ШПОРЫ МЕНЕДЖМЕНТ

20.Что представляет собой карьера руководителя в организации: Определение: Карьера руководителя – поступательное продвижение по системе рабочих мест и должностей, предполагающее получение больших полномочий и власти, более высокого статуса, престижа. Цели руководителя - Основные модели карьеры руководителя: «Трамплин», «Лестница», «Змея», «Перепутье». Вертикальная и горизонтальная карьера, различие между ними: вертикальная карьера – представляет собой продвижение по службе вверх. Руководитель стремиться усвоить проф-ые и соц-ые принципы, приспособиться к иерархической структуре организаций и вести себя по правилам управления в иерархических структурах. горизонтальная карьера – характерна для специалиста; заключается в росте его проф-ых и личностных качеств как специалиста, а не в стремлении его к руководству подчин-ми. Предполагает строить свою карьеру в гармонии со своей жизнью в целом, в соответствии с внутренними наклонностями, в стремлении стать членом команды рук-ля, войти в касту сотрудников организации. Планирование карьеры: Этапы карьеры: предварительный, Становление, Продвижение, Вершина, Завершение Оптимальный возраст руководителя организации, руководителя подразделения, руководителя участка или бригады: этапы карьеры:

1) Предварительный (возраст до 25лет)- , испытание на разных работах;

2) Становление (возраст 25-30лет) – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

3) Продвижение (возраст 35-45лет) продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

4) Вершина (возраст 45-55лет)- тенденция чувствовать свое положение вполне приличным, процесс внутреннего обновления, ухудшение здоровья;

5) Завершение (возраст 55-60лет) – подготовка к уходу на пенсию. Понятие «карьерные якоря» - сформированный и определённый пункт достижения карьеры к которому вы лично стремитесь, интерес или ценность, от которых вы никогда не откажетесь, если придётся сделать выбор. Карьерные якоря: 1) технический или функциональный, 2) управленческая компетентность, 3) созидательность, инициативность, 4) автономия и независимость, 5) безопасность Угрозы успешной карьеры руководителя: 1)отсутствие целеустремленности;2)Непонимание профессии;3) соблазны – отвлечение на второстепенные цели

22.Раскройте содержание управленческой функции

«Мотивация»: «Мотивация» - побуждение определяющее направленность, организованность, устойчивость поведения и действия человека. «Мотив» - это внутреннее осознанное(или неосознанное) желание и готовность человека к конкретным действиям и поведению для удовлетворения своей потребности. «Стимулирование» - способ управления трудовым поведением персонала, состоящий на целенаправленном воздействии на поведение сотрудников, с использованием стимулов влияющих на значимые потребности значимые сегодня и сейчас. Внешняя и внутренняя мотивация сотрудников: внешняя – эконо-я мотивация и связана с теми потребностями, которые можно удовлетворить за деньги. Направление поведения человека направлено на зарабатывание как можно большего количества денег. Внутренняя – связана с удовлетворением тех внутренних потребностей сотрудников, удовлетворение которых за деньги невозможно. Организация(порядок и стиль) системной мотивации сотрудников для достижения установленных целей организации: (Цепь по кругу)

Постановка целей в области качества

Оценка уровни мотивации персонала

Постановка целей мотивации персонала

Разработка применение методов мотивации

Оценка достижения целей Цели применения систем заработной платы: 1)привлечение для работы в организации квалифицированного персонала; 2) стимулирование необходимого трудового поведения; 3) контроль за расходованием средств предназначенных для оплаты труда. Принципы при создании и использовании систем заработной платы сотрудников в организации: 1)Жёсткая и прямая взаимосвязь оплаты труда за произведённое количество и качество продукции и услуг, выполнение плана;

2) Дифференцирование уровней заработной платы по разным категориям профессии и персонала. Недопустимость уравниловки в заработной платы;

3) Рост заработной платы в соответствии с ростом объёма производства , ростом производительности труда и ростом ответственности;

4) Опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы;

5) Понятные условия начисления заработной платы и своевременность её выплаты;

6) Реальная достижимость установленных премий и бонусов.

