Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.
В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления. В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.
Слабые матричные структуры
Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.
В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены. В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».
Экспедитор проекта
Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации. Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.
Координатор проекта
Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий. Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации. Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.
Сильные матричные структуры
Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службойуправления проектами. Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.
Преимущества и недостатки сильной матричной структуры
Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения. В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложныйконтроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.
Матричные структуры
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.
Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабуюисильную матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названияэкспедитор проектаикоординатор проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.
Экспедитор проекта
Экспедитор проекта— это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта (рис. 4). У него нет иных полномочий, кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное), и применима только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.
RAD(отангл.rapid application development— быстрая разработка приложений) — концепция создания средств разработкипрограммных продуктов, уделяющая особое внимание быстроте и удобствупрограммирования, созданию технологического процесса, позволяющего программисту максимально быстро создаватькомпьютерные программы. Практическое определение: RAD — этожизненный циклпроцесса проектирования, созданный для достижения более высокой скорости разработки и качества ПО, чем это возможно при традиционном подходе к проектированию. С концаXX векаRAD получила широкое распространение и одобрение. Концепцию RAD также часто связывают с концепциейвизуального программирования.