5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Философия Джурана.
Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) – американский специалист в области качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: · планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; · разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; · переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: · составление ежегодной программы улучшения качества; · разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; · обучение статистическим методам и их внедрение в практику; · совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
TQM – нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. TQM – это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество – качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причин некачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и нетренированность персонала и многое-многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное – не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом. Надо сказать, что это не первая критика стандартов ИСО серии 9000 со стороны Дж. Джурана. О предыдущей версии этих стандартов он отзывался еще более резко. С великими могут спорить только великие. Мы же лишь попробуем понять уместность замечаний Дж. Джурана для российских организаций. Конечно, Дж. Джуран в своей критике апеллировал в основном к американским компаниям и отчасти к европейским. Однако многое важно и для российских предприятий. Прежде всего нужно согласиться, что, действительно, «поддержание сертификатов соответствия этим стандартам» не обеспечит лидерства в области качества.
Философия Кросби.
Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества,. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
отношение руководства предприятия к проблеме;
статус отдела качества на предприятии;
способы рассмотрения проблемы качества;
уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
меры по повышению качества;
реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
Принципы всеобщего управления качеством.
Принципы всеобщего управления качеством возникли на основе результатов работы в области повышения качества продукции в Европе, Америке и Японии. Особенностью работ в области повышения качества продукции в Европе было то, что во всех государствах Европы существовали различные подходы к решению проблемы качества. Каждая из стран имела свою систему стандартов, в том числе и в области обеспечения качества продукции. Однако требования этих стандартов отличались друг от друга. Поэтому основные усилия здесь были сосредоточены на унификации требований, о введении единой системы стандартов, в том числе и при обеспечении качества продукции. В это же время в США большие усилия направлялись на совершенствование статистических методов и их использование в промышленности при оценке качества различных технологических процессов. Одновременно с различной долей успеха пытались применять японские методы повышения качества продукции (индивидуальное обучение качеству, кружки качества). Отрабатывались административные методы управления качеством. В Японии больше внимания уделялось внедрению в сознание каждого члена коллектива его личную ответственность за качество продукции, отрабатывались схемы "каждый на своем месте отвечает за качество своего труда", создавались кружки качества, производилось обучение методам повышения качества и так далее. Международная организация стандартизации (ИСО) обобщила весь накопленный положительный опыт работ в области повышения качества продукции, и разработало на этой основе стандарты серии 9000 и 10000, которые легли в основу принципов Всеобщего Управления Качеством (TQM). Таким образом, накопленный положительный опыт стал достоянием производителей продукции всех стран мира. Всеобщее управление качеством представляет собой концепцию, предусматривающую всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. TQM состоит из трех составных частей: А) Ключевая система - методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля. Б) Система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их использованию. В) Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий: А)высшее должностное лицо энергично выступает за повышение качества; Б) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей; В) организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством. Так как Всеобщее Управление Качеством предполагает все стороннее управление всей деятельностью предприятия, то TQM включает в себя:
Контроль в процессе разработки новой конструкции.
Оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала.
Входной контроль материалов.
Контроль готовой продукции.
Оценку качества продукции.
Оценку качества производственного процесса.
Контроль качества продукции и производственного процесса.
Анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества).
Использование информации о качестве продукции.
Контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции.
Обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала.
Гарантийное обслуживание.
Координацию работ в области качества.
Совместную работу по качеству совместно с поставщиками.
Использование цикла PDCA (plan - do - check - action)
Работу кружков качества.
Управление человеческим фактором.
Работу в области качества по методу межфункционального управления.
Участие в национальных компаниях по качеству.
Выработку политики в области качества.
Участие служащих в финансовой деятельности, воспитание сознательного отношения к качеству.
Проведение мер по формированию культуры качества.
Подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества.
Возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
Рис 1.
Всеобщее Управление Качеством в широком смысле лучше всего можно представить в виде схемы, приведенной на рис.1 В верхней части схемы изображена (в виде небольшого прямоугольника) совокупность ощущений покупателя. Покупатель является потребителем, как продукции, так и услуг. При этом его ощущения могут быть осязаемы и неосязаемы. Осязаемые ощущения покупателя связаны в основном с продукцией. К таким ощущениям можно отнести вкус, запах, вес, цвет, шероховатость поверхности и другие. Их можно оценить с помощью органов чувств человека. Неосязаемые ощущения чаще всего связаны с услугами. Здесь одним из главных факторов может быть время выполнения услуги. Именно осязаемые ощущения наиболее полно связаны с качественными характеристиками продукции. В настоящее время качество продукции определяется качеством производственных процессов. Здесь необходимо отметить одну особенность. С ростом благосостояния изменяется спектр потребностей, а следовательно, и спектр ощущений. А это в свою очередь изменяет требования к качеству производственных процессов, что должно привести к изменению качественных показателей продукции. Такое изменение качества процессов производства осуществляется на основе программы повышения качества и сопровождается непрерывным их совершенствованием. Поэтому программа повышения качества будет являться одним из ключевых моментов в работе предприятия по повышению качества продукции. В то же время качество производственных процессов определяется пятью основными компонентами:
Людьми;
Оборудованием;
Материалами;
Методами;
Окружающей средой.
