Menedzhment_Ispravlenny-3

финансовую деятельность всех подразделений. Основное назначение управленческой деятельности мат компании – обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими часть международной фирмы как единого целого. Методы – применение таких функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация.

Экономическая основа, обеспечивающая материнской компании роль организационноэкономического центра управления международной компанией – её собственность на средства производства. Все социально-экономические отношения, которые складываются внутри международной компании, связаны прежде всего с типом собственности. Собственность связывает все экономические и производственные отношения в рамках международной компании в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала мат компании и её участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания часто скупает контрольные пакеты акций дочерних компаний с целью контроля за деятельностью последних. Методы и степень контроля разнятся и зависят от многих факторов, особую роль при этом играет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской. Контроль идёт в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления во многом зависят от формы организации мат компании, которая может быть оперативно-производственной или холдинговой. Различия принципиальны.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса. Объект управления – производство материальных ценностей и всё, что с ним связано; средство управления и контроля – финансовая деятельность. Методы управления охватывают все стороны экономической деятельности входящих в неё дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юр и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Мат компания осуществляет управление методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Другие рычаги управления: техническая политика, распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта и др.

Холдинги чаще всего образуются в результате слияния двух или более крупных фирм, что оставляет им большую хозяйственную самостоятельность и одновременно даёт осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.

Характерные черты холдинга:

oКонцентрацакцфирмразличныхйотраслейсферяэкономики,находящивразныхся регионах;

o	Многоступенчатость –	налидо,чвнуернихие	чатыхидругихродсткомпанийв, ен ых
	результатечегосоздаётсяпирамида,воглавекоторнаходнаилийфирмыятсявеодной
o	илиразныхнациональныхпринадлежностей;
	Материнскаякомпаниосущесцентрализоуправлениевляетрамкахгруппыцеломнное
	путёмвыработглобаполикьнойоординациитикисовмедействийпотныхледующим
	важнымнаправлениям:
•	Вырабоединойтакстратегиикаикивглобм ;сштабельном
•	Реорганизациякомопределениеанийвнутреннейструктурыхолдинга;
•	Осущмежфирменныхствление	связей;

•Финанскапиталовлрованиеразрабновпродукции;женийтку

•Предкоставленсультационныхтехуслугни. ческих

Цель деятельности холдинга – направлять и контролировать деятельность всей управленческой системы и каждого звена в отдельности, добиваясь -оптимизации прибыльности. Более устойчивая доходность достигается путём усреднения нормы прибыли для каждого участника. Цели деятельности дочерних компаний как производственных звеньев достигаются путём внедрения новых технологий, осуществления капиталовложений в нововведения,

предоставления льготного режима кредитования и т.д. Холдинг в своей политике проявляет гибкость отношении преобразований, в первую очередь приобретения и реорганизации входящих в него компаний. Следовательно, для холдинга характерна частая реструктуризация. В форме холдингов образованы многие ТНК.

48. 46. Материальное и нематериальное стимулирование трудовых ресурсов. Вознаграждение работников: 1) Внешнее (денежное) - з/п и льготы

2)Внутреннее (характер работы, моральная отдача)

Формы оплаты труда:

1)Повременная.

2)Сдельная (по результатам работы).

3)Корпоративные мотивационные схемы.

4)оплата в зависимости от квалификации и профессионализма. Гибкие формы оплаты труда:

1)Комиссионные (% от сделки).

2)Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии).

3)Специальные индивидуальные вознаграждения (доплаты за особые способности).

4)Программы распределения прибыли (13ая зарплата).

5)Акции и опционы (-договор о будущей покупке акции).

Нефинансовое вознаграждение (нематериальное стимулирование):

1)Льготы, связанные с графиком работы.

2)Одобрение

3)Материальные нефинансовые вознаграждения (социальная политика фирмы).

4)Общефирменные мероприятия.

5)Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.

6)Предоставление самостоятельности.

7)Изменение рабочего места (офисы уровня А, В, С)

8)Делегирование полномочий.

Билет 20.

4. Цели и задачи менеджмента.

Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности в деятельности фирмы путём рационализации производственного процесса. Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности её производственно-сбытовой деятельности (минимизация затрат и максимизация доходов от результатов производства). Прибыль – не причина существования фирмы, а результат её деятельности. Исходя из этого, менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы. Целью менеджмента, в условиях постоянно изменяющейся рыночной ситуации, является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего необходимо давать менеджерам определённую свободу и самостоятельность в хозяйственной деятельности, чтобы они могли быстрее реагировать на те или иные изменения.

