30. Стратегии компании одиночного бизнеса

четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ). СЗХ – стратегическая зона хозяйствования

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции.

Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:

- ценовое лидерство,

- дифференциация,

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

31.Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей - в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость - в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ - в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:

- делать новые приобретения;

- "раздевать" слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

- реконструировать портфель СЗХ;

- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

- перейти к интернационализации бизнеса;

- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППОЙ и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля корпорации. Исходным положением механизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у которой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большие преимущества на основе кривой опыта, а следовательно рыночная доля в данном случае является решающим фактором. Графически модель отражается в виде матрицы в которой вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальная относительное разделение рынка.

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ("дойная корова"). У "собак" маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.

Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

МАТРИЦА МАК - КИНСИ имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

прекращение данного вида бизнеса.

31. АНАЛИЗ И УПР-Е ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ. Матрица БКГ была предложена Бостонской консалт. группой и содержала метод изучения и понимания портфеля товарных рыночных интересов отдельной компании. Данная модель предложила мысль о том, что один из самых простых способов составить продукт. портфель – это определить ЖЦ каждого продукта и сбалансир. их на разных стадиях развития. С пом. матрицы БКГ можно проанализ. ассорт-т прод. и принять реш. о том, какие именно товары учит. при проведении страт. анализа. Матрица предложила след. виды позиций: 1) дойные коровы – товары с высок. долей на рынке и низк. ростом. Обычно яв-ся прибыльными и служат источ-ком нал. денег. Прибыль от реализации таких тов-в м.б. использована для поддержки др. тов-в, нах-ся на стадии развития. 2) положение собаки – продукт, занимающ. небольшую долю рынка с низк. ростом и яв-ся не очень рентаб., попытки развивать такой товар влекут за собой издержки и риск, связ. с низк. ур. рыноч. роста, поэтому пр-во таких тов-в прекращ. И от них пытаются избавиться. 3) звезды – товары облад. большой долей быстрорастущего рынка, часто возник. необх-ть крупных расх. на рекламу и продвиж. Когда темпы роста рынка замедл., эти продукты становятся дойными коровами. 4) трудные дети – товары имеют точку опоры на растущ. рынке, но если их рыноч. доля не увелич., они превращ. в собак. Однако матрица БКГ имеет ряд сущ. недостатков. Это упрощ. модель в 2х измерениях, которая не учитывает ряд важ. ф-ров. Бизнес, занимающий малую часть рынка, м.б. очень прибыльным и занимать сильную конк. позицию. Точно так же рост рынка - не единст. ф-р, определяющий привлекат-ть стр-ии зоны хозяйст-я. Модель Мак Кинси. Представ. собой матрицу, состоящ. Из 9 ячеек, для отображ. и срав. анализа страт. позиции бизнеса. Главная особ-ть модели – в ней впервые для срав. видов бизнеса стали рассм. не только физич. ф-ры (объем продаж, прибыль), но и субъект. хар-ки бизнеса (изм. доли рынка, технология). В центре вним. модели нах-ся будущая прибыль или будущая отдача. Все рассм. в виде бизнеса орг-ии ранжируется в кач-ве кандидатов с т.зр. получения доп.инвестиций. Анализир. виды бизнеса отраж. на сетке матрицы в виде кружков, в центре которых задаются оценками привлекат-ти рынка и относит. пр-ва орг-ии на рынке. В матрице выделяются 3 обл. страт. позиций: 1) обл. победителей – это те обл., в отнош. которых всегда м.б. принято положит. реш. по поводу дополнит. инвестиций. 2) обл. проигравших; 3) средняя обл. – вкл. те позиции, в котор. стабильно генерируется прибыль от бизнеса сред позиции бизнеса и сомнит. виды бизнеса. Недостатком модели яв-ся то, что она не позволяет получить точного ответа на вопр. о том, как следует перестроить струк-ру бизнес-портфеля орг-ии. Еще один недостаток – с позиции сегодняшнего дня предлаг. стр-ии выглядят весьма поверхностно, но разбивка осей матрицы также весьма спорна, т.к. она никак не меняется при измен. набора оцениваемых ф-ров, во-вторых: теряется рац. Звено многофак-ти, в которых из неск. оценок склад. одна. Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера), как и матрица МакКинсей, позволяет оценить степень сбалансир-ти портфеля СЗХ. В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С др. стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, т.к.не отражает многих сущ. ф-ров. Можно рассм. следующие стр-ии входа в новую сферу бизнеса: приобретение; новое внутр. предп-е; совмест. предп-во. Приобретать можно развитую компанию с оборуд., персоналом. Новое внутр. предп-е начинается с полного отсут. чего-либо (зданий, оборуд., персонала, каналов распростр.), иначе говоря, "с чистого листа". Новое внутр. предп-е м.б. более приемлемым при след. усл.: отрасль нах-ся в стадиях зарожд. или роста; входные барьеры низки; новая СЗХ тесно связана с сущ-м бизнесом компании; компания согласна получить добавоч. заботы по возврату инвестиций и риску. Приобретение будет более приемлемым: при отрасли, нах-ся в стадии зрелости; высоких барьерах входа; несвязанности нового бизнеса с сущ-ми СЗХ; компания не желает дополнит. забот по возврату инвестиций и риску нового предп-ва. На практике больш-во диверсиф-х компаний можно классиф. так: предп-во с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференц. частью связанного или несвязанного бизнеса; узко диверсифицир. предп-во с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ; строго диф. дело из многих связанных СЗХ; узко диф. дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях; строго диф. дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях; дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы. Процедура оценки принятой корпорацией стр-ии должна вкл. следующие шаги: идентификация сущ-ей стр-ии; конструир. одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа; оценка и срав. долговрем. привлекательностей каждой СЗХ; оценка и срав. конк. силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соотв. отраслевым усл.; ранжирование СЗХ по истории их деят-ти (стадиям эволюции) и перспективам; оценка каждой СЗХ на соответствие корпор. стр-ии и определение их относит. страт. знач-ти для корпорации; ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и страт. действий; определение состояния диверсификации в целом в корпорации; оценка знач-ти для корпорации расширения или сужения базы диверсификации; оценка соотнош. связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы; тенденции развития корпорации в нац. рамках и при интернационализации бизнеса; рез-ты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению сущ-х позиций в бизнесе; действия по дополнению портфеля новыми СЗХ; действия по сокращ. слабых и непривлекательных СЗХ; оценка пропорций инвестиций в СЗХ; оценка эф-ти упр-я корпорацией по реализации страт. целей и роста конк. пр-в.