Тема 3.2. Особенности стратегического планирования

Общая характеристика стратегического менеджмента:

Понятие стратегии предприятия

Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Методы и технологии стратегического менеджмента

Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и предоставляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития. Стратегические решения (на­пример, решения о вхождении в рынок, строительстве завода, измене­нии организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Различные стратегические решения могут принадлежать к разным типам как совместимым, так и несовместимым.

Формирование стратегии предприятия требует интегрированного учета различных финансово-экономических и социально-политических аспек­тов. Каждый из них определяет свой подход к стратегии и рассматрива­ется как по отдельности, так и в сравнительном анализе.

Управление предприятием строится на основе рациональных и обще­человеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние эко­номических, финансовых, маркетинговых, технологических и право­вых факторов. Общечеловеческие подходы - факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например:

• финансовые потери;

• потеря клиентов и рынков сбыта;

• конфликты и развал коллектива;

• формирование логически стройных, но абсолютно нереализуемых ре­шений.

Стратегический менеджмент (СМ) отличается от оперативного (ОМ) тем, что:

• миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной пер­спективе посредством установления динамического баланса с окруже­нием, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

• СМ занимается в основном проблемами внешнего окружения, ищет но­вые возможности в конкурентной борьбе, средства адаптации к изменениям в окружении, ОМ - обращает первоочередное внимание на внутренние проблемы предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов;

• СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

• основными факторами построения системы управления для СМ являются сотрудники, система информационного обеспечения и¹ рынок, для ОМ -организационные структуры, техника и технология;

• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;

• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со сто­роны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании произ­водственного потенциала

Таблица 1 Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Признаки сравнения	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Миссия	Выживание организации в долгосрочной перспек­тиве посредством уста­новления динамического баланса с окружением .	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли
Решаемые проблемы	Проблемы внешнего окружения, поиск новых возможностей в конку­рентной борьбе	Проблемы, возникающие внутри предприятия, связанные с более эффек­тивным использованием ресурсов
Ориентация	На долгосрочную перспективу	На кратко- и среднесроч­ную перспективу'
Основные факторы построения системы управления	Люди, система информа­ционного обеспечения и рынок	Организационные струк­туры, техника и техноло­гия
Эффективность	Насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и на­сколько они изменятся в зависимости от измене­ния внешней среды	Максимизация прибыли, рациональное использова­ние производственного потенциала

Методы и технологии стратегического менеджмента. Приведем таблицу из книги А.В. Бандурина и Б.А. Чуба "Стратегический менеджмент орга­низации";

Таблица 2

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации: - экономика и политика - технология и экология - правовое обеспечение - демография, общество	- обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты - кабинетные исследования, разнообраз­ные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки - PEST-анализ
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): - заказчики - посредники г конкуренты - внешние влияния - общественность - поставщики	- анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации - анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредст­венные наблюдения)
Собственно организация: - результаты реализации целей прошлой стратегии - оценка состояния маркетинговой сово­купности - возможности, ресурсы - маркетинговая инфраструктура	- сравнительный анализ "цели — план — факт - оптимизация - отклонения" - причинный анализ, пирамидальная струк­тура - анализ, балльная оценка возможностей и способностей - информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ (организация -конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности	-анализ SWOT - методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетин­говой совокупности: - анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен - анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия - анализ доли торговых расходов - анализ цикла "продукция — рынок - това­рооборот - прибыль - затраты"	- анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Me Kinsey, соче­тание анализа портфеля и поступления денежных средств) - классификация продукции по П. Дракеру - метод анализа сбыта в течение жизнен­ного цикла изделий - ABC-анализ, оптимум Парето
Синтез: определение актуальных про­блемных областей, узких мест, ограниче­ний, шансов, опасностей, рисков	- причинный анализ - анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания: - динамика окружения организации - динамика параметров рынка - динамика параметров организации	- сценарий развития - нормативный метод - анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей - операционные исследования, имитацион­ные модели - методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей: - миссия организации, ее идентификация, путь развития - выбор целевого рынка (сегментов и ло­кальных рынков) - профилирование предложений - целевые приоритеты, целевые траектории - масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом времен­ных и пространственных параметров)	- портфель заказов (план) - SWOT (план) - модели принятия решений, методы оцен­ки вариантов - операционные исследования, моделиро­вание - анализ риска - методы творческого мышления при стоимостном анализе - методы экспертных оценок
План стратегических операций: - выделение стратегических предпринима­тельских подразделений - типовая стратегия роста, конкурентная стратегия - стратегические операции с помощью ин­струментария маркетинговой совокупности - формулирование стратегических вариантов - идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков - коррекция на основе обратной связи	- портфель заказов (план) -SWOT (план) - операционные исследования, моделиро­вание - методы теории запасов, теории массово­го обслуживания (очередей) - методы сетевого анализа - анализ риска - метод мозговой атаки, - прочие методы стоимостного анализа - методы экспертных оценок

Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов:

Анализ среды

Определение миссии организации и целей

Анализ и выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль выполнения, стратегий

Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менедж­менте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатыва­ется стратегический план развития. Внутренняя среда фирмы анализиру­ется по следующим направлениям:

• маркетинг;

• финансы и учет;

• производство;

• персонал;

• организация управления.