Одним из главнейших компонент, обеспечивающих высокое качество производственных процессов, являются люди. Для того чтобы люди могли и хотели обеспечить высокое качество производственных процессов, они должны располагать необходимой информацией о том, что и как они должны делать; быть заинтересованы в высоком качестве своего труда (то есть должна быть мотивация их труда); иметь соответствующую квалификацию и трудовые навыки; непрерывно обучаться новым приемам труда, и все вместе должны образовывать трудовой коллектив (команду), заинтересованный в высоком качестве продукции. Второй компонент, гарантирующий высокое качество производственных процессов, связан с использованием соответствующего оборудования, приспособлений и инструментов. Высокое качество производственных процессов не может быть достигнуто без применения высококачественных материалов (сырья, комплектующих элементов и полуфабрикатов). Важным компонентом обеспечения качества производственных процессов является использование методов управления, которые включают в себя системы управления, организацию управления, обеспечение или создание определенного стиля руководства, а также внедрение современных производственных решений, как в области управления, так и в области совершенствования технологии. И последний, но не менее важный компонент связан с созданием необходимого морального климата, способствующего плодотворной работе как каждого работника, так и трудового коллектива в целом. Затем осуществляется переход от качества единичных производственных процессов к качеству всего предприятия. Качество предприятия оценивается на основе внутренних и внешних критериев. К внутренним критериям, по которым производится оценка качества предприятия, относятся следующие:
координация деятельности отдельных подразделений предприятия;
организационная структура, способная обеспечить необходимый уровень качества;
поддержка со стороны администрации любых начинаний и инициатив, направленных на повышения уровня качества.
К внешним критериям, по которым осуществляется оценка качества предприятия, относятся:
экономический успех от деятельности предприятия;
деятельность предприятия не создает экологических проблем;
вся деятельность предприятия создает ему положительный имидж (надежный партнер, продукция предприятия обладает высокими и стабильными качественными характеристиками).
В качестве примеров качества предприятия можно упомянуть наименование фирм Ниссан, Филлипс, Проктер энд Гембл. Называя фирму Ниссан, мы ассоциируем название фирмы с высоко качественными автомобилями. Упоминание фирмы Филлипс у нас связано с высококачественной электроникой - телевизорами и радиоприемниками. А наименование Проктер энд Гембл вызывает в памяти товары по уходу за телом и парфюмерию. Поэтому, формирование качества предприятия осуществляется на основе многолетнего формирования стабильного качества производственных процессов на этом предприятии и стабильного высокого качества производимой на этом предприятии продукции.
Премия Болдриджа.
Общенациональная ежегодная премия качества имени Малькольма Болдриджа (министра торговли США) была учреждена в в 1987 году. Премия присуждается американским компаниям за выдающиеся заслуги в области управления качеством.
Основные задачи этой премии:
• стимулирование роста качества продукции и услуг, производительности и конкурентоспособности компаний США,
• признание достижений лучших компаний в области качества товаров и услуг
• широкое распространение методов и способов, при помощи которых лучшие компании добились успехов в области качества
Для финансирования процедуры рассмотрения заявок на получение премии и премирования лучших компаний страны создан Фонд Болдриджа.
Критерии премии Болдриджа нацелены на непрерывное усовершенствование американских компаний. Они позволяют осуществлять сравнение результатов деятельности компаний с соответствующим итогом предыдущего периода, а также с соответствующими показателями компаний-лидеров в их отрасли. В результате такого всестороннего анализа компании могут эффективно корректировать свою деятельность в сторону усовершенствования.
Основные критерии, по которым присуждается премия Болдриджа:
• руководство и стратегическое планирование – оценивается уровень менеджмента и уровень стратегического планирования,
• ориентированность на потребителя и рынок – оценивается знание рынка и потребностей клиентов, уровень удовлетворенности клиентов,
• информация и анализ – оценивается работа с информацией, проведение сравнительного анализа,
• управление персоналом – оценивается уровень квалификации сотрудников, мотивация персонала и уровень благополучия и удовлетворенности сотрудников,
• управление процессами – оценивается организация производства, взаимодействие с поставщиками и партнерами,
• результаты бизнеса – оцениваются финансовые результаты, результаты удовлетворения запросов потребителей, результаты работы с персоналом, результаты работы с поставщиками и партнерами.
