1. Внутриличностный конфликт

2. Межличностный конфликт

3. Конфликт между личностью и группой

4. Межгрупповой конфликт Причина конфликта - это различные обстоятельства, силы, желания вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящие к их противостоянию.

Объект конфликта, а, значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

а) в зависимости от желания и воли субъектов - участников конфликта; такие причины наз-ся субъектив.;

б) вне зависимости от воли сторон, из-за сложившихся внешних обстоятельств; такие причины наз-ся объектив.

В открытом конфликте причины осознаются конфликтующими сторонами - это открытые причины. Однако существуют более сложные, запутанные или вовсе не подозреваемые обстоятельства, которые остаются скрытыми хотя бы для одной из сторон. Такие причины принято называтьлатентными причинами.

Существует несколько уровней конфликтови соответственно вызывающих ихпричин:

Внутриличностный: фрустрация; диалектика цели(конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели); взаимодействие ролей(необходимость играть одновременно несколько ролей - рук-ль/подчиненный); неопределенность роли(неясность относительно властных полномочий, которыми человек располагает)

Межличностный: индивидуальные различия; дефицит информации; неэффективные коммуникации;

Межгрупповой: конкуренция за получение ограниченных ресурсов; взаимозависимость задач; неопределенность полномочий,борьба за статус.

Огранизационный (на уровне орг-ции): функциональный конфликт(не сбалансированы ф-ции подразделений); конфликт между линейным и штабным персоналом(завышение или занижение уровня самооценки деят-ти); конфликт между формальной и неформальной огр-ями

Орг-ные (между орг-цией и внеш средой): потенциальные конфликты с другими орг-ями; конфликты с контролирующими огр-ями; конфликты с местными органами власти, общественными огр-ями и т.п.

Последствия конфликтаВозможно несколькофункциональных последствий конфликта.

1. проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

3. конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их рук-лей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия: - Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение произв-ти.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Разрешение конфликта.

Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение- Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание- При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта.

Принуждение - Такой стиль может быть эффективен там, где рук-ль имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения.Компромисс - Этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в упр. ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Переговоры- это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.

Важным преимуществом переговоров перед другими способами разрешения конфликтов является то, что они позволяют конфликтующим сторонам выработать такое соглашение, которое будет удовлетворять каждую из них и позволит избежать длительных судебных процедур, чреватых значительными материальными издержками и риском проигрыша одной из сторон.

Процесс переговоров может начаться, если:

1. Стороны, помимо противоречащих интересов имеют и значимые общие интересы;

2. Стороны считают возможным достижение определенного понимания или соглашения, которое для них более выгодно, чем другие альтернативы;

3. Стороны вступают в дискуссию в поисках взаимно удовлетворяющего решения.

15. Понятие команды. Методы и процесс формирования команд. Структурные

конфигурации команд.

Команда– союз единомышленников двух и более людей взаимодействующих и взаимосвязанных, объединяющихся чтобы достичь общую цель.

Команда – небольшое кол-во людей с комплиментарными (взаимодоп) качествами, кот привержены единым намерениям, целям, общему подходу в работе, в рамках которой они чувствуют себя взаимоответственными.

Факторы вступления в команду:

• Безопасность – эффект защиты

• Ощущение принадлежности

• Личная симпатия и общие интересы

• Гордость за совместные достижения

• Радость от общения

Типы команд:

1. Рабочие команды – проектируют, производят, поставляют продукт/услугу. Работают на постоянной основе, состоят из рядовых исполнителей

2. Команды повышенной эф-ти – временные образования для решения проблемы

3. Интегрирующая – объединяются люди из различных рабочих команд

Роли в команде:

1. Осн. ролевые ф-ции – необходимы для достижения целей команды (рук-ль, координатор, эксперт, проработчик, исполнитель, завершающий)

2. Поддерживающие роли – необходимы для сплочения (оптимист, ответственный за внешние связи, регулятор нагрузки…)

Принципы работы в команде:

1. Все хорошо представляют цели и задачи команды

2. Мах полная информированность

3. Орг структура соответствует ее стратегии

4. Ф-ции и способности каждого известны всем

5. Оценка результатов по командным достижениям

6. Ответственность за результат определяется по совместному результату, а не по индивидуальному

7. Самодисциплина

8. Отношения взаимозависимости

9. Руководство – катализатор группового взаимодействия

10. Обсуждение любых проблем и решений

11. Принятие решений на основе непосредственного участия в управлении

Способы формирования команд:

1. Социометрический метод – проводится опрос – анкета, в которой указывается желание/нежелание работать с тем или иным человеком.

2. Параметрический метод – задающий критерии, которым должен соответствовать член команды

3. Экспериментальный метод – несвязанные люди попадают в усл. с заданием, в ходе чего группа превращается в команду

4. Закрепление статуса команды за неформальной группой

Стадии становления команды:

1. Формирование – изучение, возбуждение и страх. Рук-ль должен задать цель и направление, выделить ресурсы и обеспечить неформальное общение

2. Шторм – период объединения и защиты от шторма. Члены команды конкурируют за более высокий статус, спорят. Рук-ль должен разработать соглашение о принятии решения

3. Возвращение к норме – дела улучшаются и люди понимают, что их сила в единстве. Совместное движение к общей цели. Рук-ль должен поощрять корпоративное поведение, уважение и взаимную ответственность, нужно мах раскрыть потенциал людей.

4. Нормальная деят-ть – стадия зрелости команды

5. Расформирование – для некоторых команд, например временных