Важнейшая задача менеджмента – организация производства с учётом потребностей потребителей на основе имеющихся ресурсов и обеспечении рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Задачи менеджмента: обеспечение автоматизации производства и переход к использованию высококвалифицированных работников; стимулирование работы сотрудников путём создания для них лучших условий работы и более высокой заработной платой; постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы и координация работы всех её подразделений; постоянный поиск и освоение новых рынков.

Задачи, также решаемые в менеджменте: определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очерёдности и последовательности решения; разработка стратегии фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий

для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля над выполнением поставленных задач.

Выполнение задач менеджмента получает оценку на рынке. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства.

На современном этапе цели и задачи менеджмента существенно изменились из-за роста международной деятельности крупных фирм. Менеджмент в ТНК приобретает черты международной деятельности, что требует от менеджеров умения приспосабливаться к условиям мирового рынка и рынков отдельных стран. Это особенно важно в долгосрочной перспективе. Отсюда потребность в появлении и развитии стратегического менеджмента. В современных условиях менеджеры крупных компаний одновременно решают практически все вопросы, касающиеся деятельности оперативно-производственного подразделения и должны обладать очень высокой компетентностью.

27. 25. Внутрифирменная система информации (ВСИ). Развитие электронного бизнеса.

Внутрифирменная система информации – ВСИ. В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение (сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений). Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. В деятельности крупных фирм передача информации является первостепенным фактором нормального функционирования. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм ВСИ решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов снижения издержек производства и повышения его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение - информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Существ роль – научно-техническая роль (новые научные знания). Информация - основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Требование к информации: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации.

Функции ВСИ:

1.Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы.

2.Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией.

3.Централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации.

4.Определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации.

5.Обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации.

6.Разработка программных средств, прикладных программ.

Интернет-технологии. Широкое распространение получило использование информационных технологий (методов сбора, накопления, хранения, поиска и обработки информации на основе применения средств вычислительной техники). Это понятие охватывает и информационные технологии. Интернет стал инструментом бизнеса, обеспечивающим взаимодействие компании с деловыми партнерами. Технологии Интернета => новое понятие – «электронный бизнес», т.е. использование информационных технологий для взаимодействия деловых партнеров. Разграничение понятий: e-business с бизнес партнером (business to business); e-business,

ориентированной на пользователя (business to customer); electronic commerce; electronic procurement (снабжение). Электронный бизнес позволяет фирме сокращать продолжительность производственно-сбытового цикла, снижать затраты в процессе основной экономической деятельности, повышать качество товаров и услуг, повышать конкурентоспособность.

Билет 21.

30. 28. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.

Для современных ТНК характерно сочетание принципов централизации и децентрализации - полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления (за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями).

Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, наделенных полномочиями в сферах производства, сбыта, несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Централизация. Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованные: планирование (перспективное), техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов централизации в управлении ТНК значение имеет широкое использование системного анализа, программирования, моделирования, экономико-математических методов, др. методов. Высшее руководящее звено оперативно получает информацию непосредственно с предприятий. Усиление централизации – объективное требование развития соврем производства, следствие роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: 1. Происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой. 2. Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. Возрастает в этих условиях значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Определить оптимальность соотношения между централизацией и децентрализацией - гибкое сочетание принципов централизации и децентрализации. Функции централизованного управления: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение и руководство в целом. Децентрализация: маркетинг, обслуживание покупателей, разработка новой продукции, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами.

40. 38. Система внутрифирменного учета и отчетности.

Учет – сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой компании для принятия управленческих решений. Управленческий учет – новый вид деятельности в системе управления фирмой, его цель – обеспечение управленческого звена фирмы информацией оперативного и финансового учета, необходимого для анализов результатов финансово-хозяйственной деятельности фирмы, для принятия на этой основе управленческих решений и их реализации, а также контроля за реализацией. Управленческий учет включает 4 вида учета: бухгалтерский, оперативный, финансовый, статистический.

