболее акту­альных в настоящее время является разработка и обоснование рекомендаций и предложений по совершенствованию контрактного механизма в системе материально-технического обеспечения Вооруженных сил.

Литература

1. Указ Президента Российской Федерации «О стратегии национальной безопасности Российской Федерации № 683 от 2015 года.

2. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 1 декабря 2016 года (Российская Газета от 2 декабря 2016 года № 274 (7142).

3. Военная доктрина Российской Федерации, утверждена Президентом Российской Федерации от 25 декабря 2014 года № Пр-2976.

4. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 603 «О реализации планов (программ) строительства и развития Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов и модернизации оборонно-промышленного комплекса»

Военный учебно-научный центр ВВС «Военно-воздушная академия имени профессора Н.Е. Жуковского и Ю.А. Гагарина»

УДК 339.138.

Г.В. Попова, В.В. Кульнева

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ

НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В современных условиях производственная деятельность любого предприятия зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Конкурентоспособность товара — это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.

К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся:

- Принципы превосходства качества товара на рынке;

- Принципы преобладания товара на рынке;

- Принципы минимизации издержек труда и материально-денежных средств на единицу товарной продукции;

- Принцип экономической выгоды.

Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.

В теории существуют два основных типа конкурентных преимуществ товаропроизводителя.

Суть первого — более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты.

Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, его запросов за премиальную цену.

Пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих конкурентоспособность.

Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

- Новые технологии;

- Новые или изменившиеся запросы покупателей;

- Появление нового сегмента рынка;

- Изменение стоимости или наличия компонентов производства;

- Изменение правительственного регулирования.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это:

- Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

- Близость предприятия к клиенту.

- Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

- Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

- Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

- Умение твердо стоять на своем.

- Простота организации, минимум уровней управления и служебного

Конкурентоспособность товара является решающим фактором его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Значимая составная часть конкурентоспособности товара — это уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

Конкурентоспособность товара определяется, только в сравнении товаров конкурентов друг с другом. Иначе говоря, конкурентоспособность есть понятие относительное, привязанное к конкретному рынку и времени продажи.

Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями [8]:

1). Продуктовое лидерство — основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на:

- совершенствование товаров,

- придание им большей потребительской полезности,

- развитие марочной продукции,

- дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание,

- формирование привлекательного имиджа и др.

Сочетание — высокая полезность и высокая цена — формирует «рыночную силу» товара. Рыночная сила защищает предприятие-производитель от конкуренции, обеспечивает предприятию стабильность положения на рынке..

2) Ценовое лидерство. Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на:

- стабильность инвестиций,

- стандартизацию товаров,

- управление издержками,

- внедрение рациональных технологий,

- контроль расходов и тому подобное.

Закон гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса.

Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предприятием на рынке, и от характера его действий.

Согласно предложенной Ф. Котлером классификации, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Преследователь лидера рынка — это предприятие, которое не занимает в настоящее время доминирующее положение, но желает атаковать лидера. Далее следуют предприятия, избегающие прямой конкуренции. Ими являются предприятия, намеренные мирно сосуществовать с лидером и согласные со своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 3.).

Конкурентное ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь существуют следующие методы:

- «Ценовая война»;

- «Цена снятия сливок»;

- «Цена проникновения»;

- «Цена по кривой освоения».

Ценовые войны применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции.

Оценка конкурентоспособной продукции отражает соответствующие функциональные задачи: изучение конъюнктуры (спрос, предложение, цены, емкость рынка, каналы сбыта), определение набора потребительских и экономических показателей конкурентоспособности (натуральные, стоимостные, относительные), выбор базы для сравнения конкурентов (анализ показателей конкурентоспособности, выбор объекта в качестве базы для сравнения, расчет интегрального показателя конкурентоспособности).