Анализ внешнего окружения проводится с целью:

• познания окружающей среды;

• распознавания:

• изменений;

• трендов;

• возможностей;

• факторов риска и форс-мажора.¹

Процесс определения миссии и целей состоит из трех этапов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с то­чек зрения:

• воплощения намерений руководства;

• реализации потенциала коллектива;

• рационального управления;

• создания конкурентных преимуществ;

• отслеживания адекватности окружающей среде.

Выбор стратегии базируется на одном из сценариев:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

• комбинированная стратегия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

• руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реа­лизации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными зада­чами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответ­ствии с принятыми стандартами, нормативами;

• выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

• осуществление корректировки при ее необходимости.

Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте:

Необходимость анализа внешней среды

Основные факторы внешнего окружения

Анализ внешней среды - это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окру­жающей среды прямого и косвенного воздействия. Познание окружаю­щей среды дает представление о том контексте, в рамках которого дей­ствует предприятие. Выделение переменных составляющих контекста позволяет выявить тенденции и тренды. Определяются инвариантные составляющие - источники стабильности и постоянства. Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказыва­емся в состоянии понять, что меняется, что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию преемственной. Анализ среды направлен на возможность своевременного прогноза, расчета ситуационных планов на случай воз­никновения непредвиденных обстоятельств, разработки стратегии.

Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиций:

• социально-политической;

• демографической (возрастная структура, социальная структура);

• политической системы:

- режим (демократический, военный, социалистической ориентации);

- стабильность;

- честность;

- прозрачность;

- преемственность;

• регулирования продаж, производства, функционирования;

• налогообложения (природа налогообложения; величина налоговых ста­вок; преемственность; прозрачность);

• экологии (производство продуктов питания; экологически грязные от­ходы; использование экологически устаревших материалов; давление об­щественности);

• конкурентной борьбы (типы конкуренции; ограничения на конкурен­цию; перспективы);

• технологической (технологические уклады; используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);

• экономической:

- уровни инфляции, безработицы;

- величины валового продукта, процентной ставки, обменного курса;

- стадия бизнес-цикла (подъем, спад);

• правовой (ограничения конкуренции; надежность судебной и исполни­тельной власти; защита прав собственника, потребителя, производите­ля, общества, местного населения);

• культурной:

- общество (традиционное, современное);

- неписаные законы (традиции, стереотипы, шаблоны, отношение к старшим, исповедуемая религия);

- уровень образованности и грамотности.

Каждая из этих точек зрения предоставляет свои инструменты, кото­рые могут быть использованы при формировании стратегии и при планировании

Стадии и факторы выбора стратегии:

Этапы процесса выбора стратегии

Факторы, определяющие выбор стратегии

Стратегические альтернативы

Основная задача стратегического менеджмента - выбор стратегии предприятия. Этот процесс поделен на этапы:

• разработка и создание стратегий. На этом этапе создается возможно большее число альтернативных стратегий с участием управленцев всех уровней;

• доводка стратегии до уровня соответствия целям развития организа­ции, формирование общей стратегии;

• анализ и оценка.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

• состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

• характер целей, которые ставит перед собой организация;

• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

• уровень риска;

• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

• в/ опыт реализации прошлых стратегий позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;

• фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуще­ствляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - на­бор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегичес­ких целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Процесс выбора стратегии фирмы: основные виды стратегий:

Базовые стратегии фирмы

Матрица "возможностей по товарам/рынкам"

Организации образуют огромное количество комбинаций стратегий, которые основаны на нескольких базовых стратегиях.

• ограниченный рост. Стратегия целесообразна в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются "от достиг­нутого" и корректируются в соответствии с изменением внешней сре­ды. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

• рост - оптимальная стратегия для динамично развивающихся отраслей с быстро меняющейся технологией; уровень развития текущего года должен превышать уровень развития предыдущего. Этой стратегии при­держиваются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место вне­шний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

• сокращение (стратегия последнего средства), например, ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. При этой стратегии уровень целей текущего периода ниже предыдущего. Ее используют, если никакие средства не помогают наладить все ухудшающееся положение предприятия;

• комбинированная стратегия, то есть любое сочетание рассмотренных выше базовых стратегий.

Стратегическое планирование разработало свои приемы и методы. Один из них можно представить с, помощью матрицы "возможностей по товарам/рынкам". Выработанные на основе матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям разви­тия фирмы. В матрице указываются все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет общую стратегию и ее элементы.