- •Лекция управление организационными изменениями
- •1. Причины и цели планируемых организационных изменений
- •1.1. Улучшение организационной адаптивности
- •1.2. Изменение индивидуального поведения
- •1.3. Причины организационных изменений
- •2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям
- •2.1. Организационный диагноз
- •2.2. Определение готовности к изменениям
- •2.3. Принципы проведения изменений
- •3. Модели организационных изменений
- •3.1. Трехшаговая модель изменений
- •3.2. Модель «исследования – действия»
- •3.3. Модель планируемых изменений
- •Два основных принципа лежат в основе этой модели:
- •4. Сопротивление организационным изменениям
- •4.1. Индивидуальное сопротивление изменениям
- •4.2. Организационное сопротивление изменениям
- •4.3. Преодоление сопротивления изменениям
- •5. Методы проведения организационных изменений
- •5.1. Методы, ориентированные на людей и культуру
- •5.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии
- •5.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •5.4. Этические проблемы проведения организационных изменений
5.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными цодразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.
Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см. лекции 9 и 10).
Параллельные организации. В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:
• все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии;
• существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения;
• используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;
• менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем что эти люди подчинены другим руководителям;
• происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.
Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.
Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к изменениям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Однако построить матричную структуру непросто. Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а в том, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки - это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.
Сетевые организации. Эти организации представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сетевых структур (рис. 14.9).
Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают акцент на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей. Другими словами, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:
• проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение;
• проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;
• формулирование миссии организации;
• разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения;
• разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;
• сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см. лекцию 12).