23.Сопоставьте между собой различные системы оплаты труда персонала в организации: Определение: система оплаты труда – способ стимулирования необходимого трудового поведения и исчисления размера зар-ой платы подлежащее выплате сотруднику организации в соответствии с результатами труда. Самый сильный мотивационный фактор для качественно выполняемой работы сотрудников: является внутреннее удовлетворение сотрудников. Характеристики и в каких условиях целесообразно применение систем оплаты труда «за результат», «повременно», «комиссионно»: За результат (сдельная) – это форма оплаты труда, при которой размер зар платы определяется в зависимости от количества произведенной продукции (работ, услуг) и расценок за единицу продукции (работ, услуг). Виды: 1) Прямая – сдельная - По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника; 2) Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования; 3) При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы; 4) При сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. Повременная форма оплаты труда – это форма оплаты труда, при которой размер заработ­ной платы устанавливается в прямой зависимости от количества отработанного времени (в часах или сменах) и тарифной ставки (часовой или дневной) или установленного оклада. Виды: 1) По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную; 2) По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей. «Комиссионно»: разновидностью системы оплаты по конечному результату. Два ее вида: 1 Особенностью комиссионно-премиальной (повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой ее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплаты труда (премиальных или комиссионных выплат). Базовая или гарантированная часть оплаты труда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране); 2) При комиссионно-сдельной форме оплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценки в виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежной суммы на количество единиц проданной продукции. Условия комиссионно-сдельной оплаты труда, в том числе сдельные расценки устанавливаются Положением, принятым с учетом представительного органа работников. Основные современные теории нефинансовой мотивации персонала организации и в чём принципиальное отличие содержательных и процессуальных теорий мотивации: 1) содержательная: а) потребностей «Маслоу»,б)потребностей «Герцбега»,в) потребностей «Макклилланда»; 2) процессуальная: а) ожидания, б) справедливости, в) Портера-Лоулера Процессуальная – ориентирована на то, как сотрудники распределяют усилия для достижения поставленных целей и выбирает тип поведения. Поведением сотрудников можно управлять, перестраивая среду и процесс, в которой работают сотрудники. Содержательная – ориентированы в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

24.Как знание потребностей и мотивов трудового поведения сотрудников позволяет совершенствовать систему мотивации персонала организации: Определение: Потребность – чёткое осознание отсутствия чего-либо и вызывающее у чел-ка желания удовл-ть эту потребность и побуждающая его к конкретным действиям. Закон человеческих потребностей: 1) не удовлетворение потребностей вызывает болезненное состояние;2) высшие потребности удовлетворяются за счёт поглощения низших;3) чем выше уровень потребностей, тем труднее их удовлетворить; 4) потребность человека в вере Содержательные и процессуальные теории мотивации персонала организации: 1) содержательная: а) потребностей «Маслоу»,б)потребностей «Герцбега»,в) потребностей «Макклилланда»; 2) процессуальная: а) ожидания, б) справедливости, в) Портера-Лоулера Теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Макклилланда и действия руководителя по совершенствованию системы мотивации сотрудников организации: Потребности «Маслоу»: 1) физиологические, 2) безопасность и защищенность – без вреда для здоровья,3) принадлежность к соц. Группе- войти в значимую группу, группу рук-ля,3) самоутверждение, уважение ; «Герцберга»: генетические факторы: политика организации и руководства; условия работы зар плата, соц статус; межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой ; мотивирующие факторы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможность творческого и профессионального роста , «Макклилланда»: 1) Честолюбие, 2)Стремление к соперничеству(власть, успех, причастность). Теории «Теория ожиданий», «Справедливости или равенства», «Портера – Лоулера» и действия руководителя по совершенствованию системы мотивации сотрудников организации: «Теория ожиданий»: Мотивация персонала состоит из 3-х составляющих: 1)Ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый резуль-т «+» 2)Ожидание того, что получ. Резуль-ты, привлекут за собой ожидаемое вознаграждение «+» 3)Ожидание того что полученное вознаграждение будет представлять ценность и удовлетворит потребность «=» мотивация. Сотрудники выстраивают своё трудовое поведение в зависимости от того, как он оценивает возможность реализовывать цели в каждой из 3-х составляющих. Действия рук-ей категорически препятствовать возникновению недоверия со стороны подчиненных. «Справедливости»: сотрудники субъективно оценивают полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят полученное своё вознаграждение с вознаграж-ем других сотрудников, выполняющих аналогичную работу. Действия рук-ля снимать данную неудовлетворённость. «Портерам – Лоулера»: трудовое поведение сотрудников опр-ся факторами: затраченными усилиями, восприятием, полученным результатом, вознаграждение, степенью удовлетворённости.

26.Раскройте содержание управленческой функции «Контроль»: Контроль - это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений. Управленческий контроль – процесс это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Умение держать в границах, умение проявлять власть, умение регулировать и включает в себя координацию и движение. Необходимость управленческого контроля: обусловлена тем, что разработанные планы не могут учесть все факторы. Основные виды и содержание контроля в менеджменте: Контроли: 1)бюрократический – многочисленные правила и стандарты;2)рыночный – руководители сравнивают цены на аналогичную продукцию своих предприятий; 3) клановый: Клан – замкнутая группировка людей, считая себя избранными, избранные личными в каком – либо отношении.

