2 Цели оценки

Большинство авторов оценку персонала связывают с несколькими проблемами управления, и, соответственно, цели оценки определяют, исходя из функций управления. Так, М. Мескон, Ю. Одегов, Б. Сербиновский и В.А. Чуланов и др. сходятся во мнении, что оценка персонала в целом выполняет следующие функции:

- административные: основа для повышения по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;

- информационные: оценка нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы; - мотивационные: оценка работы представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическая, положительная оценка поведения и материальное поощрение, ассоциирующиеся с высокой производительностью, должны вести к аналогичному поведению в будущем.

М. Мескон отмечает, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Рассмотренные функции способствуют достижению цели через воздействие на объект оценки. При этом упускается организационная составляющая (выполняемой работы, структуры управления, системы заработной платы), изменение которой может положительно влиять на достижение целей. М. Хучек полагает, что объективная оценка работников нужна по двум причинам: - организационным, связанным с возможностью ведения руководством предприятия рациональной кадровой политики;

- психологическим, имеющим, с одной стороны, характер стимула, а с другой, являющимися воспитательным и мобилизующим фактором. Соответственно этому М. Хучек выделяет следующие цели оценки персонала: дифференциация вознаграждения за труд, консультирование работников, обучение и повышение квалификации работников, удовлетворение информационных потребностей. Выделяя организационную причину оценки в качестве одной из основных, автор, рассматривая цели оценки, почему-то упускает из виду проблемы, связанные с подбором, расстановкой, ротацией кадров, совершенствованием структуры управления и т.д.

Отчасти указанные упущения преодолевают Й. Хентце и И. Метцнер, различая следующие цели, которым может служить оценка персонала: дифференцирование денежного содержания и заработной платы, информирование сотрудников, мероприятия по производственному обучению, основания для принятия решения по отбору кадров (повышение по работе, перемещение, увольнение), перепроверка решений по отбору, поощрение коммуникационных взаимосвязей, удовлетворение потребности в информации. Дж. Иванцевич и А. Лобанов рассматривают оценку персонала не только с точки зрения развития работника, но и как основу для принятия руководством организации или другим субъектом управления обоснованных административных решений в отношении работника. Н. Рак и В. Яковлев, помимо задач развития работника и обоснования административных решений, указывают на то, что оценка служит и целям оптимизации организационной структуры.

Е. Маслов задачу деловой оценки видит в выявлении трудового потенциала работника, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности и, следовательно, ценность работника для предприятия. Как видно, четкой классификации управленческих проблем, которые требуют оценки персонала, в литературе нет.

Вышеизложенные мнения различных авторов позволяют выделить следующие основные цели оценки персонала:

-Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение). -Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.

-Выявление трудового потенциала работника, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности, ценность работника для предприятия.

-Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.

-Развитие работников (консультирование, обучение и повышение квалификации).

-Совершенствование процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам и методов подбора, разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, повышение эффективности системы обучения и развития и др.).

2.1 Цели оценки при «открытой» и «закрытой» кадровой политике Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме. «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций. Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

-широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.