Упреждающие и пассивные стратегии обеспечения конкурентных преимуществ

Стратегия	Характеристика
«Захват рынка»	Подразумевает расширение спроса на продукцию путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.
«Защита рынка»	Воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.
«Блокировка рынка»	Не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и так далее
«Перехват»	Реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.
«Атака в лоб» («фронтальная атака»)	Использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества
«Прорыв» («фланговая атака»)	Использование какой-либо одной слабой стороны лидера
«Окружение»	Постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.
«Следование по курсу»	Минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.
«Сосредоточение сил на выгодных участках»	Выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.
«Обход»	Избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и тому подобное.
«Сохранение позиций»	Поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемого товара с параметрами базы сравнения, поскольку, как было сказано выше, конкурентоспособность понятие относительное. За базу сравнения может быть принята потребность покупателей или образец.

В случае, когда за базу сравнения принимают потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

где: g_i — единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру; П_i — величина i-го параметра для анализируемой продукции; П_in — величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью; n — количество анализируемых параметров.

В случае принятия за базу сравнения образца, в знаменателе дроби проставляется величина i-го параметра для товара, принятого за образец.

В случае, когда параметры товара не имеют физической меры, для оценки их характеристик применяют методы балльных оценок.

Описанный выше метод (дифференциальный) позволяет только констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров товара для повышения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

На применении групповых, обобщенных и интегральных показателях основывается комплексный метод. При этом расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле:

где: I_mn — групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; g_i — единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; L_i — весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; n — число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

где З, З₀ — полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя включают единовременные затраты на приобретение товара (З_е) и средние суммарные затраты на эксплуатацию товара:

где: Т — срок службы; i — год по порядку.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности:

где: i = 1…n — число параметров продукции, участвующих в оценке; j = 1…n — виды продукции; L_i — коэффициент важности (значимости) по сравнению с остальными существенными параметрами продукции; P_ij — конкурентоспособное значение i-го параметра для j-ой продукции; P_in — желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность показателя; ẞ_i = +1, если увеличение значения параметра P_ij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и так далее); ẞ_i = -1, если увеличение значения параметра P_ij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и другое).

Таким образом, при помощи цифр можно дать характеристику конкурентоспособности одного товара по отношению к другим. Сопоставление товаров ведется при помощи таблицы сравнения параметров. По результатам сравнения одним из трех описанных методов можно дать одно из следующих заключений:

- товар конкурентоспособен на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- товар обладает низкой конкурентоспособностью на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- товар полностью неконкурентоспособен на данном рынке в сравниваемом классе изделий .

По результатам оценки конкурентоспособности товара можно принять следующие решения:

- изменить состав и структуру применяемых материалов, комплектующих изделий или конструкции товара;

- изменить порядок проектирования товара;

- изменить технологию изготовления товара, методы испытания, систему контроля качества изготовления, хранение, упаковку, транспортировку, монтаж;

- изменить цены на товар, цены на услуги, на обслуживание и ремонту, цены на запасные части;

- изменить порядок реализации товара на рынке;

- изменить структуру и размер инвестиций в разработку, производство и сбыт товаров;

- изменить структуру и объемы поставок при производстве товара, цены на комплектующие изделия и состав выбранных поставщиков;

- изменить систему стимулирования поставщиков;

- изменить структуру импорта и видов импортируемых товаров.

Основой оценка конкурентоспособности является сравнение характеристик анализируемых товаров с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу.

Схема изучения конкурентоспособности

Литература

1. Березин, Артем Инновационно-инструментальный механизм повышения конкурентоспособности / Артем Березин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 156 c.

2. Беленов, О. Н. Конкурентоспособность стран и регионов / О.Н. Беленов, А.А. Анучин. - М.: КноРус, 2016. - 144 c.

3. Фатхутдинов, Р. А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Стандарты и качество, 2013. - 464 c.

4. Философова, Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность / Т.Г. Философова, В.А. Быков. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 296 c.

Воронежский государственный технический университет

УДК 658.5.011; 336.67

Родионов К.В.

ОРГАНИЗАционнЫЕ АСПЕКТЫ проектированиЯ системы управления финансовой устойчивостью предприятия

Управление финансовой устойчивостью экономических субъектов, выступающих в качестве объектов инвестирования, относится к числу основных проблем финансового менеджмента, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для стратегического развития, а избыточная - будет обременять излишними запасами и резервами.