Каста – узкая общественная группа, отстаивающая свои привилегии и интересы. Для контроля используются социальные характеристики, такие как, корпоративная культура, выработанные ценности организации, традиции и убеждения. Организация (порядок и стиль) управленческого контроля для достижения установленных целей организации:

1)Создание условий, выполнение утвержденных планов, обеспечение утвержденных планов;

2)Контроль с прямой связью используется – как предварительный,

3)Контроль с обратной связью существует и действует в живой природе и широко распространен в технике. (как текущий).Принцип управления по отклонению - является одним из наиболее ранних и широко распространённых принципов управления;- система управления наблюдает за объектом;- отслеживает наблюдаемые параметры – фиксирует отклонение;- при фиксировании отклонений оценивают величину отклонения и совершает регулирующие воздействия. Особенность в том, что система управления начинает действовать на объект только тогда, когда факт отклонения уже совершился. Регулирование и координация в управленческом контроле: Регулирование – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение выполнения установленных планов.

Включает в себя:- принятие управленческого решения - разработка регулирующего решения - отдача распоряжений и выполнение регулирующего решения - контроль исполнения регулирующего решения - оценка изменения ситуации с выполнение плана. Координация – согласование поведения должностных лиц организации возглавляющее различные службы и подразделения с целью выполнения установленных планов.

27.Сопоставьте между собой контроль с прямой и обратной связью с позиции достижения поставленных целей перед организацией. Процесс контроля достижения целей установленных организацией: Контроль с прямой связью – это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д.

Контроль с обратной связью – существует и действует в живой природе и широко распространен в технике – как текущий. Процессы управленческого контроля «с прямой связью» и «обратной связью» реквизиты и процедуры: В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1)Выработка стандартов и критериев.

2)Сопоставление с ними реальных результатов.

3)Принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля —выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Третий этап процесса контроля — принятие необходимых корректирующих действий — осуществляется после вынесения оценки процесс контроля. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1) Ничего не предпринимать. Основная цель — добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

2)Устранить отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3) Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Управленческие характеристики контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

3. Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

9. Контроль на международном уровне.

28.Как определить эффективность управления и успешность деятельности организации: Эффективность - это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Успешность - способность привести в унисон стремление к успеху и счастью. Успешность деятельности организации - Успешные организации отличаются от других не только тем, что у них изменяются особые признаки, но и тем, что эти признаки не относятся к тем, а которых рассказывается. Как она определяется - Выживание - способность вести деятельность в течение длительного периода времени, способность к адаптации. Результативность – количественное измерение использования ресурсов. Эффективность деятельности предприятия - измеряются комплексом показателей, поскольку хоз. деятельность организации многогранна и возникает необходимость оценки эффективности всех направлений работы. Под эффективностью организации управления понимается создание благоприятных условий. Приведите примеры предприятий, деятельность которых, по вашему мнению, является успешной:

29.Что представляет собой власть руководителя в организации: «Руководство» - использование власти лично руководителем, по средством которой он управляет, организует, регулирует, стимулирует, влияет и воздействует на подчинённых , побуждая их работать на цели организации. «Власть»руководителя – в праве принимать решения, совершать поступки, требовать от подчинённых исполнение решений. «Влияние» руководителя - С помощью влияние на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным. Условия и источники личной власти руководителя в организации: власть в организацию дается изначально из двух источников: 1) от системы более высокого ур-ня,в которую данная организация входит как подсистема, например, организация входит в состав холдинга; 2) задается учредителями организации, с опр-ми прерогативами власти у рук-ля организации. Власть руководителя основанная на принуждении: (влияет через и посредством страха) Власть руководителя основанная на вознаграждении: уровень силы влияния определяется уровнем доверия подчинённых к обязаниям рук-ля. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребности, и что он способен сделать то, чего добивается менеджер. Следует учитывать, что потребности у разных людей различны — то, что одному представляется ценным вознаграждением, другому может не показаться таковым. Лишь в том случае, если вознаграждение соответствует индивидуальным потребностям, оно будет иметь мотивирующее значение, а властное влияние достигнет цели. Экспертная власть руководителя: должность и полномочия, экспертные знания и опыт в решении проф-х задач, исполнение управленческих ролей и тд, представляют серьёзную силу для влияния на подчинённых.  Власть эксперта небезгранична, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в ее полезность в определенных ситуациях.(осуществляется так: Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Он принимает на веру ценность знаний лидера. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным). Харизматическая власть руководителя: оказывает влияние на подчин по средством мотива соответствия с эталоном. Личности эталонного лидера свойственна пассионарность, те заинтересованность в создании особого «командного духа» в группе, основанная на этом уверенная и достойная манера держаться и тд. (Харизм власть-то умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данной формы власти лежит приверженность сотрудников своему лидеру. Приверженность означает, что члены организации разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом выполняют его распоряжения). Законная(традиционная) власть руководителя: Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Законная власть позволяет руководителям организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать членов организации. Существование законной власти обычно не подвергается сомнению, так как она воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка и системы. Существуют следующие признаки проявления законной власти в организации:1)знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми сотрудниками организации; 2)контроль дисциплины; 3)устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, отчетов;  4) недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, вид мебели);  5)устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице.