ШПОРЫ МЕНЕДЖМЕНТ

30.Каковы основные стили управления руководителя: Стиль лидерства руководителя - это типичная для лидера система приемов воздействия на подчин, других членов группы. Содержание и различия: Авторитарный - характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях.

Демократический –  основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Демок-ий стиль управления вкл след-щие вар-ты:

1) Коммуникационный стиль – рук-ль интересуется мнением сотрудников о путях и средствах решения задач, могут выражать своё мнение, но в конечном счёте решение принимает рук-ль;

2) Консультативный стиль – рук-ль принимает решение только на основе подробной информации и после её совместного обсуждения подчин сотрудниками и они этим участвуют в разработке решения:

3) стиль управления с совместным решением. Либеральный – рук-ль ставит задачу перед подчинёнными сотрудниками предоставляя полную самостоятельность в её решении. Злоупотребления служебным положением руководителями – коррупция и манипуляция: Служебные злоу-я подразделяются на три вида:

1) служ злоу-я, соверш лицами, выполняющими управл-ие фу-ии в коммерческих организациях;

2) служ злоу-я, соверш гос-м, манипул-ии должностными лицами и служащими;

3) служ злоу-я, соверш военнослуж-ми, проходящими военную службу по призыву, либо по контракту. Основными причинами злоу-я рук-ми является корысть, низкая личная культура, идеология. «Коррупция» - это использование должностным лицом своих властных полномочий и доверенных ему прав, а также связанных с этим официальным статусом авторитета, возможностей, связей в целях личной выгоды, противоречащее законодательству и моральным установкам. Коррупцией называют также подкуп должностных лиц, их продажность. «Манипуляция» - это скрытое психол. воздействие на эмоции, чувства, состояние партнера по общению с целью добиться выгодного для манипулятора соверш поступков и поведения. Приёмы манипуляции: манипуляция фактами, подмена понятий и определений, использование организации для своих личных целей, уклонение от ответственности, использование силового давления, игра на авторитетах, самовольная трактовка законов и положений и тд.

31.Формальные и неформальные группы в организации: Формальные и неформальные группы в организации: Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты. К формальным группам относятся:

1)Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими — выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

2)Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

3)Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование. В зависимости от стиля поведения неформальные группы можно классифицировать так:

1)Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;

2)Асоциальные, т.е.

группы, стоящие в стороне от социальных проблем; 3)Антисоциальные. Эти группы — самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой — часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей. Управленческие «команды» в организации: Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. Существуют различные классификации управленческих команд. Джозеф Г. Байер относит управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:

1)Рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

2)Команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

3)Интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности. Причины возникновения неформальных групп в организации:

1)неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации;

2)следствие естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия;

3)удовлетворение потребности в чувстве принадлежности;

4)потребность в защите;

5)необходимость в общении.

32.Охарактеризуйте информационные потоки в организации и коммуникационную компетентность руководителя: Коммуникация - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией. Основные функции коммуникации:1) Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления; 2)Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией;3)Установить взаимосвязь между людьми в организации;4)Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации;

5)Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Информационные потоки в организации: Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия. Потоки информации – совокупность сообщений, объективно отражающих развитие хозяйственных процессов, которые передаются по каналам связи для осуществления управления. Потоки могут быть прямыми (от управляющей подсистемы к управляемой подсистеме) и обратными (от управляющей подсистемы к управляющей подсистеме). Данные и информация: Данные - это совокупность различных объективных фактов. В корпорациях это, например, структурированные записи о трансакциях (в частности, данные обо всех продажах: сколько, когда и кто купил, сколько и когда заплатил и пр.). Эти данные не говорят о том, почему покупатель пришел именно сюда, и придет ли он еще раз.

Информация – это иерархическая совокупность данных о тех или иных аспектах реального мира.Информация – это поток сообщений, из которого создается знание. Это своего рода послание, обычно в форме документа, или видео-, или в аудиоформе. Информация имеет получателя и отправителя. Она информирует, то есть "придает форму" получателю путем изменения его оценок или поведения. Именно получатель оценивает, информирует ли его сообщение, или оно представляет собой информационный шум. Информация в организациях распространяется по сетям. Можно различать жесткие и мягкие сети.

Жесткая составляющая - это кабели, почтовые службы, компьютеры, адреса, в том числе электронные.

Мягкая составляющая - процедуры распространения информации, включая такие, как совещания, тренинги, собрания и пр. Данные превращаются в информацию несколькими путями: контекстуализация: мы знаем, для чего эти данные нужны; категоризация: мы разбиваем данные на типы и компоненты; подсчет: мы обрабатываем данные математически; коррекция: мы исправляем ошибки и ликвидируем пропуски; сжатие: мы сжимаем, концентрируем, агрегируем данные. Коммуникационный процесс: Коммуникационный процесс в менеджменте - это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи. Виды и формы общений в профессиональной деятельности руководителя: Современный управленческий процесс основан на постоянном профессиональном общении работников разных уровней: должностных лиц с подчинёнными, коллегами, руководством, смежниками, партнёрами по бизнесу и др. Руководители и специалисты на различные виды делового общения расходуют в среднем до 80 процентов своего рабочего времени. Если деловое общение налажено плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них ждут, а от этого могут ухудшиться межличностные отношения.

Деловое общение – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности; обмен информацией, значимой для участников общения. В деловом общении предметом общения является дело, определённый вид деятельности, связанный с производством какого – либо продукта.

Субъекты общения – сотрудники организации, менеджеры. Две основные формы делового общения: 1)Опосредованное (косвенное). Через посредников, по телефону, факсу, посредством обмена телеграммами (деловые письма, распорядительная документация, телефонограммы, докладные и объяснительные записки); 2)Непосредственное (контактное). Производственные совещания, деловые беседы, переговоры, встречи для ответов на вопросы, публичные выступления. Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнёров и их поведение. Применяются два вида коммуникаций: вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, тембр голоса и др.)

34.Дайте определение лидерству и объясните, для чего руководителю необходимо иметь лидерские качества: Лидерство – это разновидность власти и управленческий статус, связанный с правом принятия решения и позволяющий влиять на поведение других людей. - это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Определение – кто такой лидер: Это член группы, за которым принимается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. Актуальность лидерства для руководителя: необходимость личного выживания в качестве рук-ля, необходимость быть способным организовать работоспособный коллектив как команду, успешно достигающую целей и успешно противостоящую агрессивным вызовам реальности. Приведите различия между руководителем и лидером:

1) рук-ля назначают на должность, делегируют полномочия и дают право использовать полномочия; лидера никто не назначает, он прояв-ся сам;

2) рук-ли предпочитают строить свои отношения с подчин. в соответствии с действующей структурой управления; лидеры привлекают путём знакомства с широким кругом людей и умение интуитивно определять их потребности, жизненные ценности; способность быстро находить с ними общий язык;

3) рук-ли участвуют в разработке целей организации, но подчиняются утвержденным планам; лидеры сами устанавливают цели;

4) рук-ли для достижения пост. целей испол. Проф знания, навыки и умения; лидеры для дост-я целей стремятся делать «правильное дело» и используют своё личное видение будущего и др. Сильный руководитель – компетентность, профессионализм, духовность:

35.Как объясняется лидерство в теории «личных качеств, великих людей, теории черт»: Основное положение теории лидерства с позиции личных качеств - теория великих людей, теория черт: согласно этой теории, личными чертами лидеров награждаются отдельные люди при своём рождении, т.е. лидерами рождаются, на лидерские качества человека влияет генетика родителей, лидерство – они или есть или его нет. Требования, предъявляемые к личным качествам сильного человека и современного руководителя: мышление, плюрализм, трансгуманизм, толерантность. Врождённые и приобретаемые качества сильных людей: Образы сильных людей в кинофильмах «Тарас Бульба», «Коммунист», «Председатель», «Бойцовский клуб» и других: Личная конкурентоспособность руководителя: деятельность рук-ля проходит в обстановке ежедневной постоянной жёсткой борьбы. Предмет борьбы – это полномочия, дающие власть над людьми и возможность распоряжения ресурсами организации по своему усмотрению. Завладение полномочиями, властью и возможностью использовать ресурсы по своему, используют всё – все средства хороши.

37.Что представляет собой «Поведенческий подход в лидерстве»: Стиль лидерства руководителя - это типичная для лидера система приемов воздействия на подчин, других членов группы. Основные отличия между руководителями «X» и «Y»:

Стиль управления «X» , характеризует рук-ля, который сосредоточен на работе. В соответствии с данными принципами – люди(подчинённые):

1)по своей природе (изначально) не любят работать и используют любую возможность, чтобы не работать;

2) стремятся избежать всякой ответственности;

3) больше всего цент возможность спрятаться за других и использовать коллектив для своей защиты.

Такой рук-ль обеспечивает успешное управление коллективом за счёт:

1) чёткого планирования и организации выполнения работы, хорошо разработанной системы зп и премиями увязанной с результатами работы, жёсткого контроля результатов выполн. раб.;

2) основные решения принимаются на высшем уровне управления и доводятся до подчинённых как указания и приговор, которые не подлежат обсуждению;

3) основная форма власти применяемая к подчинённым – принуждение;

4) наличие доверия и уважения между рук-ем и подчин-ми в расчёт не принимаются.

Стиль управления «Y», рук-ль сосредоточен на создании хороших отношений и хорошем соц-псих климате в коллективе. В соответствии с данными принципами – люди(подчинённые):

1) хотят работать и большинство подчинённых стремятся к работе, если их обучают правильному и результативному выполнению работы;

2) не избегают ответственности за свою работу;

3) хотят чтобы им доверяли и делегировали полномочия. .

