7 Финансовый план

В рамках финансовой системы предприятия можно выделить внутренние источники инвестиций(прибыль, накопления, средства по страхованию, экономия энергетических и материальных ресурсов), привлеченные средства (продажа акций, паевые взносы трудового коллектива, инвестиции других предприятий) и заемные средства (банковские и государственные кредиты).

На действующем предприятии основным источником финансовых ресурсов для реализации предлагаемого проекта выступают собственные средства, а именно стоимость реализованной продукции, различные части которой в процессе распределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений.

Необходимые для технико-экономических расчетов данные приведены в таблицу 1.

Таблица 1 - Исходные данные для технико-экономических расчетов

Показатель	Обозначение	Ед. изм.	Значение
Объем производства	Q	шт	75
Цена реализации единицы продукции	Ц1	р.	650000
Себестоимость единицы продукции	С1	р.	580000
Минимальная заработная плата	Зmin	тыс. р.	15
Среднеотраслевая экономическая эффективность капитальных затрат		%	0,15
Сумма капитальных вложений	К	тыс.р.	1000

Основной частью финансовых ресурсов является также прибыль от основного производства. Однако и экономия энергетических и материальных ресурсов вносят ощутимый вклад в финансовые ресурсы. Внедрение установки для получения копченых продуктов с развитой структурой и внутренней подачей дыма является обоснованным и эффективным, а также целесообразным с экономической и инвестиционной точки зрения.

При составлении финансового плана особое внимание отводится расчетам планируемых доходов и расходов, выбору оптимальных экономических решений, определению безубыточности.

Прирост прибыли предприятия (), измеряемый в тыс. р./год, обусловленный реализацией проекта, определяется следующим образом:

, (1)

где Ц1, Ц2 – цена полученной продукции до и после внедрения проекта, р.;

С1, С2 – себестоимость продукции дои после внедрения проекта, р.;

Q1, Q2 – объем производства до и после внедрения проекта, шт.

По формуле (1) имеем:

р./год

Расчетный срок окупаемости капиталовложений в проект с момента начала его реализации определяется по следующей формуле:

, (2)

По формуле (2) имеем:

г.

Показатель эффективности капиталовложений Р %, в проекте определим по следующей формуле:

, (3)

По формуле (3) имеем:

Рентабельности продукции составит:

, (4)

По формуле (4) имеем:

Под точкой безубыточности или самоокупаемости понимается такое состояние бизнеса, когда разность между расходами и доходами оказывается равной нулю, то есть предприятие еще не получает прибыли но и не несет убытки. Точка безубыточности характеризует равновесие совокупных доходов и расходов и позволяет определить такой объем выпуска каждого вида продукции, при достижении которого доходы будут превышать расходы. Точка безубыточности характеризует равновесие совокупных доходов и расходов и позволяет определить такой объем выпуска каждого вида продукции, при достижении которого доходы будут превышать расходы.

Результаты расчета экономической эффективности реализации проекта приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты реализации проекта

Наименование показателей	Величина показателя
	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Изменение показателя (+, -)
Объем производства, шт.	75	86	+11
Себестоимость единицы продукции, р./ед.	580000	580000	0
Цена единицы продукции, р./ед.	650000	650000	0
Выручка от реализации, тыс. р.	48750	55900	+7150
Полная себестоимость продукции, тыс. р.	43500	49880	+6380
Прибыль от реализации, тыс. р.	5250	6020	+770
Численность персонала, чел.	5	5	0
Производительность труда, тыс. р./чел.	12	15	3
Сумма капитальных вложений, тыс. р.	-	1000	-
Срок окупаемости капиталовложений, лет	-	1,3	-
Рентабельность капиталовложений, %	-	77	-
Рентабельность продукции, %		12	-

Расчетным и графическим путем определяется объем продукции для достижений безубыточности внедренного проекта (Q_T).

Для расчета используется формула:

, (5)

где З_пост – сумма условно-постоянных затрат (5-10 % в себестоимости), р.;

Ц_ед. – оптовая цена за единицу продукции, р.;

З_пер._ед. – переменные затраты, р.

8. Потенциальные риски

Умение управлять кризисными ситуациями или непредвиденными обстоятельствами очень важно для предприятия.