Под системой управления финансовой устойчивостью предприятия будем понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, совместно функционирующих с целью достижения определенного состояния финансовых ресурсов в пределах (границах) устойчивости производственной системы [6].

Л.С. Пузыревский определяет организационное проектирование как моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия и выделяет следующие задачи:

1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

2) разместить элементы в пространстве;

3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4) разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов. [3]

По мнению авторов [1], проектирование конкретной производственной системы или её подсистем включает в себя решение следующих основных задач:

1) определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, то есть формирование производственной структуры;

2) разработку регламентов организационных процессов, происходящих в системе, и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов;

3) определение характера информационных взаимосвязей элементов системы, формирование структуры документооборота и создание информационного обеспечения организации производства;

4) разработку нормативной базы организации производства, труда и управления для конкретных производственных подсистем;

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса – подразделениями или отдельными исполнителями.

Управление финансовой устойчивостью предполагает не только выполнение каких-либо специализированных функций (которые часто отождествляют с функциями финансового анализа), а должно подразумевать концепцию, которая проходит через все функции, так или иначе связанные с использованием финансов предприятия (как, например, концепция тотального менеджмента качества). Действия всех участников процесса функционирования производственной системы должны подчиняться условиям обеспечения финансовой устойчивости такой системы. Принятие решений по поводу финансов необходимо производить с учетом требований к обеспечению определенного уровня финансовой устойчивости.

Создание системы управления финансовой устойчивостью не предполагает выделения каких- либо новых, обособленных структур (подразделений, отделов, служб) при условии достаточно четкого построения структур финансового управления на предприятии. Функции управления финансовой устойчивостью, многие из которых и выполняются при принятии решений, подлежат четкому выделению, разукрупнению или агрегированию, регламентации, закреплению за конкретными специалистами. Это предполагает определение обязанностей, прав и ответственностей для выполнения конкретной функции, а также осуществление контроля.

Поэтому рекомендуется создать на предприятии слаженную систему управления финансовой устойчивостью, которая бы интегрировала разрозненные, пересекающиеся функции различных служб, а также позволила обеспечить эффективное выполнение недостающих, а также плохо организованных функций по обеспечению финансовой устойчивости предприятия.

В сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает множество противоречий между интересами предприятия и государства; ценой денег и рентабельностью производства; между дебиторами и кредиторами; между интересами производства и финансовой службы и т. д.

Одной из задач системы управления финансовой устойчивостью является обеспечение перехода к управлению финансами на основе диагностики и финансового анализа с учетом постановки тактических и стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Соответственно конечным результатом эффективного управления любой социально-экономической системой является достижение развития предприятия, организации, их финансовой устойчивости, лидирующих позиций на рынке сбыта своей продукции, работ, услуг. [7]

Для проведения анализа элементов системы управления финансовой устойчивостью можно воспользоваться схемой комплексного анализа состояния управления на предприятиях в рамках организационного механизма устойчивого развития экономики предприятия, подробно изложенной в монографии [5].

В основе построения системы управления финансовой устойчивостью, по мнению авторов [2], должны лежать следующие принципы:

– целеустремленность, которая заключается в том, что характеристика любых изменений в финансовой устойчивости предприятия должна оцениваться с точки зрения приоритетности конечной цели деятельности;

– комплексность и взаимосвязанность, которые заключаются в охвате всех сфер деятельности предприятия, поскольку потеря вектора устойчивого развития определяется не только финансовой составляющей;

– динамизм (необходимо все учитывать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия);

– согласованность, которая требует при принятии финансовых решений учитывать текущие (оперативные, тактические) и долгосрочные ориентиры деятельности предприятия;

– инновационность, которая заключается в необходимости использования процессов создания, приобретения и внедрения результатов инвестиционно-инновационной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Важнейшей задачей проектирования, по мнению О.Г. Туровца, является разработка проекта, под которым понимается полный комплект документации на соответствующую производственную подсистему. [4]

Выделим подразделения, участие которых необходимо для решения проектирования систему управления финансовой устойчивостью. Такими подразделениями являются:

планово-экономический отдел;

бухгалтерия;

бюро по работе с ценными бумагами;

финансовый отдел;

отдел труда и заработной платы;

управление продажи и отгрузки продукции;

управление обеспечения и транспорта;

юридическое бюро.