Такой рук-ль обеспечивает успешное управление коллективом за счёт создания настроя на работу:

1) хорошего соц-псих климата в коллективе и создания обстановки доверия в коллективе;

2) при принятии основных решений рук-ль использует демократический стиль управления вовлекая подчинённых в принятие решений путём постоянно обсуждения;

3) подчинённых стимулируют участвовать в разработке и принятии важнейших решений, распределяя полномочия и ответственность за результаты среди всех подчинённых;

4) создания дружеских отношений между рук-ем и подчинёнными за счёт знания потребностей подчин. и способов удовл-я этих потребностей(наличие дистанции обязательно). Эффективное, формальное, неэффективное лидерство и в чём разница между ними:

Эффективное лидерство – способность оказывать влияние на людей, при помощи своих способностей, умений или др.ресурсов. Неэффективное лидерство – способность оказывать влияние на подчинённых за счёт выстраивания отношений с подчин. «хозяин - раб».

Разница между форм-ым и эф-м лидерством состоит в том, что в одном случае следуют за рук-м в силу его и своего служебного подчинения, в др. случае у лидера есть не просто подчинённые, а добровольные последователи и сторонники.

Разница между неэфф-м и эфф-м лидерством состоит в том, что в одном случае это принуждение сотрудников стать рабами и наличие рабов, а в другом случае это добровольные последователи и сторонники.

Стили управления подчиненными, представленные с помощью «Управленческой решётки»: 1.1 - Руководителя, использующего данный стиль управления, не интересуют ни производственные результаты, ни его подчиненные. Он уверен в том, что всегда может обратиться за помощью к независимому эксперту. Все это позволяет ему избегать конфликтов, создавать для себя благоприятные условия работы. Однако лидером такой руководитель не является, он, скорее, «хранитель своего портфеля и кресла». 1.9 — При данном стиле управления руководитель уделяет особое внимание потребностям и нуждам своих подчиненных, оставаясь в стороне от вопросов, касающихся деятельности организации. По его мнению, чтобы добиться эффективной работы организации, абсолютно достаточно благоприятного микроклимата в рабочем коллективе. Также его любят подчиненные, готовы ему помогать. Однако сильно полагаясь на них, руководитель способен принимать часто непродуманные решения, наносящие вред организации. 9.1 — Этот стиль управления предполагает ориентированность руководителя, прежде всего, на решение производственных задач. Социальная деятельность руководителем практически не осуществляется, в виду чего между ним и его подчиненными сохраняется дистанция, а также отсутствует взаимопонимание. Но есть в данном стиле управления и положительные моменты, а именно: руководитель достаточно ответственен и обладает хорошими организаторскими способностями. 5.5 - Руководитель, ориентирующийся на данный стиль управления, умеет сочетать решение как производственных задач, так и социальных проблем подчиненных, и к тому же он всегда идет на компромисс. Принятые им решения не только обсуждаются с подчиненными, но и вполне могут быть откорректированы ими. 9.9 — Руководитель, придерживающийся командного стиля управления, прилагает максимум усилий как в принятии производственных вопросов, так и в решении вопросов подчиненных. Он пытается сплотить всех работников, вовлечь их в процесс принятия основных решений, направленных на достижение целей, стоящих перед организацией. Благодаря этому значительно повышается удовлетворенность подчиненных своей работой, а также достигается высокая эффективность деятельности всей организации.

38.Что представляет собой «Ситуационный подход в лидерстве»: Характеристика лидерства с позиции ситуационного подхода: Ситуац. подход основан на необходимости сочетания лидерских качеств и стиля управления в зависимости от конкретной ситуации. В чём суть управления по моделям «Модели Фидлера»,«Путь – цель», «Теория жизненного цикла», партсипативного и адаптивного стиля управления подчинёнными: «Модель Фидлера»: данная модель сосредотачивает внимание рук-ля на следующих факторах и ситуациях определяющих стили его поведения по отношению к подчинённым: 1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Отношения между рук-ем и подчин. могут быть хорошими или плохими. Подчин. могут доверять рук-лю или наоборот. 2)Структура задачи. Задачи перед подчин. могут быть чётко сформулированы, а могут быть расплывчатыми. 3)Должностные полномочия. Должностные полномочия рук-ля могут быть широкими и наоборот. «Путь – цель» (Т.Митчеллом и Р. Хаусом): Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Некоторые приемы, с помощью которых рук-ль может влиять на пути или средства достижения целей: 1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 3) Направление усилий подчиненных на достижение цели; 4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; 5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. «Теория жизненного цикла»( П.Херси и К.Бланшар): Данная теория предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, т.е. степени их образованности, владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных может быть низким, умеренным, высоким и очень высоким.1)Низкий уровень готовности – работники не квалифицированы, обладают малым опытом, не надежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда.2)Умеренный уровень готовности – лучше всего подходит убеждающий стиль. Такие работники могут, например, не имеют достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад.3)Высокий уровень готовности – эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные могут обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта.4)Очень высокий уровень готовности – если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата. «Партисипативная»: форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах ( и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив. «Адаптивный»: Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.