20

■бизнес процессы привлечения (клиентов) – активные БП – инициируемые самим субъектом (компанией), направленные на формирование выручки компании.

■бизнес процессы обслуживания – пассивные БП – порождаемые запросами (потребностями) клиентов.

■внутренние БП – направленные на упорядочивание горизонтального взаимодействия служб по запросам сотрудников компании и руководителей подразделений.

■блок однотипных операций – то, что может быть включено в разные БП как стандартный характерный набор последовательных действий: отправка почтовой корреспонденции; факс-рассылка; регистрация документов;

отражение страховой операции в информационной или учётной базе. Знание классификации и внутренней структуры БП помогает не только

оптимизировать ресурсы, необходимые для их реализации, но и правильно выстроить последовательность их создания и модернизации.

2.3.Технология построения бизнес-процессов в страховой компании

Для создания БП необходимо определить приоритетные БП, чтобы не заниматься неэффективным расходованием ресурсов.

Принципы построения БП в СК:

1.При описании БП необходимо использовать стандартизированный (унифицированный) инструментарий, который бы идентично (одновариантно) читался всеми пользователями. Это одно из важнейших условий создания БП. При неопределенности используемой терминологии его неверное понимание каждым пользователем приводит к искажению самого БП. Поэтому, перед тем как приступить к разработке и формализации БП, необходимо разработать или уточнить понятийный и символьный аппарат.

2.Необходим качественный статистический анализ – анализ статистических данных. Управление всегда начинается с измерения. Нельзя заменить статистику (объективные количественные показатели) личными качественными представлениями о процессе или ожиданиях клиента.

3.Совершенствование бизнес-процессов начинается уже на стадии описания, когда только формулируются параметры ожидаемого клиентом

21

качества продукта. Именно определение критериев ожидаемого качества даёт понимание того результата, на который необходимо выйти в ходе разработки и внедрения БП.

4.Главной задачей, стоящей перед разработчиками БП, должно быть выявление дефектов, их анализ и создание системы их преодоления.

5.Непрерывное совершенствование БП. Начав построение системы БП, необходимо чётко осознавать, что она требует постоянной корректировки. Создание БП − это самый сложный, саморазвивающийся процесс, требующий постоянного совершенствования.

6.Вовлечение персонала в разработку и внедрение БП. Только при условии вовлечённости каждого сотрудника компании в систему генерации БП, можно добиться не просто разработки, а качественного внедрения разрабатываемых БП. Участие в создании БП генерирует в людях творчество, позволяет увидеть их с новой стороны, даёт им полноценно раскрыть свои возможности.

7.Использование главных целевых понятий:

ожидаемое качество – то, которое, в принципе, устраивает клиента: выясняется через систему обратной связи и опроса клиентов и служит основой для совершенствования БП и страховых продуктов; привлекательное качество – качество, превышающее ожидания клиента; производимое качество – то, что компания предоставляет (может обеспечить) сегодня; Для создания БП необходимо выполнить 3 условия:

сформулировать (определить) точки входа и выхода из БП; установить необходимые ресурсы и целесообразность их расходования; определить направленность БП.

Стадии разработки БП:

1.Определение параметров ожидаемого качества продукта:

сбор информации об ожидаемом качестве продукта (может проводиться через собеседование или анкетирование); анализ статистических данных.

2.Выявление дефектов:

выявление, в чём именно проявляется отклонение ожидаемого качества от имеющегося.

3.Рейтингование дефектов.

4.Выдвижение гипотез о причинах дефектов.

22

5. Оценка (критика) гипотезы:

определение, что именно надо сделать для достижения ожидаемого качества.

6.Разработка программы улучшения (избегания дефектов) – построение БП:

расчленение БП на элементарные БП; детализация – уточнение и идентификация каждого элементарного БП;

выстраивание последовательности элементов БП и элементарных БП; оптимизация используемых ресурсов; документальное обеспечение (документирование на каждом этапе) −

фиксация как самого БП, так и процесса его создания (разработки): − создание блок-схемы; − текстовое описание процесса;

− вычерчивание график-маршрута, описывающее среду процесса, то есть то, что требуется для его бесперебойного функционирования; − формирование реестра БП – учёт и классификация (целевая) всех разработанных БП.

7.Утверждение программы.

8.Реализация (внедрение) программы.

9.Закрепление нового стандарта качества.

БП оформляются в виде блок-схем с последующим текстовым пояснением. Это даёт возможность наглядно отразить взаимосвязи отдельных операций и их последовательность. Детализация бизнес процесса позволяет выявить скрытые проблемы в деятельности компании.

Страхование как вид экономической деятельности имеет свою специфику. Эту специфику необходимо учитывать при построении как отдельных БП, так и системы бизнес-процессов в целом. К основным факторам, отражающим специфику деятельности страховой организации и влияющим на построение бизнес процессов, относятся:

Финансовая направленность деятельности: страховщик оперирует денежными средствами и финансовыми ресурсами, без опосредования какой-либо «производственной» деятельностью. При этом деньги выступают стоимостным выражением риска, а финансовые ресурсы страховщика в целом выступают гарантом выполнения взятых им на себя обязательств по совокупности заключённых договоров страхования. Таким образом, основные БП отражают оперирование финансовыми

23

ресурсами от их формирования (через заключение договора страхования и сбора страховых премий) и инвестирования (реинвестирования) до их целевого использования (выплаты страховых возмещений или обеспечений). Соответственно их генеральной целью будет оптимизация использования располагаемых финансовых ресурсов.

Ориентация на контрагентов (аутсорсинг): в связи с тем, что страховщик законодательно ограничен в видах своей экономической деятельности, целый ряд сопутствующих направлений деятельности страховщик вынужден отдавать на аутсорсинг. Следовательно, деятельность страховщика во многом зависит от деятельности смежных финансовых институтов и иных контрагентов. Поэтому при построении БП необходимо учитывать возможность и желание контрагентов работать по предлагаемым страховой компанией «правилам», и наоборот, при их разработке максимально учитывать пожелания контрагентов по выработке критериев и показателей «ожидаемого качества» и возможности достичь эти показатели. Страховщику, по возможности, следует привлекать представителей контрагентов к участию в создании и описании БП, в которых они задействованы.

