- •080507.65 Менеджмент организации
- •Содержание
- •1.2 Природа процесса принятия управленческого решения
- •Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- •Формы разработки и реализации управленческих решений, механизм их совместного использования
- •Тема 3 технология и организация процесса разработки и реализации управленческих решений
- •3.1 Понятие и стадии процесса принятия управленческого решения
- •Этап 1. Диагностика проблемы
- •Установление причин возникновения проблемы.
- •Определение характера проблемы.
- •Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений
- •Этап 3. Определение альтернатив
- •Этап 4. Оценка альтернатив
- •Этап 5. Выбор альтернативы
- •Этап 6. Реализация решений
- •Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)
- •3.2 Целевая ориентация управленческих решений
- •Программно-целевая технология.
- •Регламентная технология.
- •3.3 Организация подготовки и реализации управленческих решений
- •Тема 4 разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска
- •4.2 Способы оценки степени риска
- •Классификация рисков
- •4.4 Риск – менеджмент. Приемы риск-менеджмента
- •1 Этап. Установление плановых величин (стандартов).
- •2 Этап. Сопоставление плановых и фактических величин.
- •3 Этап. Принятие необходимых корректирующих решений.
- •Требования к эффективному контролю
- •5.4 Сущность и виды ответственности руководителя
- •Тема 6 методология и организация процесса разработки управленческих решений
- •6.1 Классификация методов разработки и принятия управленческих решений
- •1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев.
- •1.1. Методы ситуационного анализа:
- •1.2. Методы моделирования:
- •2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив:
- •3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:
- •4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки
- •Сущность моделирования
- •Сущность прогнозирования. Методы прогнозирования
- •6.4 Экспертные методы оценки альтернатив
- •Метод дерева решений
- •Тема 7 социально-психологические аспекты пождготовки и реализации управленческих решений
- •7.1 Социально - психологический фактор при разработке управленческих решений
- •7.2 Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений
- •7.3 Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
- •Тема 8 качество и эффективность управленческих решений
- •8.1 Качество управленческих решений
- •8.2 Эффективность управленческих решений
Этап 3. Определение альтернатив
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Этап 4. Оценка альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Этап 5. Выбор альтернативы
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Этап 6. Реализация решений
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
3.2 Целевая ориентация управленческих решений
Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании, например в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной — цель УР (рисунок 11).
Рисунок 11 – Схема взаимодействия целей и задач
Цель рассматривают как процесс и как явление.
Как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, — бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.
Цель управленческого решения
Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.
В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рисунок 12):
-
быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);
-
иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);
-
быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);
-
находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);
-
текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
Рисунок 12 – Условия формирования цели
Управленческие технологии ПРУР
Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР.
В самом общем виде управленческие технологии – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации.
Управленческие технологии имеют двухъярусную структуру: технологии целевого управления и технологии процессорного управления (рисунок 13).
Рисунок 13- Состав управленческих технологий
Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий.
Цель может подразделяться на более мелкие подцели (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее 2-х задач (рисунок 14).
Рисунок 14 - Схема разукрупнения задач
В состав ТЦУ входят:
-
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.
Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Основные условия эффективного использования данной технологии:
-
решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании;
-
время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков;
-
наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
-
производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
-
наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.
Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению.
Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.