Для решения проблемы необходима помощь таких лиц, как:

руководитель предприятия (генеральный директор);

коммерческий директор;

зам. генерального директора по экономике;

начальник финансового отдела;

начальник планово-экономического отдела;

главный инженер;

специалисты по маркетингу;

начальник управления обеспечения и транспорта.

Состав работ, выполняемых в рамках проектируемой системы:

выбор и планирование финансовых показателей с учетом координирующего воздействия;

разработка и реализация финансовой политики предприятия;

подготовка аналитической базы для разработки и обоснования координирующих воздействий на элементы производственной системы;

диагностика возможных состояний финансов в пространстве возможных управленческих решений;

анализ статической устойчивости;

анализ динамической устойчивости;

описание причин снижения уровня финансовой устойчивости и тенденций, а также прогноз последствий от снижения устойчивости;

подготовка и принятие управленческих решений в области финансов на основе подготовленной системной информации.

Проектируемая система управления финансовой устойчивостью должна:

обеспечить рациональный обмен информацией между элементами;

обладать высокой оперативностью по сбору, обработке информации;

исключать дублирование функций;

иметь разграничение ответственности по этапам и видам работ;

обеспечивать возможность интеграции полученных данных для решения конкретных управленческих ситуаций;

свести к минимуму ручной труд при заполнении документации и проведении расчетов;

обеспечить непрерывность контроля над использованием финансовых ресурсов;

за счет всех вышеперечисленных требований - быть более эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой финансового менеджмента.

Список литературы

1. Воронин С.И. Организационное проектирование производственных систем: учеб. пособие / С.И. Воронин, В.Ю. Пестов. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2011. 155 с.

2. Могзоев А.М. Система финансовой устойчивости промышленного предприятия / А.М. Могзоев, И.Н. Шадрина // Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2016. №2 (17). С.3-13

3. Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1975. – 132 с.

4. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, В.Б.Родионов и др.; Под ред. О.Г.Туровца - 3-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 506 с.

5. Организационный механизм устойчивого развития экономики предприятия: монография / А.М. Букреев, Е.Н. Рыжков, И.В. Рощупкина; под общей редакцией А.М. Букреева. - ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет». Воронеж, 2010. 250 с.

6. Рощупкина И.В. Особенности построения системы управления финансовой устойчивостью производственных систем // Экономинфо, 2004, №1, С. 8-11

7. Шивцова А.Б., Пахомова Ю.В. Эффективное управление социально-экономическими системами в условиях инновационной экономики // Современное состояние и перспективы развития научной мысли: сборник статей Международной научно - практической конференции (23 февраля 2017 г., г. Волгоград).

Воронежский государственный технический университет

УДК 519.711.3:355

И. А. Турдаков, В. Н. Черных, В.И. Мещеряков

К ВОПРОСУ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМ КОНТРАКТОМ

Важным фактором успеха реализации государственного контракта по государственным закупкам является своевременная идентификация проблем его исполнения и от­клонений от графика работ, предусмотренных контрактом. Опыт сектора го­сударственных закупок показывает, что, если на этапе выполнения первых 15% от планового объема работ выявлены существенные отклонения, кон­тракт не будет выполнен с заданными в начале параметрами [1]. Таким об­разом, ключевой задачей функционирования контрактного механизма явля­ется создание и регламентация процедур управления исполнением государ­ственных контрактов, которые будут определять основные принципы, меха­низмы, инструменты, функции и полномочия участников контрактных отно­шений.

Управление исполнением государственного контракта в общем виде представляет собой мониторинг хода выполнения контракта с целью обеспе­чения уверенности в успешности закупочных процедур.

Разработка алгоритма действии заказчика по управлению исполнения контракта является одним из самых востребованных регламентов на сего­дняшний день. При этом данный алгоритм должен быть определен как для работы в условиях ограниченных управленческих ресурсов, так и для работы по расширенному алгоритму действий контрактной службы в стадии управ­ления исполнением контракта.