Ориентация на финансовых контрагентов (невозможность финансовой обособленности): в связи с тем что страховщик оперирует значительными финансовыми ресурсами, основную часть которых представляют страховые резервы, деятельность страховщика практически не возможна в отрыве от иных финансовых институтов − банков, инвестиционных компаний, перестраховочных компаний, участников рынка ценных бумаг. Они обеспечивают финансовую безопасность самого страховщика, а также опосредованную результативность его деятельности. Отлаженность механизма взаимодействия с финансовыми контрагентами, учёт их целей и внутренних ограничителей на стадии разработки БП во многом будут предопределять стандарты качества, разрабатываемые страховщиком и возможные для достижения.

Жёсткое законодательное регулирование деятельности. Отчётность для страховой компании носит крайне существенное значение, т.к. чистота отчётности всесторонне контролируется органом страхового надзора (в том числе через систему контрольных взаимоувязок), а ошибки, допущенные в отчётности, могут привести к тому, что будет заблокирована вся деятельность компании или, как минимум,

24

возможность развития (например, получение лицензии на новые виды страхования). Отчётность страховой компании очень объемна и диверсифицирована, а система учёта страховых операций носит многоуровневый характер. При этом деятельность страховщика регламентируется не только в аспекте собственно страховой деятельности, но также и в аспекте инвестиционной деятельности как в отношении размещения (инвестирования) страховых резервов, так и в отношении размещения собственных средств. Это приводит к необходимости при построении БП ориентироваться на большое количество нормативных актов, регламентирующих деятельность страховщика, и учитывать нормативные ограничения и специфику отражения в учёте операций, затрагиваемых данным (практически любым) БП.

Ограниченные инвестиционные возможности. Несмотря на значительный инвестиционный потенциал страховой отрасли, страховщики в значительной мере законодательно ограничены в выборе инвестиционных инструментов. А в рамках разрешённых инвестиционных инструментов уровень доходности зачастую не перекрывает реальную инфляцию. В связи с этим в значительной мере инвестиционная политика страховщика строится не по принципу прямой экономической целесообразности инвестиций, а либо в силу аффилированности с объектом инвестирования, либо в силу опосредованной экономической целесообразности (получение встречного бизнеса от объекта инвестирования, например залоговое страхование, при размещении резервов в банковские депозиты), либо в силу необходимости соблюдения нормативов. Это приводит к тому, что БП, отражающие инвестиционную деятельность страховщика, значительно сложнее, чем могут показаться на первый взгляд, а их построение и описание отражает мультифакторный характер целей данных БП.

Специфика продукта и его продвижения. Страховая услуга обладает номинальным и реальным качеством. «Номинальное» отражается в договоре страхования и рекламной продукции страховщика, а «реальное» качество познаётся только на стадии урегулирования страхового случая, т.е. отложено во времени от момента приобретения данной гарантии и, следовательно, всецело зависит от выплатной политики страховщика и выстроенности БП урегулирования убытков и смежных БП. При этом продвижение страхового продукта специфично в силу сложности самого

25

продукта и строится на формировании доверия к продукту и его эмитенту (страховщику). В связи с этим БП продвижения продукта должны включать не только элементы традиционного маркетинга, но и элементы «просветительского» характера, раскрывающие сущность и особенности страхового продукта и формирующие азы страховой культуры, а также правильные ожидания клиента (контрагента). Кроме того, у страховщика не может возникнуть такого явления, как «затоваривание», т.к. возникновению ответственности страховщика, как правило, предшествует получение страховой премии по полису, а страховой продукт (страховая защита) «выпускается» под запрос конкретного клиента (страхователя) и не возникает (не может существовать) ранее, чем сформировался этот запрос (потребность в страховании конкретного объекта; потребность в страховой защите).

Субъективность восприятия продукта. Так как достоверно судить о качестве продукта в момент его приобретения субъект не может, то «ожидаемое качество» носит преимущественно субъективный характер и во многом определяется сопроводительными пояснениями специалистов компании, страховых агентов о приобретаемом продукте. Поэтому, когда речь идёт о массовом типовом продукте (ОСАГО, КАСКО, страхование от несчастного случая и т.д.), страховая компания в рамках разрабатываемых аквизиционных БП должна уделять особое внимание процессу полноценного информирования страхователя о специфике приобретаемого продукта, в т.ч. в таких моментах, как «исключения из страхового покрытия», «франшизы», «сроки и порядок выплаты», «формы компенсации ущерба», «порядок признания события страховым случаем» и т.д. Иначе это приведёт к формированию завышенных ожиданий клиента (страхователя), а следовательно, резкому негативу и антагонизму на этапе урегулирования убытков.

Непредрасположенность к приобретению продукта. Поскольку страховая защита не является «предметом первой необходимости» и «неосязаема» до момента наступления страхового случая, то при формировании БП продвижения и сопровождения необходимо выстраивать систему противодействия таким факторам, как надежда на «авось»; отсутствие достаточного платёжеспособного спроса; неэкономический (нерыночный) характер формирования располагаемой собственности; социальная конъюнктура, стимулирующая экономическую безответственность

26

граждан (субъектов); некорректное поведение отдельных страховщиков и страховых посредников, формирующее негативное отношение ко всему страховому рынку; априорное отношение к страховому продукту, скорее негативное или нейтральное, когда страховая премия воспринимается многими как «дополнительная неизбежная нагрузка» к какому-либо продукту (например, кредиту). При формировании БП продвижения и сопровождения требуется создавать специальный алгоритм убеждения клиентов в целесообразности и необходимости приобретении страховой защиты как эффективного инструмента сохранения имущественного положения субъекта.

Высокие требования к профессиональной подготовке сотрудников. Страхование является системой концентрации капитала и знаний. Именно за счёт совмещения этих двух элементов достигается эффективность работы страховой компании. При этом данные требования относятся не только к андеррайтерам, экспертам и специалистам бэк-офисов, но и к продающим подразделениям. В связи с этим при формировании БП необходимо разрабатывать «паспорт компетентности», как минимум, на ключевые позиции основных БП.

Работа через посредников. Основные каналы продаж страховых продуктов идут через страховых посредников (агентов, брокеров) и партнёрские каналы продаж (банки, дилеры, СТО и т.д.). Это ставит задачу включения в БП дополнительных систем контроля и чёткой регламентации действий посредников при андеррайтинге риска. Это решается через разработку системы анкет предстраховой экспертизы объекта и методических указаний по оценке риска и определение цены страховой услуги.

