Безопасность и лидерство

Как видно из изложенного, в процессе человеческой эволюции для различных внешних условий вырабатывались свои способы управления человеческими ресурсами. Как управлять с помощью страха наказания или угрозы для жизни сегодня все знают. Но мир изменился. Мы входим в эпоху новых конкурентных игр, где ключевым ресурсом становится творчество, а основным инструментом менеджмента – управление творчеством коллектива.

Для основы моделирования этого особого стиля лидерства можно использовать виртуальные Урал, Прикаспий, Поволжье, Архангельскую область (границы Московии).

Территории – огромны (по меркам трёхсот летней давности)

Климат на большинстве этих территорий сложный для земледелия. Сегодня мы называем это зоной экстремального земледелия.

Ресурсы для жителей прошлых веков неистощимы.

Отличительной чертой региона является то, что здесь нет никаких непредсказуемых или непонятных опасностей для человека. Здесь невозможно умереть с голоду, здесь не бывает катаклизмов. Если подготовишься к зиме, то не замёрзнешь. Если не понравился царский указ, то можно спокойно переехать со всеми родственниками в лес, километров на двести – триста, и пущай ищут.

Чем мотивировать людей на сотрудничество, если у них нет страха за завтрашний день? Наша гипотеза такова, мотивировать и организовывать большие группы людей на сотрудничество возможно, используя для этого чувство интереса или стремление к творчеству.

Есть несколько реальных доказательств успешности эмоционально – причастного стиля лидерства:

• тысячелетнее развитие Нижнего Новгорода по законам народного вече, а не иерархии. И пока в Европе строили свой мир, в Новгороде даже женщины и дети умели писать и считать;

• Аркаим, с его непонятной культурой, расцвет которой приходится на времена первых пирамид Египта. Т.е. за несколько столетий до строительства Рима на Южном Урале выплавляли медь по уникальной технологии;

• пирамиды и артефакты Кольского полуострова, расшифровать которые, пока, никому не удаётся;

• и, наконец, само существование нашего российского или, как его называет Г.С. Чеурин, северного менталитета, то есть стиля мышления и самоорганизации нескольких десятков народов, который

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается

везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает

«вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в

современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов,

лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую

и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это

символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило,

снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории:

формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный

лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший

шанс на успех.

Национальные особенности управления Несколько лет назад была мода на все иностранное — стандарты управления, менеджеров, бизнес-образование. Потихоньку бум сошел на нет, и появилась возможность через призму опыта более объективно взглянуть на ситуацию. Я считаю, что западный подход почти не работает применительно к российскому бизнесу. Чем больше я наблюдаю за ситуацией на рынке, в бизнесе, тем больше убеждаюсь в этом. У нас, если сравнивать с иностранцами, даже самыми образованными и профессиональными, есть один важный плюс: мы знаем, как правильно зарабатывать, эффективно выстраивать систему коммуникаций с персоналом, партнерами, государством. В нашей компании работали и работают иностранцы. Кто-то оправдал мои ожидания, кто-то нет. Например, зарубежный менеджер, который управлял компанией в 2006 г., многое сделал для того, чтобы вывести ее на новый уровень. Были хорошие идеи, наработки, часть из них пригодилась. Но итоговый результат оказался не до конца соответствующим ожиданиям акционеров. Хотя, возможно, здесь была и моя ошибка, так как я нечетко сформулировал требования. На мой взгляд, западный подход в целом конструктивен, просто наша страна пока не готова адекватно его воспринимать и получать от него реальную пользу. Ведь у нас все стремительно меняется: условия работы, ситуация на рынке. Чтобы быть успешным, нужно уметь ориентироваться в несколько раз быстрее, чем на уравновешенном и устоявшемся западном рынке. Мы не можем сначала прописать все бизнес-процессы, а потом строго по ним строить и развивать бизнес. В этом наша особенность — в умении быстро приспосабливаться. В западной модели все схемы четко определены, все структурировано и зафиксировано, и порой это может быть тормозом для развития. Западные менеджеры полезны и эффективны тогда, когда нужны новые идеи, компания проводит реинжиниринг или реструктуризацию, когда необходим новый толчок, свежий взгляд на бизнес со стороны или если речь идет о технических нововведениях — внедрении IT-системы, технологической программы. Но когда все перестройки осуществлены и началась ежедневная оперативная деятельность, могут начаться сбои, ведь у нас совершенно разный менталитет. Западники привыкли работать в рамках заключенного контракта, у них не всегда есть желание совершенствовать бизнес в целом, советовать и консультировать по другим вопросам, выходящим за пределы трудового договора. Я бы сказал так: им не близко понятие «оправданного риска». А в России очень важно быть готовым принимать смелые и оперативные решения, брать на себя инициативу, быть проактивным. На Западе другой ритм жизни, иное сознание. Там нет необходимости проявлять хитрость, изворотливость мысли, размышлять о том, как бы сделать так, чтобы все сложилось благополучно и чтобы при этом никто не мешал, и людям быть полезным, и деньги заработать. Им чуть проще в этом смысле. Нас обстоятельства сделали сильными, принципиальными и настырными, а иначе бизнеса в стране не было бы вообще. Мне кажется, что они умеют проигрывать, считая это нормальным опытом в работе и жизни. А в нас всегда присутствует желание победить — мы так воспитаны. Это и делает нас сильнее. Опыт западных коллег ценен, особенно в области проектного управления финансовыми потоками, управления рисками, руководства большими коллективами. Функциональный и системный анализ — тоже часто их сильная сторона. Но непонимание специфики российской системы учета, контроля, законодательства мешает западному менеджеру управлять бизнесом эффективно. Ведь для успешной реализации идеи важны блеск в глазах сотрудников, объединение вокруг общей цели и синергетический эффект. Это могут сделать только люди, пропитанные российской культурой и ментальностью. Автор - президент и председатель совета директоров компании «Г.М.Р. Планета гостеприимства»

Модели корпоративного управления

Корпоративное управление характеризует систему высшего уровня управления акционерного общества. В 1932 году вышла в свет книга «Современная корпорация и частная собственность» А. Берли и Г. Минза, где впервые рассматриваются вопросы отделения собственности от управления и контроля от собственности в акционерных обществах. Это привело к появлению нового слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка, так как в 200 крупных компаний 58% активов контролировались менеджментом.

Система корпоративного управления — это организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, с другой — согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование компаний. Выделяют несколько моделей корпоративного управления.

Основные модели корпоративного управления

Многообразие национальных форм корпоративного управления можно условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:

• американская, или аутсайдерская, модель;

• германская, или инсайдерская, модель.

Американская, или аутсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Германская, или инсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:

• механизма защиты прав акционеров;

• функций и задач совета директоров;

• уровня раскрытия информации.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Система корпоративного управления в России не соответствует ни одной из указанных моделей, дальнейшее развитие бизнеса будет ориентировано сразу на несколько моделей корпоративного управления.

Билет 19))))))))))))