Алгоритм управления исполнения контракта

Этап 1. Организация деятельности контрактной службы заказчи­ка.

Этап 2. Обеспечение осуществления закупок, в том числе заключе­ние контрактов.

Этап 3. Управление исполнением контрактом.

Управление исполнением государственного контракта в общем виде представляет собой мониторинг хода выполнения контракта с целью обеспе­чения уверенности в успешности закупочных процедур [2].

Общим принципом управления исполнением контракта должно стать ведение контракта с момента составления плана, план а-графика, краткого плана действии по закупке. Все действия контрактной службы заказчика должны быть разделены на предконтрактные и постконтрактные мероприя­тия [3].

Этап 4. Соблюдение в процессе управления исполнением контрак­та правил проектного менеджмента.

Применительно к предметной области исследования, управление про­ектом (проектное управление) можно рассматривать как особый вид управ­ленческой деятельности государственных заказчиков и организаций- исполнителей государственных заказов базирующийся на предварительной разработке комплекс­но-системной модели действий по исполнению государственного контракта и направленный на реализацию этой модели.

Этап 5. Расчет показателей эффективного управления исполнени­ем контрактов.

Этап 6. Оценка эффективности организации процесса исполнения контракта.

Этапом, завершающим процесс управления исполнением контракта, должен стать анализ хода исполнения контракта с целью изучения возни­кающих при реализации контракта проблем и извлечения «уроков» для их учета при выполнении аналогичных контрактов в будущем.

Этап 7. Осуществление заказчиком последующего сбора и анализа информации о дальнейшем использовании полученных по контракту ре­зультатов - закупленных товаров, работ, услуг от конечных пользовате­лей (грузополучателей), являющихся подведомственными заказчику уч­реждениями.

Использование представленного алгоритма управления исполнением государственных оборонных контрактов позволит:

осуществлять непрерывный контроль за реализацией исполнения го­сударственных контрактов в соответствии с утвержденными графиками, а также мониторинг достижения их конечных целей;

повысить качество исполнения государственных контрактов за счет своевременного выявления отклонений в части сроков и объемов исполнения контрактов как со стороны поставщика, так и со стороны заказчика;

обеспечить эффективное и целевое использование средств, направ­ляемых на финансирование государственных контрактов;

своевременно выявлять возникающие проблемы и риски и принимать соответствующие корректирующие решения в реализации и управлении государственными контрактами.

Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время функционирование контрактного механизма проис­ходит в крайне сложных условиях, характеризующихся высоким уровнем не­определенности и порождающих множество факторов риска, что обусловли­вает необходимость его совершенствования и развития. В то же время, как показывает мировой опыт, именно государственный контракт должен стать эффективным инструментом функционирования системы обеспечения госу­дарственных оборонных нужд, обеспечивающим создание условий для реализации новых эффективных проектов в сфере обороны и безопасности, ми­нимизацию рисков государственных заказчиков и исполнителей государст­венных заказа, повышение эффективности бюджетных расходов.

Литература

1. Анчишкина О. А. Сфера публичных закупок: повестка для россий­ского законодателя / О. А. Анчишкина //Госзаказ. - 2010. - № 22.

2. Ломакина О.Б. Управление рисками при заключении и исполне­нии государственного контракта / О.Б. Ломакина //Госзаказ. - 2006. - № 5. - С. 110.

3. Пахомова Л.М. Актуальные вопросы управления исполнением го­сударственных контрактов в условиях перехода к контрактным отношениям / Л.М. Пахомова, О.Ю. Спдомонова // Госзаказ: управление, размещение, ис­полнение. - 2013. -№ 3.

Военный учебно-научный центр ВВС «Военно-воздушная академия имени профессора Н.Е. Жуковского и Ю.А. Гагарина»

УДК 658.01

Шивцова А. Б.

К ВОПРОСАМ РЕАЛИЗАЦИИ

ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОИЗВОДСТВОМ В УСЛОВИЯХ

ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

В данной статье рассматриваются экономические методы управления в условиях инновационной стратегии предприятия.