«Закрытость» каналов обратной связи. Страховщик может судить о степени удовлетворенности клиента страховым продуктом главным образом на основании того, что страхователь возобновляет или не возобновляет договор страхования на следующий период, расширяет или не расширяет число приобретаемых страховых продуктов. Однако этот период достаточно длинный, а корреляция не очевидна. Поэтому требуется при разработке БП формировать дополнительный механизм обратной связи со страхователем, через инструментарий постоянного сопровождения договора страхования в течение срока его действия, даже и при отсутствии страховых случаев. Тем самым не только анализируются текущие потребности страхователя, но и формируются новые направления

27

взаимодействия со страхователем. Необходимо создание системы формализации информации, получаемой агентом от клиента о качестве продукта и уровне удовлетворенности работой компании, чтобы эта информация доходила до специалистов в её первоначальном варианте без искажения.

Необходимость ассистантского сопровождения. Ряд видов страхования включают в себя финансирование не только покрытия возникающих убытков, но и предоставления определённых в договоре страхования услуг. Это относится ко всем видам страхования, по которым возмещение (обеспечение) предоставляется в натуральной, а не денежной форме. В этом случае БП должны отражать систему оперативного взаимодействия с ключевыми контрагентами и работу ассистанских служб.

Преобладание вменённого (обязательного) страхования. В связи с тем что страхование традиционно развивается как инструментарий, дополняющий или сопровождающий другие финансовые инструменты (например, кредитование), на этапе становления и развития отрасли, преобладает вмененная форма страхования. Это приводит к необходимости концентрации усилий не на деятельности по поиску потенциального клиента, а на деятельности по расширению перечня страхуемых рисков (объектов). Это приводит к необходимости для страховщика аффиляции (административной, организационной, экономической) с «источником» вменённости страхования (например, банком), а также концентрации внимания на процессах обслуживания.

Постоянное изменение и ужесточение законодательных требований к страховщику и другим субъектам страхового дела. В связи с тем что страхование является социально значимой отраслью экономической деятельности, затрагивающей имущественные интересы большого числа субъектов (в том числе граждан), государство осуществляет всесторонний контроль за деятельностью страховщиков. Поскольку история современного страхового законодательства насчитывает чуть более 20 лет, то оно ещё находится в стадии становления (как и сама отрасль). Соответственно субъекты страхового дела функционируют в условиях постоянного изменения законодательства и ужесточения требований к субъектам страхового дела. Этот факт необходимо учитывать при построении стратегических и ключевых БП, делая их более вариативными

28

и включая возможности оперативного изменения под влиянием внешних условий.

Необходимость постоянного совершенствования методологии страхования. Появление новых страховых и перестраховочных продуктов, совершенствование законодательного механизма в области страхования, диверсификация запросов страхователей, изменения финансового рынка требуют постоянной доработки имеющихся и разработки новых методологий и методик, применяемых в страховании, а также совершенствования БП, описывающих как сами методики, так и процесс их разработки, совершенствования и внедрения.

Далее рассмотрим пример одного из ключевых бизнес-процессов, отражающий важное направление деятельности страховщика – «андеррайтинг рисков». Приведённое описание БП носит общий (не детализированный) характер и направлено на демонстрацию специфики страховой деятельности.

В данном случае рассматривается прикладной процесс андеррайтинга на базе отдельного единичного риска, а не формирование андеррайтинговой политики.

Проблема (дефект) – то, на преодоление чего направлена разработка БП:

1)неучтённость существенных факторов, влияющих на риск и тариф;

2)отсутствие точного математического определения величины страхового риска;

3)возникновение дополнительных финансовых потерь в связи с необъективностью тарификации риска;

4)отсутствие достоверности информации о риске, влияющей на решение, принимаемое андеррайтером.

Цель − установление максимально адекватного (математически обоснованного) тарифа по предлагаемому на страхование риску.

Задачи

1)правильная видовая классификация риска;

2)выявление всех основных факторов, влияющих на вероятность и губительность риска (факторный анализ риска);

3)приведение качественных характеристик риска к количественным показателям тарифа;

4)формализация и объективизация процесса сбора и доведение до андеррайтера информации о риске;

29

5) селекция (отбор) рисков на основе объективных данных о конкретном

риске;

6)максимально точная тарификация риска, учитывающая основные факторы риска;

7)согласованность андеррайтинговых решений с возможностями перестрахования риска.

Ожидаемое качество − получить достоверную информацию о качественной характеристике риска и возможность оперативно и достоверно осуществить тарификацию риска.

Данные на входе (исходные):

1)информация о страхуемом риске приходит от агентов, брокеров, специалистов отделов продаж; таким образом андеррайтер не имеет прямого общения с клиентом, а оценивает риск на основе формализованных данных, представленных продающими подразделениями;

2)имеются (тарифные и рисковые) ограничения по возможности и обязанности перестрахования рисков;

3)необходимо учитывать экономическую целесообразность приёма риска на страхование.

Ожидаемый результат − внедрение системы, позволяющей осуществить факторный анализ любого (от типового до сложного) риска, с последующим выходом на числовое (количественное) выражение качественных характеристик риска.

Общее описание бизнес процесса:

Андеррайтинг – это принятие (буквально: подписание) всего или части риска на страхование. Результатами андеррайтинга являются:

1)селекция рисков;

2)установление тарифа по страхованию заявленного риска;

3)принятие решения о необходимости перестраховочной защиты.

В таблице 2 представлен процесс андеррайтинга по заключению договора страхования оборудования.

Основные факторы, влияющие на риск и тариф и описываемые в ходе предстраховой экспертизы оборудования (выбирается нужный из представленных вариантов):

30

Таблица 2. Процедура андеррайтинга единичного риска на примере страхования оборудования.

