Метод указания
.pdfвичную адаптацию, т. е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различного уровня), и вторичную адаптацию, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).
Литература
[2, 4 – 9].
Занятие 14. Перемещения, кадровый резерв, планирование
деловой карьеры. Оценка персонала
План практического занятия
1.Сущность перемещения персонала организации и работы с кадровым резервом.
2.Управление карьерой персонала.
3.Оценка деятельности персонала.
4.Аттестация персонала.
Методические указания
Перемещение персонала предполагает изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала является способом повышения эффективности использования персонала, позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса.
Кадровый резерв – это специально отобранные сотрудники компании для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже – для горизонтальных ротаций).
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационноштатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени.
23
2. Определение ключевых должностей в компании и формированиерезерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.
Управление карьерой персонала – хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.
Оценка деятельности персонала – это процесс изучения соответствия личностных качеств сотрудников задачам, стоящим перед ними в процессе деятельности предприятия или организации. Оценка деятельности персонала состоит из оперативного контроля деятельности сотрудников, проведения аттестационных мероприятий, анализа полученных результатов и доведения указанных результатов до сотрудников, труд которых подлежит к аттестации.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя определение даты аттестации, подготовку сотрудника и руководителя аттестации, аттестационное собеседование и заполнение установленных форм.
Литература
[2, 4, 6 – 9, 13 – 15].
Занятие 15. Управление трудовыми отношениями
План практического занятия
1.Сущность социально-психологического взаимодействия в коллективе.
2.Роль менеджера в управлении трудовыми отношениями на пред-
приятии.
Методические указания
Социально-психологическое взаимодействие персонала на предприятии необходимо рассматривать и наиболее полно использовать с различных позиций: социально-экономических, производственно-информационных, организа- ционно-управленческих, нормативно-правовых, индивидуальных, групповых и общественных, в том числе межличностных, межгрупповых, формальных, неформальных и т. п. Социально-психологические связи и взаимоотношения по
24
типу «личность – личность», «личность – группа», «группа – группа» являются многозвенными и потому весьма сложными системами взаимодействия персонала на предприятии.
Объем и содержание работы менеджера по управлению человеческими ресурсами и производством определяют следующие роли: межличностные, информационные, связанные с принятием решения. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывают сферу его взаимодействия с персоналом, а также с представителями внешних компаний. Межличностные роли делают руководителя информационным центром, в который стекается вся информация. Руководитель оценивает эту информацию и распределяет ее как внутри, так и вне организации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер выполняет роли, связанные с принятием решений, среди них роль предпринимателя, распорядителя ресурсов, стратегического лидера. Каждая группа ролей имеет ряд разновидностей.
Менеджеры вырабатывают стратегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности. По уровню управления выделяют менеджеров низового, среднего и высшего звена. Руководители высшего звена определяют миссию, долгосрочные цели, политику, ценности, структуру и систему управления организации. Менеджеры среднего звена согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений компании. Руководители низового звена занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.
Практическое задание
Решите предложенные ситуации:
Си т у а ц и я 1. Ваша секретарша довольно часто опаздывает на работу и каждый раз объясняет это достаточно уважительной причиной. Она хорошо и ответственно выполняет все поручения, но из-за ее опозданий вы не всегда успеваете вовремя начать выполнение ваших дел. Вам бы не хотелось ее увольнять, но сегодня все повторилось снова. Вы говорите: ...
Си т у а ц и я 2. В приемной директора три посетителя пожилого возраста и уже достаточно долго ждут разрешения войти. На часах 18.00. Директор очень занят, постоянно приходит и уходит. Еще через 20 минут приезжает руководи-
25
тель другого производственного объединения и заходит в кабинет. Через 30 минут директор выходит объясниться с посетителями. Самый пожилой посетитель указывает на табличку: «Прием по личным вопросам с 17.30 до 18.30». Как вы поступите на месте директора?
Литература
[2 – 15].