Первой стадией при управлении кризисом является определение пунктов, по которым план, возможно, не будет выполнен, как раз те факторы, которые могли бы иметь серьезное влияние на рентабельность, непрерывность работы фирмы или физическое благосостояние работников или потребителей. В очень больших организациях определение потенциальных комбинаций этих факторов крайне затруднено, поскольку диапазон альтернатив очень широк.

Рассмотрим основные возможные риски:

1. Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.

Меры по снижению риска:

выработка внутренней налоговой политики;

формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами.

2. Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

3. Технические риски

Связаны с различными случайными происшествиями. Мерами по снижению рисков является ответственность персонала и большее внимание руководителя.

4. Риск отсутствия сбыта.

Его вероятность невелика, однако, чтобы ее уменьшить, следует уже на стадии подготовки производства установить контакты с потенциальными потребителями.

Срыв сроков по поставке сырья, компонентов, недостаточная безопасность производства и проблемы с рабочими (потеря обученного персонала, недопустимое поведение отдельных сотрудников или прекращение работы, скажем, по какой-либо производственной причине) — все это может существенно повлиять на способность организации выполнять производственные цели.

Потеря информации о рынке и потребителях является потенциальным кризисом для многих компаний. Риск такой потери будет наибольшим, если организация сосредоточивает всю свою информацию в каком-либо виде в компьютерной системе, и наименьшим, если она децентрализована и содержится в бумагах. Потеря информации может также быть серьезной проблемой для конкурентов, особенно в тех случаях, когда информация представляет особую ценность, например информация о ведущихся разработках и исследованиях или подробности, содержащиеся в контрактах.

Качество должно всегда соответствовать стандарту, плохое качество товара может на самом деле вести к потере ожидаемой прибыли. Существенные отклонения от запланированного уровня продаж также могут являться источником для беспокойства, и чем больше эти отклонения, тем больше внимания они потребуют. Эти изменения, положительные или отрицательные, могут быть важными. Например, увеличение продаж сверх плана требует больше оборотного капитала, увеличивает дебиторскую задолженность, запасы и т. п., а также численность персонала. Уменьшение продаж означает проблемы с финансированием накладных расходов, займов и оплатой работы персонала.

Определив вероятные моменты кризисов, можно уменьшить вероятность появления таких неудач. Чем сильнее вероятное влияние того или иного типа кризиса на компанию, тем больше ценность капиталовложений, которые необходимо сделать для их предотвращения. Например, в тех случаях, когда полная потеря информации из компьютера может представлять серьезную проблему для компании, можно значительно снизить возможный урон инвестированием в оборудование, которое автоматически продублирует данные в другом блоке или просто установит программу физического переноса информации на диск в конце рабочего дня. Более строгий контроль качества также может снизить риски. Небольшие капиталовложения и безопасность работников могут помочь избежать кризисов, связанных с людьми.

Для разработки новой линии планирование действий должно быть гораздо более подробным. Весь проект делится на целую серию задач, причем каждая имеет свою временную шкалу, параметры измерения достижения задач (этапов) и требования к ресурсам. Это дает возможность разработчику плана определить пункты, которые в высшей степени существенны.

Список используемой литературы

1. Весник, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник В.Р. Веснин - М. : Проспект, 2008

2. Саликов, Ю.А. Менеджмент [Текст] : Ю. А. Саликов - Воронеж, 2008. – 133 с.

3. Магомедов, М. Д. Экономика и организация производства. Пищевая промышленность [Текст]: учеб. пособие М. Д. Магомедов - СПб. : РАПП, 2008. – 432 с.

4. Грузинов, В. П. Экономика предприятия (предпринимательская) [Текст]: учебник. В. П. Грузинов - М. : ММТ и ДО, 2006. – 304 с.

5. Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) [Текст] : учебник для бакалавров В. В. Коршунов М.: Юрайт, 2011. – 398 с.

. 6. Электронная библиотечная система "Книгафонд" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: htpp://www.knigafund.ru.

7. Дубровин, И. А. Экономика и организация производства [Текст]: учеб. пособие / И. А.Дубровин, А. Р. Есина, И. П. Стуканова М.: –Изд: Дашков и К, 2008.

8. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст]: учеб. пособие Л. А. Дробышева М.: - Изд: Дашков и К, 2009.

9.Мухина, И. А. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учеб. пособие И. А. Мухина. – М.: Изд. Флинта; НОУ ВПО «МПСИ», 2010.

10. http://www.vselmash.ru/

11. http://riavrn.ru/news