Этап бизнес		Необходимые			Результат			Выход
процесса		действия						на смежный БП
Предварительный этап
Поступление		1.	Проверка оформления		Направление к			Регистрация
(приём)	заявления	заявления			андеррайтеру по			документации.
страхователя		2.	Видовая		виду страхования			Видовая иден-
		классификация риска						тификация рисков
Рассмотрение		Первичный анализ риска.			Идентификация			Видовая тари-
первичной		Определение		процедуры	объекта			фикация рисков
информации о		тарификации риска			страхования,
риске, на					определение		вилки
основании данных					тарифа
заявления
страхователя
Рассмотрение		1.	Проверка документов		Подтверждение			Оценка стоимости
документов,		о праве собственности на			наличия страхового			объекта
подтверждающих		объект страхования.			интереса	и	опре-	страхования, анализ
наличие	и размер	2.	Установление		деление	страховой		первичных
страхового		страховой		стоимости	стоимости объекта			документов
интереса		объекта
Этап проведения предстраховой экспертизы объекта страхования
Факторный		Заполнение анкеты			Направление			Методика проведе-
анализ рисков		предстраховой экспертизы			андеррайтеру			ния предстраховой
(шкала каче-		объекта страхования			заполненной анке-			экспертизы
ственных характе-					ты предстраховой
ристик риска)					экспертизы
Преобразование		Преобразование			Количественные			Матрица тарифов
качественных		качественных			характеристики
показателей в		показателей риска в систе-			риска
количественные		му коэффициентов к
данные		базовому тарифу
Рассмотрение		1. Анализ и обобщение			Проект андер-			Котировка
документов		представленной			райтерского			риска у пере-
андеррайтером		информации.			решения			страховщиков
		2.	Котировка риска у
		перестраховщиков
Принятие решения		1.	Установление страхо-
о возможности		вого тарифа и размера
и условиях страхо-		страховой премии.
вания риска		2.	Выставление дополни-
		тельных требований
		по условиям
		эксплуатации и
		содержания объекта.
		3. Определение доли
		риска передаваемого
		в перестрахование

31

1) характеристика объекта недвижимости, в котором находится оборудование, подлежащее страхованию:

−тип (назначение) объекта (здания, помещения): производственное, административное, жилое, складское, торговое, общественного питания, спортивное сооружение, культмассовое, иное;

−расположение здания (помещения): центр города, периферия, вне города;

−местонахождение (адрес) объекта страхования;

−обособленность объекта недвижимости: обособленное здание, примыкающее к другому зданию, здание целиком, часть здания, подземное сооружение;

−наличие потенциальных опасностей: наводнения, урагана, землетрясения, лавиноопасности;

−наличие вблизи источников повышенной опасности: газораспределительные станции, котельные, аэродромы, иное;

− отношение	страхователя		к	объекту	недвижимости:
собственность, аренда,		пользование,		оперативное	управление,

хозяйственное ведение, лизинг, иное;

−технические характеристики объекта: этажность, количество помещений, площадь, год постройки, год реконструкции;

−материал, из которого изготовлены конструктивные элементы здания (фундамент, стены, перекрытия, перегородки, пол, крыша, подвал): бетон, кирпич, дерево, металл, иное;

−состояние объекта и условия содержания;

−состояние систем коммуникации: система вентиляции (естественная, вытяжка, кондиционер); электропроводка (скрытая,открытая, комбиниров анная); система отопления (автономная, центральная, отсутствует); водоснабжение (наличие и состояние); газоснабжение (наличие и состояние);

−система охраны объекта: наличие охраны; форма осуществления охраны (наличие охранника, вооружённая охрана, прибытие по сигналу тревоги); вид охраны (штатные сотрудники, вневедомственная охрана; охрана обеспечивается работодателем); режим охраны (круглосуточно; в рабочее время; во внерабочее время); наличие (отсутствие) сигнализации; наличие системы видеонаблюдения на территории; наличие системы

видеонаблюдения внутри помещения; система допуска в здание

32

(помещение, на территорию); системы электронного управления доступом в помещения; телефонная связь на пункте охраны; наличие блокировочных элементов (ограждение территории, металлические двери, кодовый замок или домофон на входной двери, роллеты на окнах и дверях, металлические решетки на окнах, стеклопакеты);

−система и меры пожарной безопасности: содержание объекта; состояние путей эвакуации; наличие средств пожаротушения; наличие собственных пожарных подразделений; осуществляются ли огневые работы; осуществляются ли окрасочные работы и работы с химическими веществами; формализация и соблюдение режима курения; 2) стоимость оборудования и её соотношение со страховой суммой:

−метод определения стоимости: экспертная оценка, данные бухгалтерского учёта; договор об аренде (пользовании), документы о приобретении, на основании среднерыночной стоимости, на основании договора залога (лизинга); 3) отношение страхователя к объекту (оборудованию): собственность,

аренда, пользование, оперативное управление, хозяйственное ведение, лизинг, иное;

4)является ли объектный страхования предметом залога (лизинга);

5)техническая характеристика оборудования:

−назначение оборудования: промышленное (производственное), офисное (в том числе оргтехника), бытовое, складское, научно-исследовательское, торговое, общественного питания, спортивное, культмассовое, мебель и элементы интерьера, иное;

−тип оборудования: встроенное, невстроенное, комбинированное; стационарное (нестационарное);

−вид оборудования: сантехническое, коммуникационное, газовое, отопительное, электротехническое, иное; 6) является ли оборудование источником повышенной опасности;

7) наличие систем идентификации оборудования: инвентаризационных

номеров (шин); заводских номеров; специализированной документации на эксплуатацию оборудования.

Технология построения бизнес-процессов оптимизирует издержки страховой организации, находящейся, как правило, постоянно в состоянии изменений в связи с изменчивостью среды и рынка.

33

Владение технологией построения БП даёт возможность оперативно и своевременно разрабатывать новые и совершенствовать имеющиеся БП.

Далее рассмотрим управление продажами – бизнес-процесс в страховании, который приносит основной доход собственникам бизнеса.

2.4. Управление продажами в страховой организации

Продажи в страховании являются основным источником доходов. Главная цель продающих подразделений − найти потенциальных страхователей и заключить с ними страховые договоры на условиях, адекватных их индивидуальным рискам. Маркетинг и формирование условий страхования и страховых продуктов предшествуют продажам, их можно назвать предпродажной подготовкой, а андеррайтинг завершает продажи. Таким образом, продажи объединяют четыре бизнес-процесса страхования.

Организация продаж должна обеспечивать выбор оптимального сочетания страхового продукта (услуг), клиентской группы, канала продаж и системы мотивации продавцов. Предварительное сочетание клиентской группы и условий страхования должен обеспечивать страховой маркетинг, но окончательную подгонку условий страхования под индивидуальные риски и пожелания страхователя проводят продавец и андеррайтер. В качестве частного критерия эффективности продаж, в зависимости от стратегии вхождения на рынок (агрессивная или экономная), можно использовать объёмы продаж (страховой премии) или долю комиссионного вознаграждения продавцу в общих расходах на ведение дела страховщика.