Бухгалтерский учет. (Accounting) Это глобальная информация о результатах текущей хозяйственной деятельности фирмы, предназначенная для оперативного управления и

обеспечения финансовой и статистической отчетности. Цель бухучета – создание информационной базы для управления. Бухучет фиксирует состояние и движение ресурсов, затраты на во продукции и результаты ее реализации. Предмет бухучета – сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов, о формировании себестоимости продукции, об эффективности производства.

Оперативный учет. (Operating accounting) Обслуживает текущее, повседневное управление фирмой. В его основе – бухгалтерский учет. Информация опер учета направлена на управление отдельными видами хозяйственной деятельности. Основные показатели – доходы и затраты.

Финансовый учет. (Financial accounting) Это система сбора, обобщения и хранения информации об исполнении всех денежных средств и ресурсов финансово-хозяйственной деятельности фирмы. В него входят учет расчетов с поставщиками, покупателями, а также учет всех финансовых операций.

Статистический учет. (Statistical accounting) Обязателен для каждой фирмы. Статистическая информация может быть выборочной. Статистический учет осуществляется как по данным опер и финансового учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Статистическая информация дополняет финансовую.

ОТЧЕТНОСТЬ. Финансовая отчетность показывает финансовое состояние фирмы на определенную дату, а также результаты деятельности фирмы за определенный период. Цель – предоставление заинтересованным пользователям информации о финансовых возможностях фирмы. Основные формы отчетности:

Балансовый отчет \ Отчет и финансовом положении фирмы. (Balance Sheet) Отражает наличие у фирмы средств на определенную дату. Отчетный период выбирается и устанавливается самой фирмой. Обычно он соответствует календарному году. В активе: оборотные активы, долгосрочные инвестиции, необоротные активы. В пассиве: заемный капитал, собственный капитал.

Отчет о прибыли. (Income Statement) Отражает результаты хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период, соизмерение доходов фирмы и затрат, выявление конечного результата деятельности фирмы – получение прибыли или несение убытка. Структура: 1) доходы, 2) себестоимость реализованной продукции, 3) валовая прибыль от реализации продукции, 4) расходы, связанные с основной деятельностью, 5) доход от основной деятельности, 6) доходы (расходы) по неосновной деятельности, 7) доход (прибыль) до уплаты налогов, 8) подоходный налог, 9) чистая прибыль.

Отчет об изменениях в финансовом положении. (Statement of Changed in Financial Position) Это форма отчетности, в которой обобщается информация об источниках финансирования хозяйственной деятельности фирмы и о направлении использования этих средств. Отражается динамика источников финансовых средств за отчет период. Статьи: 1) источники чистых оборотных средств, 2) направления использования чистых оборотных средств, 3) изменения в статьях чистых оборотных средств.

Отчет о движении денежных средств. (Statement of Cash Flows) Отражается поступление и расходование денежных средств, т.е. чистые изменения в денежной наличности. Структура: 1) движение наличных денежных средств в результате производственно-сбытовой деятельности, 2) движение денежных средств в результате инвестиционной деятельности, 3) движение денежных средств в результате финансовой деятельности.

Отчет о собственном капитале. (Statement of Stockholders Equity) Содержит сведения обо всех инвестициях и всех выплатах собственникам капитала в течение отчетного периода. В нем показываются сдвиги, происшедшие за отчетный период, в динамике и структуре собственного капитала. В отчете приводятся сведения на начало и на конец отчетного года о собственном капитале фирмы с разбивкой по видам ценных бумаг: привилегированные акции, обыкновенные акции, дополнительный оплачиваемый капитал, собств. акции компании.

Билет 22.

26. 24. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческое решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческое решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию. Огромный поток информации => необходимость использования электронновычислительной техники.

Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

39. 37. Управленческий контроль: формы и средства реализации.

Одна из функций управления – управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями. Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы используют 2 формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется получением от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. В центре внимания оказываются такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральную службу). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию. Финансовый контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому он требует централизации.

Административный контроль (оперативный) призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Оперативный контроль требует децентрализации.

Билет 23.

25. 23. Выработка стратегии фирмы. Виды стратегий.

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, что выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегический менеджмент предусматривает:

•Выдресуколениерподсстврацетнезависиилготфактическоймо

структурыуправленияпроизводственно

-хозяйствендеятель; нойстью

•Созданиецентрруккажовстраодойцтева;льюгической

•Оценкуи стимулированиепроизводствподраздихруководителейпонныхлений степенидостстратженияц. лейгических

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Принятие и проведение своевременных решений требуют применения в управлении ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

-самые важные и срочные, требующие немедленного рассмотрения;

-важные задачи средней срочности ;

-важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

-задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим производственным отделениям.