Перечисленные критерии Болдриджа не предписывают выполнение каких-либо строго установленных действий и не сковывают инициативы компаний. В то же время можно выделить следующие две основные тенденции, следование в русле которых позволяло компаниям в разные годы добиваться награждения премией Болдриджа.
• Компании тщательно обозначили свое видение решения проблемы качества, разработали и реализовали конкретные и эффективные мероприятия по достижению обозначенного уровня качества.
• Высшее руководство компании принимало активное участие в этой деятельности, тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.
Благодаря этому, все компании, которые в разные годы были награждены премией Болдриджа, добились значительных успехов в различных направлениях усовершенствования своей деятельности. Их результатами стало освоение новых видов продукции, рост оборота по продажам, существенное сокращение времени производства и хранения продукции на складах, общее снижение расходов и потерь, увеличение надежности продукции, рост производительности труда, сокращение времени вывода продукции на рынок, рост доходов и прибыли.
Премия Деминга.
Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Э. Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании, базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.
Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае.
В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:
- премия Деминга для крупных компаний, которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
- премия Деминга для малых предприятий, достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;
- премия Деминга для подразделений , отличившихся в применении статистических методов и CWQC;
- персональная премия Деминга отдельным лицам или группам, внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;
- премия Деминга для зарубежных компаний, внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.
Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента:
1) политика и цели;
2) организация и ее функционирование;
3) образование и его развитие;
4) сбор, распространение и использование информации;
5) анализ;
6) стандартизация;
7) контроль;
8) обеспечение качества;
9) результаты;
10) дальнейшие планы.
Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе. Для получения премии Демнига требуется набрать не менее 70 баллов. Предприятию приходится прикладывать значительные усилия, чтобы получить подобную премию, которая выдается только при наличии практических результатов, подтвержденных бухгалтерской отчетностью. При целенаправленной подготовке к конкурсу предприятие изобретает и вводит в практику много нового. При этом оно может ознакомиться с опытом предприятий, получивших премию Деминга ранее. Торжественная церемония вручения наград в виде дипломов и серебряных медалей с профилем Деминга проводится в ноябре, который в Японии объявлен месяцем качества. Церемония транслируется по национальному телевидению. Положением о конкурсе допускается повторное выдвижение предприятия, однажды уже удостоенного премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов. С 1986 года к участию в конкурсе допускаются иностранные предприятия.
Европейские премии качества. EFQM.
Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий. Европейская организация по качеству (EOQ) и Европейский Фонд управления качеством (EFQM) получили поддержку Европейского Союза в вопросе о введении в конце 90-х годов Европейской премии по качеству для средних и малых предприятий. Эта премия будет основьшаться на базе существующих национальных и региональных премий по качеству: финалисты региональных премий будут становиться претендентами на национальную, а затем и Европейскую премию.
Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management - EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality - EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.
В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.
Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.
EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:
возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.
В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу - EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения.
Некоторые национальные награды за качество
Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в 1976 г. за Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний, достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего Управления Качеством.
.Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана на моделях премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и Европейской премии по качеству. Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно одному из десяти лауреатов региональных премий (восьми промышленных предприятий и двух предприятий сферы услуг). Вручается Президентом на специальной церемонии в Дублине.
Качество и конкурентоспособность.
Конкурентоспособность товара - способность товара отвечать требованиям рынка данного вида товара.
Оценка конкурентоспособности товара производится на основе сопоставления данной продукции с соответствующей продукцией других фирм. Показатель конкурентоспособности продукции выражается отношением полезного эффекта к цене потребления, а за полезный эффект принимаются интегральные показатели характеристик товара - его качество.
В экономической теории конкурентоспособности понятие уровня конкурентоспособности К связывается с отношением показателей конкурентоспособности нашей продукции и конкурента. Если это отношение К > 1, то наша продукция считается конкурентоспособной.
Относительные значения показателей характеристик качества и цены потребления получаются из сравнения характеристик и цены потребления с таковыми у продукции, принятой за базу. За базовую продукцию принимают устанавливаемую в маркетинге, идеальную потребительскую модель продукции, т.е. ту продукцию, которую желают приобрести потребители. Если цена потребления исключается из анализа, то оценки конкурентоспособности называются неценовыми.
Характеристики качества продукции, не интересующие потребителя (например, технологичность изготовления продукции), в рассмотрение конкурентоспособности не принимаются.
Характеристики качества прямо пропорциональны показателям конкурентоспособности.
Значения оценок конкурентоспособности и объемов продаж являются функциями времени, а вид зависимостей Q(t) и В(t) одинаков.