Канал продаж представляет собой сочетание продавцов, места их размещения (стационарное или подвижное) и подсобного оборудования продавца, как внешнего (помещение, мебель, транспорт), так и носимого с собой (ноутбук, микрокомпьютер, калькулятор или простая тетрадь для записей). Система доставки страховых услуг до клиента должна обеспечивать возможность его активного контакта не только с продавцом, как это происходит в иных сферах продаж, но и со специалистами по рассмотрению и урегулированию претензий, экспертами, бухгалтерами, телефонистами, секретарями. При этом сами продавцы сложных страховых услуг сегодня превращаются в персональных финансовых консультантов. Все они, взаимодействуя, обеспечивают конкретные потребительские качества страховой услуги.

34

Страховые агенты, а в странах с развитым страхованием и брокеры, остаются главным каналом доставки страховых услуг до потребителя во всех странах. В развитых странах на долю страховых агентов приходится до половины заключенных договоров (в Японии − более 90%), в России − не менее 80%. Через страховых агентов распространяются преимущественно сложные виды страхования, например, страхование жизни, требующие специальной подготовки и продавца и потенциального клиента.

Страховые агенты могут работать только с одной страховой компанией (их называют мономандатными агентами) или с различными компаниями (независимые агенты). Некоторые крупные компании вернулись к дореволюционной российской практике выделения генеральных агентов — по сути, самостоятельных страховых предпринимателей, которые сами занимаются арендой помещения, нанимают на работу других агентов, проводят с ними тренинги на базе новых технологий страховых продаж. Другие компании, в связи с требованиями Закона об организации страхового дела заключать со страховыми агентами не трудовые договоры, а договоры гражданско-правового характера, переводят своих агентов в штатных продавцов.

Брокеры преобладают на рынке корпоративных страховых услуг, но в последнее время всё чаще работают и с физическими лицами.

В крупных городах и индустриальных центрах с достаточно высоким уровнем дохода и культуры населения и предпринимателей успешно применяются прямые продажи, особенно простых, стандартизованных страховых услуг (страхование выезжающих за рубеж, автострахование), комплексное обслуживание клиента по всем рискам, персональные страховые консультанты, продажи on-line с использованием Интернета, мобильных телефонов и другие продукты. Работники, оформляющие полисы в офисах продаж, отличаются от страховых агентов тем, что не ведут поиск клиентов, а ждут их прихода к себе в офис, поэтому такие офисы размешаются в местах скоплений потенциальных страхователей − в центре города, возле или внутри крупных магазинов, в узлах связи и прочих общественных местах.

При продажах по Интернету покупатель, согласовав условия по электронной почте или телефону, может оплатить полис с помощью банковской карты, но договор или полис необходимо подписать лично.

Другим, приобретающим всё большую важность, каналом страховых продаж становится привлечение партнёров, прежде всего банков. С развитием

35

розничного и особенно ипотечного кредитования банковский канал продаж вышел на первое место по привлекательности для российских страховщиков.

Новым каналом продаж стали конкурсы на право страхования за счёт бюджетных средств, регулируемые Федеральным законом «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.05 № 94-ФЗ (с последующими изменениями).

Независимо от способа выхода на потенциального страхователя для розничного страхования необходимым условием организации продаж является построение филиальной сети как для офисных, так и для агентских продаж. Управление страховыми продажами прежде всего требует решения задачи оптимального выбора каналов продаж, соответствующих стратегии развития страховщика, ситуации на страховом рынке и виду продаваемых страховых услуг. Сравнительные характеристики различных каналов продаж приведены в таблице 3.

Поскольку каналы продаж тесно связаны с реализуемыми направлениями развития страховой компании, задачу выбора каналов целесообразно на первом этапе решать совместно с задачей выбора направлений развития. Для оценки вариантов рекомендуется несколько связанных между собой показателей:

−единовременные затраты на реализацию выбранного направления развития;

−комбинированный коэффициент выплат (отношение выплат к премии, уменьшенной на величину страховых резервов и расходов на ведение дела);

−срок окупаемости затрат при фиксированной величине дисконта (учитывает обесценивание денег вследствие инфляции).

Общая методология переговорного процесса продаж страховых услуг

достаточно подробно изложена в различных изданиях, но в основном это опыт зарубежных стран, к которому надо относиться критически, хотя бы из-за уже отмеченной ранее разницы в менталитете и уровне жизни. В последнее время опубликованы исследования отечественных специалистов, в основном психологов, посвящённые агентским продажам.

36

Таблица 3 – Характеристика каналов продаж

Канал продаж	Уровень	Предпочтительные	Размер	Ориентация
	предварительных	виды страхования	комиссии	на
	затрат		продавца,	сегменты
			% премии	рынка
Агенты	Значительный	Сложные:	10 − 25	Весь рынок
(собственные)	срок окупаемости,	накопительные,
	не менее 2 лет	добровольное меди-
		цинское страхование,
		корпоративные
		страховые
		программы. Все виды
		в «глубинке»
Брокеры и	Не требуются	Корпоративные	5 − 20	Корпоративный
независимые		страховые		сегмент
агенты		программы		страхового
				рынка
Прямые	В зависимости от	Простые:	0 − 15	Местный
продажи	количества офисов	автострахование,		(городской)
	продаж −	жильё, домашнее		рынок
	незначительные или	имущество.
	средние, с	Сложные:
	окупаемостью до	накопительные, доб-
	1—2 лет	ровольное медицин-
		ское страхование,
		корпоративные
		страховые
		программы
Партнерские	Не требуются	Простые: залоговое	15 − 25	Специали-
продажи		имущество,		зированные
		автострахование,		розничный и
		титульные риски,
				корпора-
		жизнь на случай
				тивный
		смерти от любой
		причины		сегменты
				рынка
Филиальная	Очень большой	Все виды в	0 − 25 в	Весь рынок
сеть	срок окупаемости,	зависимости от	зависимости
	более 2 − 3 лет	квалификации	от канала
		продавцов
Конкурсы	Предварительные	Автострахование,	Нет комиссии	Отдельные
	затраты не тре-	обязательное ме-		рыночные
	буются или	дицинское		ниши
		страхование,
	размер их
		имущество,
	незначительный
		специфические
		крупные риски

37

Важнейшей задачей управления продажами после решения чисто организационных задач создания необходимой инфраструктуры (открытие офисов продаж, подбор и обучение персонала, приобретение оборудования) становится мотивация продавцов. Комиссионные − один из наиболее естественных и распространённых способов повышения заинтересованности сотрудников в страховых компаниях. Он эффективен при условии, если верно разработан, т.е. напрямую связан с выполняемой работой и её результатами и легко рассчитывается. Для страховых агентов это единственная форма оплаты их труда по договорам гражданско-правового характера. Комиссионные могут выплачиваться регулярно либо за каждый заключенный договор. Для мотивации офисных продавцов, состоящих в трудовых отношениях со страховой компанией, в отличие от агентов, в последнее время чаще применяется доплата либо премии, величина которых зависит от результатов продаж.