Занятие 16. Мотивация поведения персонала
в процессе трудовой деятельности
План практического занятия
1.Сущность понятий «потребности», «мотив», «стимулы», определяющие поведения человека в процессе трудовой деятельности.
2.Основные виды мотивации.
Методические указания
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами предприятия.
Мотивы – это побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которые удовлетворяют потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.
Потребность – это состояние, порождаемое нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего человек ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления персоналом одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
26
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении внутренней и внешней мотивации. При внутренней мотивации мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная работа и благоприятные возможности для продвижения. Внешняя мотивация – то, что делается для людей, чтобы мотивировать их действия, мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Эта группа включает в себя оплату за работу, дисциплинарные меры, удержание по заработной плате, критику.
Практическое задание
Решите предложенные ситуации:
Си т у а ц и я 1. Вы руководитель организации. Ваша организация приобрела новую грузовую машину. В отсутствие директора главный механик поставил работать на нее молодого перспективного специалиста. Но эта машина ранее была обещана пожилому, опытному водителю, которого такое решение очень возмутило. Пожилой водитель поставил директора перед выбором: или мне отдают машину, или я ухожу из организации. Ваши действия?
Си т у а ц и я 2. Один из ваших сотрудников говорит вам: «Что касается снижения моих результатов работы, о котором Вы мне сейчас говорили, Вы всегда чем-то в отношении меня недовольны. К чему же мне тогда стараться?» Вы говорите: ...
Литература
[2, 3, 5 – 8].
Занятие 17. Конфликты в коллективе.
Моббинг в трудовом коллективе
План практического занятия
1.Сущность конфликтов и стадии их развития.
2.Сущность моббинга и его виды.
Методические указания
Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться отнестись к ним критически.
27
Конфликт предполагает отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.
Конфликт может развиваться по следующим стадиям: 1) конструктивной – возникновения рассогласования интересов, обсуждения рассогласования интересов, поиска решений; 2) игнорирования – сглаживания, игнорирования, уклонения; 3) деструктивной предупреждающих, болевых или поражающих ударов.
Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Руководителям необходимо разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Моббинг представляет собой психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение его из служебных действий, социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации.
Моббинг разделяют на прямой (непосредственное, прямое воздействие на человека) и косвенный (воздействие на окружение человека: оборудование, рабочее задание, коллеги и т. д.), «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней).
Литература
[2, 4 15].
Занятие 18. Организация оплаты труда работников.
Технология грейдинга
План практического занятия
1.Сущность заработной платы персонала и система оплаты труда.
2.Сущность и ценность грейдинга.
28
Методические указания
Заработная плата составляет важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работников. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия.
Организация системы оплаты труда в фирме состоит в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные модели определяют базовую оплату, бестарифные представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм.
Грейдинг это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. В соответствии с системой грейдов рассчитывается базовая часть оплаты труда сотрудников, осуществляется разработка корпоративной политики компенсаций и льгот. Во многих случаях грейды влияют на переменную часть зарплаты и даже на социальный пакет работника. Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес цели и стратегию предприятия.
Литература
[2, 3, 5 8].
Занятие 19. Оценка эффективности управления персоналом
План практического занятия
1.Сущность оценки деятельности службы управления персоналом.
2.Организационно-кадровый аудит на предприятии.
Методические указания
Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности.
Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.
29
Ксубъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.
Кобъективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.
Организационно-кадровый аудит представляет собой оценку соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Аудиту могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реально-
сти: кадровые процессы направления деятельности организации по отношению к персоналу; строение организации (ее структура) соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости гибкости организационной конфигурации; качественные и количественные характеристики персонала.
Литература
[2 4, 8 15].
3. ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ И
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ НАПИСАНИЮ
3.1.Методические рекомендации
Всоответствии с учебным планом студенты заочного обучения выполняют контрольную работу по курсу «Управление персоналом». Контрольная работа должна быть выполнена с использованием персонального компьютера на листах стандартного формата А4. При этом должны соблюдаться размеры полей, мм: слева – 30, справа – 10, сверху – 20, снизу – 20. На титульном листе работы указываются университет (институт), курс, специальность, фамилия, имя и отчество студента, шифр зачетной книжки. В конце работы студент приводит список использованной литературы, указывает дату выполнения контрольной работы и ставит свою подпись.
Приступать к написанию любой письменной работы студент может тогда, ко-
гда он абсолютно ясно и отчетливо представляет себе тему работы. Тему работы
30
студент определяет по начальной букве фамилии в табл. 3. В табл. 3 предложены две темы: первая тема для контрольной работы № 1, вторая тема для контрольной работы № 2. В контрольной работе обязательным условием является наличие плана (содержания) работы.
План работы должен содержать не менее трех рассматриваемых вопросов в рамках заявленной темы.
Т а б л и ц а 3
Определение номера контрольной работы по начальной букве фамилии студента
А |
Б |
В |
Г |
Д |
Е |
Ж |
З |
И |
К |
Л |
М |
1; |
2; |
3; |
4; |
5; |
6; |
7; |
8; |
9; |
10; |
11; |
12; |
30 |
31 |
32 |
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Н |
О |
П |
Р |
С |
Т |
У |
Ф |
Х |
Ц |
Ч |
Ш |
13; |
14; |
15; |
16; |
17; |
18; |
19; |
20; |
21; |
22; |
23; |
24; |
42 |
43 |
44 |
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
51 |
52 |
53 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Щ |
Ы |
Э |
Ю |
Я |
|
|
|
|
|
|
|
25; |
26; |
27; |
28; |
29 |
|
|
|
|
|
|
|
54 |
55 |
56 |
57 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.2.Темы контрольных работ
1)Цели и задачи системы управления персоналом.
2)Система управления персоналом.
3)Разделение и кооперация труда.
4)Кадровая политика предприятия.
5)Персонал предприятия как объект управления.
6)Развитие науки и практики организации труда.
7)Мотивация персонала.
8)Управление конфликтами в трудовом коллективе.
9)Оценка деятельности персонала.
10)Обучение персонала.
11)Эффективность управления персоналом организации.
12)Эффективность деятельности системы управления персоналом.
13)Планирование в системе управления персоналом.
14)Контроль в системе управления персоналом.
15)Организация деятельности персонала.
16)Перемещение персонала, его формы и виды.
31
17)Управление карьерой персонала.
18)Привлечение персонала в организацию.
19)Набор, отбор и расстановка кадров.
20)Социальное партнерство в системе управления персоналом.
21)Деловые совещания в работе менеджера.
22)Взаимодействие руководителя и секретаря.
23)Самоорганизация здоровья руководителя.
24)Эмоциональноволевые резервы работоспособности руководителя.
25)Имидж менеджера.
26)Дресс-код в работе менеджера.
27)Самоконтроль в работе менеджера.
28)Должностные перемещения в работе менеджера.
29)Управление карьерой с позиций системного подхода.
30)Управление карьерными процессами в организации.
31)Индивидуальное планирование трудовой деятельности менеджера.
32)Профессиональная оценка и выбор профессии.
33)Специфика карьеры женщин.
34)Специфика управления карьерой молодого специалиста.
35)Самомотивация на успех.
36)Формирование стрессоустойчивости в работе менеджера.
37)Работа менеджера по предотвращению конфликтов.
38)Манипулирование в работе менеджера: плюсы и минусы.
39)Конструирование взаимоотношений с руководителем (непосредственным начальником).
40)Формирование команды менеджера.
41)Обобщение опыта развития научной организации управленческого труда в России.
42)Обобщение опыта развития научной организации управленческого труда за рубежом.
43)Моделирование и количественная оценка качеств руководителя современного типа: отечественный и зарубежный опыт (с использованием анкетного опроса руководителей эффективно действующих компаний).
44)Разработка модели и количественная оценка качеств руководителя как умение управлять самим собой (модель персонального менеджмента).
32