Виды стратегий:

1)Продуктово-рыночная стратегия – направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2)Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта.

3)Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4)Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуры выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5)Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

6)Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и

деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам.

7)Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

8)Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9)Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10)Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

11)Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.

31.29. Демократизация управления: участие работников в управлении.

Международные компании, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении. В современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Без сотрудничества, кооперации партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим и персонал которой участвует в управлении. В значительной степени это обусловлено тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию. Развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

•ослаблениедиктатаменеджмента;

• заинтересованностьрабо чихвуспдеятельностишнойфирмы;

•улучшетрудовыхотннаошенийпроизводствеие,сокращениетекучестикадров, прогуловизабасто,улучшенклиматавпроок зев;енеодственном

•государственнподдержку. ю

Промышленная демократия характеризует совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами. В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена шире, чем в США. Это обусловлено тем, что фирмы имеют отличия в отношении характера собственности. В западноевропейских странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также компании, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Впроизводственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу «один человек – один голос». Эти фирмы имеют преимущества перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения доходов. Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей. Самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в управлении.

Вфирмах западноевропейских стран вошло в практику введение представителей рабочих в советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений, прежде всего касающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

Билет 24.

24. 22. Формирование и ранжирование целей фирмы.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели - ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели - более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях.

Виды:

1.Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (которые выражаются в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы):

- Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли.

- Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвестиционной, кадровой.

- Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм, что предполагает разработку структурной политики.

2.Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устанавливается в виде абсолютных показателей и в виде плановых заданий), норма прибыли (максимально важный показатель, рассчитывается по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулировании деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, пр и расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации.

б) Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение определенного уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по производству (установление нормативных показателей), в области финансов (определение структуры и источников финансирования).

3.Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста компании, повышению доли компании на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.

47. 45. Современная система управления человеческими ресурсами на фирме.

Питер Друкер: "У фирмы есть 2 вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги."

Акцент в управлении: 1950-60гг. - управление производством

1960-70гг. - маркетинг

1970-80гг. - финансовое управление компанией

1980-90гг. - стратегическое планирование

1990-95гг. - общий менеджмент

1995-наше время - управление человеческими ресурсами

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм. Но инвестируя в сотрудников, фирмы требуют соответствующей отдачи.

Управление персоналом - администрирование, а управление человеческими ресурсами - имеет долгосрочный характер, учитывает человеческие качества, психологический аспект.

Современные аспекты: 1) Усложнение производства (минимизация человеческого вмешательства).

2)Внедрение новые технологий.

3)Изменение содержания трудовой деятельности.

4)Рост конкуренции на внутреннем рынке.

5)Международная (глобальная) конкуренция. =>Растет интерес к трудовым ресурсам

Современная концепция управления трудовыми ресурсами:

1)Работники - наиболее ценный актив фирмы.

2)Реализация успешной стратегии невозможна без соответствующей организационной структуры.

3)Особый упор при организации управления фирмой следует делать на вовлечение работника в процесс организации.

4)Ключевая роль в управлении персоналом принадлежит непосредственно руководителям подразделений (линейным менеджерам).

Стратегия управления человеческими ресурсами - определение путей развития компетенций у всего персонала и у каждого из сотрудников в отдельности. Разрабатывается на высшем уровне управления. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами возложена на профессиональных специалистов-менеджеров (управляющих персоналом), главная цель которых

-повышение производственной творческой отдачи и активности персонала, решение вопросов, связанных с обучение и повышением квалификации работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников.

Управление человеческими ресурсами:

	Формиртрудресурсованиеых				→		Развитиетрудовыхресурсов
планирование→ наборсоздание(						профориентацияадаптация(3		-6мес.)	→
резеркандидатовпосем					→	обучение→оценка→повышпонижение/ /
должностям)		→ отборлучших( )	→			ревод/увольнение		→ управлениекарьерой
определениез/ льгот

Стили руководства персоналом:

1)Авторитарный (жесткий, "армейский").

2)Бюрократический (важность режима и правил).

3)Демократический (участие работников в принятии решений).

4)Свобода действий (у работников есть ряд самостоятельных полномочий).

5)Контроль коллектива (коллективное принятие решений).

штат.