2. Мотивационная модель руководства

Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностно­го подхода к проблематике руководства нашло отражение и анализе мотивационного аспекта этого феномена. В данной модели эффективность руководителя рассматривается как обусловленная силой его влияния на три переменные:

- мотивацию подчиненных в целом;

- способность подчиненных к продуктивному выполнению задания;

- удовлетворенность подчиненных процессом труда.

В литературе обсуждаемая разработка часто называется теорией пути - цели руководства и более всего связывает­ся с именами исследователей организационного поведения Р. Хауса и Т. Митчелла. Она бази­руется на предположении, что поведение руководителя явля­ется мотивирующим подчиненных или приносящим им удов­летворение в той степени, в какой оно повышает вероятность достижения подчиненными цели и разъясняет путь продви­жения к ней. Иными словами, руководитель выступает как своеобразный «мотиватор» активности подчиненных.

Структура «мотивационной модели руководства» включает следующие основные элементы:

- типы (или фактически - стили) поведения руководители;

- аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода психологические референты эффективности руководства);

- вероятностные факторы (или ситуационный контекст руководства).

Остановимся подробнее на перечисленных выше составляющих модели.

Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, стиля) поведения руководителя, каждый из которых может быть использован с целью повышения мотивации подчиненных, а именно:

- поддерживающее руководство (характеризуется главным образом дружеским отношением руководителя к подчиненным, проявлением интереса к их потребностям, благополучию и статусу при незначительном в то же время внимании к условиям работы);

- директивное руководство (предполагает четкую регламентацию действий подчиненных, детальное планирование трудового процесса, поддержку установленных рабочих стандартов, строгий контроль выполнения заданий);

- соучаствующее руководство (его отличает стремление руководителя консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения относительно принимаемого решения);

- руководство, ориентированное на достижение (делает акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий, стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в достижении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе подчиненных).

Причем, как показывают исследования, различные типы (или стили) руководства в зависимо­сти от ситуации могут реализовываться одним и тем же ру­ководителем.

Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (соци­альные установки) и мотивация подчиненных - включает такие переменные, как:

- удовлетворенность подчиненных работой;

- признание и одобрение ими руководителя;

- уровень мотивации трудовой активности подчиненных.

Эти переменные фактически могут быть отнесены к классу психологических характеристик эффективности ру­ководства.

Однако влияние того или иного поведенческого стиля руко­водителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятно­стными факторами. Согласно модели, они образуют ситуа­ционный контекст организационного лидерства. Выделя­ются два класса ситуационных переменных:

- индивидуальные особенности подчиненных;

- свойства окружающей их среды.

Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных особенностей подчиненных, прослеживается главным образом в плане их перцептивной активности, разворачивающейся по двум направлениям.

Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведе­ния руководителя либо как источника непосредственного удовлетворения, либо как средства получения будущего удовлетворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени включенности в восприятие подобных ожиданий подчиненного) поведение руководителя может оказать мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих собственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче, и чем выше уровень воспринимаемых умений применительно к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчинен­ными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект ситуационного контекста - свойства организационной среды, в которой функционирует подчиненный.

К ним относятся переменные, не находящиеся под контролем подчиненного, но важные с точки зрения его удовлетворенности и способности эффективно выполнять задание. Таких переменных три:

- задачи, стоящие перед подчиненными;

- формальная система власти в организации;

- первичная рабочая группа.

«Мотивационная модель» указывает на троякую функцию факторов среды. Предполагается, что они:

• служат стимулами, мотивирующими и направляющими подчиненного на выполнение необходимых операций по решению задачи;

- способны стабилизировать поведение подчиненных;

- могут предоставлять вознаграждения за выполнение требуемого задания.

Таким образом, степень влияния руководителя на мотивацию подчиненных будет зависеть от того, насколько недостаточ­ной является среда в отношении мотивационных стимулов, средств стабилизации поведения или вознаграждений. Чем менее заметны в этом плане влияния среды, тем вероятнее возможный рост влияния руководителя (разумеется, при со­ответствующей его активности).

Кроме того, согласно модели поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в какой оно помогает подчинен­ным бороться с неопределенностями среды, угрозой, вызыва­емой действиями других лиц или источниками фрустрации.

«Мотивационная модель» содержит два общих предполо­жения относительно вероятности влияния поведения руково­дителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:

- поведение руководителя одобряется подчиненными и удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это поведение рассматривается либо как непосредственный источник актуального удовлетворения, либо как средство получения будущего удовлетворения;

- поведение руководителя будет носить мотивирующий характер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников) в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение потребностей подчиненных в зависимость от эффективного выполнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуацию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной подготовки, организации действий, поддержки и вознаграждения), необходимыми для эффективного выполнения задания, но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации, либо у подчиненных.

П. Херси и К. Бленчард практику­ющие специалисты в области организационного поведении, разработали тренинговую программу под названием «ситуаци­онное руководство». Программа имеет целью вооружить ру­ководителей психологическими средствами эффективного уп­равления и в основных своих чертах сводится к следующему.

Согласно авторам программы, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания, что в совокупности авторы называют зрелостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мотивирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придерживающийся этого стиля, должен работать с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи.

Если же подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока, руководителю рекомендуется использовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль. Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Наконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчи­ненными, обладающими высоким уровнем подготовки и мотивации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегиро­вания ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард, в случае использования этого стиля руководителю нет необ­ходимости специально концентрироваться на проблемах реше­ния задачи или межличностных отношений.