Критерии достаточности комиссионного вознаграждения оплаты труда являются весьма субъективными. Отметим, что размеры комиссионного вознаграждения, удовлетворительные для страхового агента, зачастую непосильны для страховой компании.

Отдельная задача − мотивация партнёрских продаж. По оценкам ряда экспертов, агентская комиссия за продажу страховых услуг банками достигает 30%, а в некоторых случаях и 60% полученной страховой премии. Понятно, что о развитии реального страхового бизнеса в таких случаях речь не идёт.

Выстроенная система продаж будет эффективно работать только при наличии в ней страховых услуг, соответствующих потребностям рынка и технологии продаж. Для расчёта адекватной принимаемому на страхование риску цены страховой услуги и отбора качественных рисков продажи должны сопровождаться андеррайтерским анализом рисков, а система продаж должна включать андеррайтинг.

Ранее страховой агент (продавец) осуществлял не только анализ рынка и продажи страховых услуг, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т.д. По мере усложнения рисков и объектов страхования возникла специализация работников страховых компаний по основным бизнес-процессам: маркетингу, продажам, андеррайтингу, сопровождению договоров и урегулированию убытков.

В процессе развития страхового бизнеса неизбежно возникает противоречие между продающими подразделениями, нацеленными на максимальный объём подписанной страховой премии без серьёзного анализа

38

принимаемых рисков, и страховой компанией, заинтересованной в финансовом результате, который зависит не только от объёма премии, но и от уровня выплат, т.е. от качества принимаемых рисков.

Для разрешения этого противоречия бизнес-процессы и службы продаж и андеррайтинга разделяются. При этом для упрощения продаж и сокращения расходов на андеррайтинг условия страхования для массового потребления (автокаско, страхование жилых строений и квартир и т.п.) максимально упрощают и стандартизируют по характеристикам принимаемых объектов страхования (срок эксплуатации автомобиля, материал строения и т.п.) и условиям страхового договора (перечень рисков, размер страховой ответственности). Такие стандартизованные страховые услуги не требуют специального андеррайтинга и позволяют продавцу самостоятельно определить индивидуальные условия страхования для принимаемых рисков в заданном диапазоне, а в сложных случаях, не соответствующих стандартным условиям, передать заявляемый риск на рассмотрение профессионального андеррайтера

Критерии стандартности риска — ограниченный набор показателей по объекту страхования (перечень принимаемых на страхование рисков, виды и состояние объектов, территория страхования, перечень и соблюдение мер безопасности), условиям страхования (набор рисков и страховых случаев, исключения из покрытия, базовые тарифы, поправочные коэффициенты к ним, франшизы), указанный в андеррайтерском и тарифном руководствах, условиях заключения договора и условиях продажи. Повышая или снижая требования к андеррайтингу, страховщик может регулировать объём поступающей от продаж страховой премии.

Экономически обоснованная величина тарифа для каждого индивидуального риска определяется из тарифных руководств, содержащих значения базового тарифа и поправочных коэффициентов к нему.

Повышение цены страховой услуги сверх экономически необходимой, хотя и может обеспечить кратковременный прирост суммарной премии по данному виду страхования, но в дальнейшем приведёт к потерям клиентов и сокращению суммарных поступлений страховой премии. Снижение цены страховой услуги, например, для привлечения новых страхователей, возможно, если это происходит за счёт сокращения средств на ведение дела страховой компании и практикуется достаточно часто, особенно при освоении новых сегментов страхового рынка. Однако снижение цены за счёт нетто-части

39

страхового тарифа, то есть ниже экономически необходимой, неизбежно приведёт к нехватке средств на выплаты и ведение дела.

В качестве критерия оценки финансовой эффективности службы продаж можно рекомендовать уровень выполнения плана по подписанной и полученной страховой премии для видов страхования и продающих подразделениям при условии, что темпы роста поступления страховой премии не ниже темпов роста данного сегмента рынка.

Глава 3. Технологии продаж страховых продуктов

3.1. Стратегии взаимодействия с клиентами

Наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса. Если страховая компания обладает собственной достоверной базой данных, содержащей помимо основных сведениях о клиенте информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости, то она может оказывать более мощное воздействие на потребителя, чем периодическая реклама в целом по стране.

Одной из главных причин, побуждающих страхователей к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании, в предоставлении необходимой им информации.

Для достижения долговременного финансового успеха компании должны стремиться использовать новые подходы, новые стратегии ведения бизнеса. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах, т.к. клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывает получить эксклюзивное предложение. А это означает: разовой сделкой с клиентом не обойтись, необходимо строить с ним долгосрочные отношения, так как страховой бизнес строится на доверии. Одной из стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является CRM стратегия (Customer Relationship Management − Управление взаимоотношениями с клиентами). В рамках данной стратегии происходит поворот от массового маркетинга к индивидуальному, переход от монолога к диалогу с потребителем, от бомбардировок рынка к построению взаимоотношений, от пассивного клиента к заинтересованному потребителю.

40

Это связано с тем, что больше не существует массового рынка, рынок всё больше дифференцируется в соответствии с требованиями потребителей. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди – задача, которую решает данная стратегия.

CRM − это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. Это стратегия, направленная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из неё знания и использует их в интересах своего бизнеса путём выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. На уровне технологий, CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнеспроцессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» клиенту в правильный момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному ему каналу.