Прибыль является составляющей дохода, который определяется произведением объема продаж на цену продукции.
Качество продукции и цена потребления - важные и главные, но не единственные факторы конкуренции. Недостаточно ограничиваться оценкой уровня конкурентоспособности до выхода на рынок. Следует относиться к формированию ситуации на рынке активно - приобретать имидж, влиять на соотношение между спросом и предложением (кредитование покупателей, развитие сбытовой сети, рекламная деятельность и т.п.). Качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.
Всеобщее качество и стратегическое планирование.
Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.
Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».
Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.
Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:
• повышение контролируемой доли рынка
• предвидение требований потребителя
• выпуск продукции более высокого качества
• обеспечение согласованных сроков поставок
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции
• поддержание репутации фирмы у потребителей
В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов
Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
Существуют следующие виды стратегического планирования:
Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.
История развития управления качеством в РФ
. С ростом промышленных предприятий и увеличением объемов производства происходило обособление технического контроля от производственных операций и выделение в самостоятельный вид деятельности. Примечательно, что в 1950–1980 – годы даже самые масштабные внутрифирменные системы назывались системами контроля качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего управления предприятием.
Известно, что в бывшем СССР системному управлению качества уделялось большое внимание. В отечественной практике эта тенденция получила наиболее устойчивое и последовательное воплощение с момента зарождения и распространения Саратовской системы организации бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления, т.е. с середины 50-х годов. Затем системно – комплексный подход развивался и находил свое выражение в системах «НОРМ» (научная организация работ по увеличению моторесурса), КАНАРСПИ» (качество, надежность, ресурс с первых изделий), СБТ (система бездефектного труда) и их разновидностях. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была разработана в результате совместного научно – производственного эксперимента, проводимого Госстандартом и передовыми промышленными предприятиями Львовской области. Управление качеством в КС УКП предусматривалось осуществлять в единстве с решением всех задач управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.
Структура КС УКП предусматривала многоуровневую организацию управления: на уровне предприятия, цеха, участка, бригады, отдельного рабочего места. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями осуществлялось руководителем предприятия. Организационно – технической основой управления качеством продукции стали стандарты предприятия, в которых регламентировалось проведение всех организационных, технических и экономических мероприятий, направленных на повышение качества продукции. В КС УКП принцип управления качеством продукции использовался на всех стадиях жизненного цикла: при исследовании и проектировании, изготовлении, обращении и реализации, эксплуатации и потреблении. На большей части предприятий, внедривших КС УКП, были введены должности заместителей директора по качеству. Однако, его ответственность и полномочия, практически, не выходили за пределы должности начальника ОТК, хотя декларировалось, что комплексная система управления качеством распространяется на весь жизненный цикл продукции. Недостатки этой системы управления качеством были обусловлены тем, что поставщики сырья и материалов, как и раньше, назначались Госпланом – потребитель не имел выбора и был не в состоянии в должной мере повлиять на качество поступающей продукции. Удовлетворенность клиента не изучалась. Качественной продукцией считалась не та, которая удовлетворяет требованиям покупателя, а которая соответствует требованиям стандарта, ТУ или иных нормативных документов. Но истиной бедой оставалось то, что «его величество «вал»» по-прежнему оставался главным показателем производственной деятельности предприятия.И хотя, на многих наших предприятиях эта система действовала достаточно успешно, но в новых, рыночных условиях, когда на первый план выходят интересы потребителя, им необходимо искать новые пути повышения качества и конкурентоспособности продукции, а, значит, систему качества необходимо совершенствовать и доводить до современного уровня с учетом требований международных стандартов.
Международные стандарты ориентируют производителя на оценку и выбор поставщиков на основе качества поставляемых материалов. Цена без качества не имеет никакого смысла. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены и на наших глазах изживаются до конца. Металлургическое предприятие должно поставлять машиностроительным заводам качественный металл, т.е. соответствующий их требованиям, т. к. эти заводы являются источником поступления финансовых ресурсов. А источник денег важнее самих денег. Цепь поставщик – потребитель будет крепкой и надежной только тогда, когда будут признаны и соблюдаться их взаимные интересы.
Качество формируется на рабочих местах, а не в тех подразделениях, деятельность которых связана непосредственно с качеством: ОТК, бюро стандартизации и службе главного метролога. Для того, чтобы идея качества воплотилась в практические дела на предприятии, необходимо не только понимание ее сути и значимости, но и умение руководителей обеспечить согласованную деятельность в нужном направлении всех участников производственного процесса: рабочих, специалистов, руководителей. Необходимо особо подчеркнуть, что ни одна система не обладает внутренним автоматизмом, а является лишь средством управления, осуществляемого руководителями разных уровней, но прежде всего – высшим руководством.