В условиях инновационного управления традиционные методы управления, классические – это административные, организационно-распорядительные (с точки зрения организации производства, труда и управления), социально-психологические – преломляются, приобретают специфику. Их можно подразделить на агрессивные, по отношению к реализации нововведений (инноваций), умеренными и пассивными.

При инновационном управлении производством экономические методы управления также приобретают специфику.

При инновационном управлении производством экономические методы нацелены на создание условий, либо обязывающих, либо заинтересовывающих отдельных работников, трудовые коллективы добиваться максимальной эффективности труда при выполнении работ, операций по созданию новой техники, по внедрению нововведений, новой техники. Под новой техникой подразумеваем новые технологии, новые конструкции оборудования, оснастки, новые материалы, новые формы организации производства, новые информационные технологии.

В инновационных условиях селективно, конкретно направлено на поощрение работников, занятых производством новых изделий, внедрением новой техники, а именно поощрение за соблюдение технологической дисциплины, соответствующее качество работы, качество исполнения технологических операций, за рационализацию при выполнении операций, связанных с новыми изделиями , внедрением инноваций, приводящую к экономии затрат на используемые материальные ресурсы, в том числе на топливо и энергию, экономию затрат времени на выполнение операций по производству новых изделий, внедрение новой техники

Для реализации такого подхода к использованию экономических методов управления при инновационной стратегии должны быть разработаны специальные премиальные положения, чётко определяющие зависимость величины поощрения от достигнутых результатов работы конкретных работников и специально для трудового коллектива.

Хочется предостеречь руководящий персонал, ответственный за разработку таких премиальных положений от ошибки, имеющей место в практике работы некоторых предприятий, когда содержание премиального положения сводится к установлению перечня поступков работника ,за которые снимается определённый процент премии, установленный как «потолок», выше которого, в случае недопущения указанных поступков работником не может быть назначена премия. Значит, это не премиальное положение, а положение о депремировании.

ТО есть премиальное положение должно содержать перечень конкретных результатов в работе работника (или трудового коллектива) и размер поощрения в зависимости от значимости результата либо от конкретных рацпредложений, либо от качества работы работника.

Величину поощрения за конкретные результаты работы работника следует на конечные показатели инновационной деятельности предприятия в процентах к заработку работника.

Какие показатели могут быть определяющими для установления величины поощрения в условиях инновационной стратегии предприятия?

Это такие как недопустимость отклонений от технологического процесса, то есть не нарушение технологической дисциплины при выполнении работ, операций по производству новой техники, по инновациям; рацпредложения, приводящие к экономии трудоёмкости выполнения этих работ, операций, экономии топливно-энергетических, материальных ресурсов; рацпредложения по внедрению новых информационных технологий, приводящих к повышению оперативности управления как инновациями, так и процессами производства новых изделий; предложения по снижению себестоимости работ, связанных с производством новых изделий, с инновациями.

Здесь, безусловно, необходимо выдерживать требование, при котором величина поощрений за положительные результаты по производству новой техники и инновациям не оказалась больше, чем эти результаты.

То есть необходимы предварительные исследования, анализ, выявление соотношения поощрения с конечными результатами работы тех работников, трудовых коллективов, которые заняты операциями по производству новых изделий или по реализации инноваций в производство.

Причём, размер поощрений в условиях инновационной стратегии предприятия должен быть установлен с учётом характера, типа инноваций, новой техники, так как это определяет степень их влияния на эффективность функционирования предприятия в разрезе различных аспектов деятельности: это и финансовые результаты, и усиление конкурентных позиций на рынке, то есть получение конкурентных преимуществ, или степень влияния на получение социальных преимуществ, либо результативная информационная деятельность предприятия в разрезе внутренней и внешней среды.

Литература

1. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФР, 2003. – 864 С. – (Приложение к журналу «Консультант», 9 – 2003).

2. Шивцова А.Б. Принципы и методы инновационного управления промышленными предприятиями. //Вопросы экономики, организации и управления в хозяйствующих субъектах: межвуз. Сб. науч.тр. Воронеж: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2016. Вып. 12. 137 с.

Воронежский государственный технический университет