Успех новой концепции развития страховой компании в значительной мере зависит от уровня персонализированного сервиса, построенного на информационных технологиях и единой клиентской базе данных. Клиенты не должны перетасовываться из отдела в отдел и попадать к людям, готовым решать лишь часть проблемы каждого из них. Работа страховой компании должна быть организована так, чтобы с клиентами работали команды специалистов, способных решить любую их проблему, используя информационные технологии. Главная трудность, с которой сталкивается компания – это отсутствие структурного подразделения, управляющего развитием клиентской базы. Поэтому одним из наиважнейших звеньев, появляющихся в структуре страховой компании, проповедующей стратегию выстраивания взаимоотношений с клиентом, является подразделение клиентских отношений или клиент-менеджеров.

Многие страховые компании пытались своих прежних сотрудников перепрофилировать в персональных менеджеров, просто добавив им дополнительные функции и ответственность, но сохранив за ними всю техническую работу по оформлению документов, учёту и отчётности. Практика показала, что формальное создание соответствующих подразделений и

41

должностей почти ничего не меняет по сути: появление ещё одного сотрудника, обслуживающего клиента, создаёт не "комплекс услуг", а "комплекс проблем" − удлиняется время принятия решений, а их качество не улучшается. При существующем объёме функций требовать качественного исполнения новых просто нереально. Отличительная черта загрузки клиент-менеджера – 80% времени на взаимодействие с клиентом, 20% времени – на административные функции.

В отличие от всех других сотрудников страховой компании, персональный менеджер по работе с клиентами является выразителем интересов как страховой компании, так и клиента. Только глубокая внутренняя убеждённость в равной ценности их интересов позволяет менеджеру соблюдать этот баланс, искать взаимовыгодные решения.

Однако задача формирования клиент-ориентированных стратегии и структуры страховой компании не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с клиентами. Она в обязательном порядке предполагает создание мощной поддерживающей системы, включающей базу данных, управляемую программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call centеr (с компьютерной телефонией, почтовой, факсимильной и электронной рассылкой, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочноинформационных задач, наполняющий достоверной информацией клиентскую базу.

Контакт-центр – это технология автоматизации интерактивных взаимодействий компании с клиентами. Основная его функция заключается в привлечении и удержании большого числа клиентов. Хорошо известно, что затраты на одного клиента часто на порядок выше затрат на удержание имеющихся. Именно контакт-Центр становится основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании. Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов − это:

−телемаркетинг (исходящие звонки) − предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;

−входящие звонки − сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), то есть забота о клиенте без контакта «лицом к лицу».

42

Кроме этого, контакт-центр становится важным инструментом оптимизации работы персонала фронт-офиса.

Внедрение контакт-центра приводит к появлению новых технологий работы фронт-офиса страховой компании и, возможно, изменению структуры самой компании. Новые технологии позволяют, с одной стороны, сделать работу страховой компании более оперативной (единая база данных, введение стандартов внешних коммуникаций, последовательных процедур работы с клиентами, устранение дублирования процедур в работе), а с другой стороны, оптимизировать расходы страховой компании и повысить эффективность использования финансовых и человеческих ресурсов, открыть новый мощный канал продажи страховых полисов.

Применение в деятельности страховой компании контакт-центра требует создания поэтапной стратегии изменений, потому что вести бизнес следует, ориентируясь на клиента, ставя его в центр внимания нашей компании. Стало быть, без пересмотра (реинжиниринга) бизнес-процессов страховой компании, без изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников не обойтись. Например, в рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно: обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования. Важно также, чтобы клиент, а не начальник стал главной фигурой для сотрудников в страховой компании, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, были ориентированы на предоставление им комплексных решения бизнес-задач.

Используя возможности контакт-центра и создав в его структуре подразделения телемаркетинга, прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объёма продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка. Задачами для специалистов контакт-центра становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Основная задача – выйти на лиц, принимающих решение, и договориться о встрече потенциального клиента с представителем

43

страховой компании. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник контакт-центра не получит количественные и качественные характеристики о его потребностях в страховой защите.

Следует понимать, что контакт-центр представляет собой совокупность технологий, которые должны сначала быть разработаны, затем грамотно спланированы, последовательно реализованы и внимательно отслежены, чтобы можно было получить долговременный гарантированный результат. Основной причиной возможной неудачи при построении контакт-центра является упрощённый подход к этому вопросу. «Дайте мне адреса клиентов, готовых приобрести страховую защиту, а остальное нас не интересует» − верный путь не получить возможного долговременного результата.

3.2. Базы данных и функциональность CRM-системы

Важнейшим элементом контакт-центра является единая база данных. Поэтому для более эффективного обслуживания клиентов и с целью расширения возможностей существующих контакт-центров разработчики средств обработки вызовов интегрируют их с системами автоматизации взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), что позволяет автоматизировать практически все бизнес-процессы компании, обеспечить единый подход к взаимоотношениям с клиентами всех подразделений и управлять деятельностью последних, используя аналитические и маркетинговые данные и разные источники информации, в том числе и каналы общения с заказчиками-потребителями.

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствует стадиям привлечения клиента, самого этапа заключения договора (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где происходит взаимодействие компании с клиентом.

Входной информацией для системы CRM являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а с другой стороны, данные о страховой компании и её подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

44

Проще говоря, CRM-система – это набор приложений, которые позволяют, во-первых, собирать информацию о клиенте, во-вторых, её хранить и обрабатывать, а в-третьих, делать определённые выводы на базе данной информации, экспортировать её в другие приложения или просто при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде. Рассмотрим более детально состав этих приложений.

Сбор информации. Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). В CRM-систему вводятся все доступные сведения о клиенте. Учитывается и информация, которая относится к взаимодействию клиент-компании (цель взаимодействия – покупка, получение информации; при покупке − описание приобретаемых видов страхования, условия страхования, стоимость полисов, количество, цель покупки, вид оплаты и пр.). Кроме того, в систему вводится личная информация клиента (возраст, семейное положение, ежегодный доход, имущество и пр.). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Хранение и обработка. Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причём все сведения хранятся в стандартной для страховой компании форме (обычно используется технология Microsoft SQL Server). Кроме того, CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию с целью её последующего экспорта.

Экспорт информации. Предоставление информации CRM-системой является её главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определённому клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Естественно, предусмотрена возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по целевой группе (если для сотрудника отдела продаж интересна информация по

45

определённому клиенту, то для отдела маркетинга, скорее, будут важны агрегированные сведения по определённой группе).

