2. Стратегии внутреннего роста

1. Стратегия концентрации на существующем рынке. Цель организации — с данным продуктом/услугой на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Преимущества:

- базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

- присутствует высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать необходимую репутацию в этой области;

- относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

- существуют границы, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

- серьезное конкурентное давление со стороны потребителей;

- требует значительных финансовых расходов на маркетинг;

- высокая вероятность ценовой конкуренции и пр.

2. Стратегия развития рынка. Цель организации — внедрение существующих продуктов/услуг на новые рынки.

Преимущества:

- базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

- может дать значительный доход при относительно малых расходах;

- относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

- достаточно узкая область применения;

- трудно выделить необходимые сегменты рынка; как следствие, он требует значительных рыночных исследований и пр.

3. Стратегия развития продукта. Цель организации — производство новых продуктов/оказание новых услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Преимущества:

- позволяет улучшить конкурентное положение организации за счет привлечения новых покупателей;

- продлевает жизненный цикл продукта;

- позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в области НИОКР;

- зачастую просто необходима для выживания организации;

- используется для усиления дифференциации продукции;

- дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса и пр.

Ограничения на использование:

- существует высокая вероятность неудач нового продукта/услуги, как следствие, — относительно высокий коммерческий риск;

- требуются значительные вложения в НИОКР и маркетинг и пр.

3. Стратегии внешнего роста

1. Стратегия диверсификации. Цель организации — выход в другие отрасли, производство/продажа новых продуктов для новых рынков.

Норма прибыли – это показатель, который определяется как процентное соотношение прибыли за некоторый период времени к авансированному в начале его капиталу.

Преимущества:

- хороший вариант выхода из отрасли, находящейся на спаде;

- снижение зависимости от одного продукта или рынка;

- возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

- может значительно усилить рыночную власть организации в отношении покупателей;

- помогает повысить кредитоспособность компании;

- уменьшает и распределяет риск и пр.

Ограничения на использование:

- новая деятельность может потребовать навыков, которые отсутствуют у организации;

- подходит для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

- требует значительных резервов денежных средств;

- при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющихся активов на новые;

- сложности в нахождении подходящего актива для приобретения и пр.

Способы диверсификации и их характеристика:

1. поглощение уже существующей организации — наиболее популярный вариант. Преимущества — скорость проникновения на целевой рынок, легкое преодоление существующих барьеров входа в отрасль (например, необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта для обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта и пр.);

2) создание новой организации в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Проблемы — необходимость осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и пр.

Наиболее привлекательный вариант существует, когда:

- имеется достаточно времени для завоевания желаемых конкурентных позиций;

- организации-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

- выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой организации;

- организация уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

- создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли;

- целевая отрасль наполнена относительно небольшими организациями, так что молодой организации не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами;

3) создание СП может дать полезный эффект в ситуациях, когда:

- какой-то вид бизнеса рискованно или неэкономично делать в одиночку;

- объединение ресурсов двух или более организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха;

- совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Проблемы — схема распределения усилий, контроля и прибыли между партнерами в СП.

Виды диверсификации и их характеристика.

1) родственная (профильная, концентрическая) диверсификация проводится в отраслях, обладающих своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные организации имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей).

Стратегическое соответствие подразделяется:

- на рыночное соответствие — отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами;

- производственное соответствие — присутствует возможность для передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования;

- управленческое соответствие — различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

2) неродственная (непрофильная, конгломеративная) диверсификация реализуется, когда организация приобретает компании, которые производят продукты (обеспечивают услугами), не имеющие явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как у компании может быть очень мало опыта работы на новых рынках и не хватать управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым активом.

2. Стратегия интеграции. Цель организации — расширение своего присутствия в существующей отрасли и на рынках за счет добавления новых структурных подразделений и бизнес-процессов, дополняющих или усиливающих существующие.

Преимущества:

- возникновение новых возможностей экономии;

- гарантия поставок в более жесткие сроки и, наоборот, продажа продукции в периоды низкого спроса;

- более активная дифференциация продукции/услуг;

- получение технологических преимуществ и пр.

Ограничения на использование:

- увеличение капиталовложений в отрасль, где уже работает организация, и как следствие, повышение риска;

- полностью интегрированные организации имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, так как изменение технологии для них связано со значительными затратами;

- снижается свобода выбора поставщиков, и, потенциально, результаты по обслуживанию разнообразных запросов потребителей также могут быть ниже;

- приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей;

- требует различных навыков и деловых способностей (производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же) и пр.

Виды интеграции и их характеристика.

1) горизонтальная интеграция предполагает, что организация приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Предпосылки:

- увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба деятельности;

--наличие избытка финансовых и трудовых ресурсов;

- конкурент, которого хотят купить, имеет значительный дефицит ресурсов.

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании выделяются:

- горизонтальные слияния и поглощения как интеграционные процессы, при которых руководящий состав и акционеры участвующих компаний поддерживают данную сделку;

- горизонтальные слияния и поглощения как рейдерский захват, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий;

2) вертикальная интеграция означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья/услуг (обратная вертикальная интеграция).

Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену.

Интеграция в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.