Структура основных модулей программного обеспечения CRM

Основными функциональными частями большинства CRM-систем являются:

CSS (Customer Service&Support) – автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов;

SFA (Sales Force Automation) – автоматизация деятельности продавцов;

MA (Marketing Automation) – автоматизация маркетинга.

Автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов

Современная концепция обслуживания гораздо шире традиционной системы клиентской поддержки, где по телефону можно было задавать вопросы и получать ответы (Call-центры). CSS − ключевая стадия взаимодействия, в процессе которой создаётся лояльность клиента. Это видно и по изменяющемуся статусу и эволюции контакт-центров, которые со временем превратятся в центры взаимодействия (центры-решений), покрывающих весь спектр средств и каналов коммуникаций.

Функциональность CSS включает:

базу данных контактов с клиентом − позволяет знать, какой клиент обратился в компанию, какие проблемы возникали у него ранее, какие у него предпочтения;

возможность групповой работы с клиентами, разделёнными по региональным, отраслевым и другим признакам, совместной работы территориально удалённых подразделений, интеграции с CALL-центром, ведение статистики, записи стандартных вопросов и ответов;

управление отношениями с потенциальными клиентами — сбор первичной информации, распределение контактов между продавцами, отслеживание эффективности первичных контактов;

управление взаимоотношениями с деловыми партнёрами;

интерактивная поддержка клиентов;

управление знаниями − сбор необходимой справочной информации;

E-business − модуль, отвечающий за web-часть CRM и интернетмагазин;

Help − встроенная система подсказок;

46

мониторинг прохождения заявлений − позволяет контролировать процессы обработки запросов и заявлений, реакции на них, отчётность о результатах обслуживания;

скидки и бонусные системы, в том числе накопительные на основе клубной карты. Клиент может контролировать состояние своего бонусного счёта, в том числе и удалённо (через Интернет);

дистанционное предоставление услуг;

организация удобного и эффективного документооборота с дочерними структурами;

обслуживание клиентов, деловых партнёров в режиме реального времени;

индивидуальное внимание клиенту − поздравления, персональные приглашения на мероприятия, персональная информация и т.д., в зависимости от ценности клиента;

средства контроля сервисных служб − удовлетворённость клиентов, скорость и качество обслуживания и т.д.;

базу знаний о типичных возникающих проблемах и средствах их решения. Большинство проблем должно быть решено в ходе первого обращения; автоматическое отслеживание истечения сроков договоров

страхования;

предоставление клиенту обслуживания в зависимости от ценности, через механизм присвоения приоритетов.

Автоматизация деятельности продавцов

Процесс продажи управляется через различные интерфейсы и включает взаимодействия с различными бизнес-процессами организации. Продавцы являются существенным источником информации для организации. С одной стороны, они должны иметь средства доступа к самой свежей информации, с другой − доводить такую информацию до других.

Функциональность SFA включает:

управление контактами − поддержка информации по контрагентам (в том числе клиентам, партнёрам, агентам, конкурентам) и истории контактов с ними;

управление деятельностью − модуль, помогающий скоординировать работу всех структурных подразделений во времени (календарь, перечень задач); управление связью − различные модули сопряжения с факсом,

электронной почтой, телефоном и другими средствами коммуникации;

47

прогнозирование − представляет информацию о перспективных планах продаж, а также данные маркетинговых исследований организации, анализ цикла продаж, генерация отчётности;

управление возможностями − управление побуждающими факторами привлечения потенциальных клиентов;

управление заказами − получение необходимой информации и размещение заказов в он-лайн режиме;

управление документацией − предоставление настраиваемых отчётов и получение необходимых информационно-рекламных материалов;

анализ продаж − предоставление аналитических возможностей в данные о продажах;

анализ работы продавцов:

1)работа с клиентами − максимум информации, связанных непосредственно с продажей − циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчётов, история продаж и т.д.

2)автоматическая подготовка коммерческих предложений;

3)генерация клиентских баз;

4)генерация тарифов;

5)анализ прибылей и убытков по каждому клиенту.

Автоматизация маркетинга

Современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определённых групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиентов и предсказании его дальнейших действий и мотиваций.

Функциональность МА включает:

средства анализа и формирования целевой аудитории, генерацию списков потенциальных клиентов и их распределение между продавцами (агентами);

средства планирования и проведения маркетинговой кампании, анализ проведения её результатов для каждой целевой группы, вида страхования, региона и т.д.;

инструменты для проведения телемаркетинга;

выявление и анализ требований страхователей;

управление потенциальными сделками; базу данных по продуктам компании, состоянию рынка,

конкурентам.

48

Успех любого предприятия во многом определяется автоматизацией его бизнес-процессов. Причём не только внутренних, но и внешних − тех, которые подразумевают прямое общение с конечным потребителем товаров и услуг. Для решения этой проблемы удачным выбором окажется концепция управления взаимоотношениями с клиентами (СRM), важнейшим элементом которой является контактцентр.

Поэтапное внедрение в деятельность компании данной концепции позволит:

осуществить чёткое позиционирование компании;

открыть новый мощный канал продвижения страховых услуг юридическим и физическим лицам;

наиболее эффективно использовать средства, выделяемые на рекламу, осуществляя линейные рекламные кампании, направленные на вызов обратного отклика от адресатов с целью создания единой клиентской базы компании и продвижения торговой марки; проводить анализ результатов рекламных кампаний и прогнозировать результаты планируемых кампаний;

преодолеть разрыв между рекламными объявлениями и последующими продажами полисов;

создать свою собственную достоверную базу данных, содержащую исчерпывающую информацию о существующих и потенциальных клиентах; осуществить сегментацию базы данных; для каждого сегмента подготовить и предлагать индивидуальные программы страхования;

сохранять и развивать отношения с существующими и потенциальными клиентами;

обслуживать существующих клиентов лучше, чем любой конкурент; обеспечить персонализированный сервис на основе команд специалистов, способных решать любую проблему клиентов. Эти команды должны обслуживать запросы существующих клиентов и осуществлять кроссинговые продажи (один клиент − много полисов) существующим клиентам компании, получая одновременно от таких клиентов полезную информацию при любой возможности.

Клиенториентированный подход на технологическом уровне, автоматизирует следующие бизнес-процессы: маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ данных. Но так как бизнес-процессы компании могут быть неоптимальным образом настроены на достижение компанией стратегических целей, то было бы нелогично автоматизировать БП, не рассмотрев их с точки