15. Методы генерирования идей

1. морфологический анализ/морфологический анализ целесообразно использовать при формировании портфеля идей. в страт мен-те при формировании стратегии конкурентных преимуществ. м-д достаточно эфф-ен когда нужно быстро найти большое кол-во вариантов реш-й задач, Недостатки:. 1) для формирования параметров и структуризации задач необходимо привлекать высококвалифицир спец-ов. 2) каждый вар-т должен быть проанализирован отдельно. тратится время на анализ вариантов и на нахождение лучшего. 2. мозговая атака. Позволяет за небольшое время получить большое кол-во идей для реш-я конкр задач. создание тврорческ групп и определённого климата обеспечивает мах раскрепощение способн-й чел-а. Этапы: 1) формирование групп экспертов и групп анализа. 2) составление группой анализа проблемной записки, в кот мах конкретно определена задача и описыв использованные ранее пути её реш-й. 3) генерация идей: каждый из участников имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Продолжительность штурма – не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников; 4) формирование перечня и систематизация идей: выделение признаков, по которым идеи могут быть объединены; объединение идей; 5) реструктурирование (разрушение) систематизированных идей: каждая идея подвергается всесторонней критике группой высококвалифицированных специалистов (20-25 человек). 6)оценка критических замечаний и составление списка практически реализуемых идей. 3. Брейнрайтинг. генерирование идеё в письменной форме. 2 варианта: 1) 635 (6 участников, 3 вар-та, 5 мин), 2) блокнотный метод.4. Синектика. Предложенна В. Дж. Гордоном. Группа должна состоять из представителей разл специальностей. Гибкость мышления, широта знаний, стаж практич опыта работыПри синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.

16. Творческие алгоритмы – алгоритмы реш-я изобрет задач. Программа, позволяющ путём последоват операций приход к наиб эффективн решен задачи без перебора всех возможных вар-тов. Суть заключ в том, чтобы перевести задачу второго уровня в задачу первого уровня, решаемую перебором неск вариантов.

17. Теория решения изобретательских задач: основные положения, алгоритмы риз

основанная Генрихом Сауловичем Альтшуллером 1946 году, - это технология творчества, основанная на идее о том, что «изобретательское творчество связано с изменением техники, развивающейся по определённым законам» и что «создание новых средств труда должно, независимо от субъективного к этому отношения, подчиняться объективным закономерностям». Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения.Основные функции и области применения ТРИЗ:1)решение изобретательских задач любой сложности и направленности;2)прогнозирование развития технических систем;3)пробуждение, тренировка и грамотное использование природных способностей человека в изобретательской деятельности (прежде всего образного воображения и системного мышления);4)совершенствование коллективов (в т.ч. творческих) по направлению к их идеалу (когда задачи выполняются, но на это не требуются никаких затрат).ТРИЗ не является строгой научной теорией. ТРИЗ представляет собой обобщённый опыт изобретательства и изучения законов развития науки и техники.В результате своего развития ТРИЗ вышла за рамки решения изобретательских задач в технической области, и сегодня используется также в нетехнических областях (бизнес, искусство, литература, педагогика, политика и др.)Основа: определённый алгоритм, который нужно использовать, чтобы решить какую-либо задачу. Алгоритмы:1) определение задач. 2) пред-е противоречия. 3) Опред-е идеальн конечного рез-та. 4) Опред-е ресурсов. 5) Анализ найдённых решений.

18.Сущность и структура инновационного потенциала организации

Раскрытие сущности понятия "инновационный потенциал" целесообразно осуществлять через определение его составных категорий. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. В более широком смысле потенциал – это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата.

Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [2, с. 54].

Принимая во внимание вышеизложенное, категорию "инновационный потенциал" вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал – это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.

В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.

Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют бóльшую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач. Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль. Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются [9, 10].

19.Факторы,определяющие инновационный потенциал организации

Все факторы, определяющие инновационный потенциал, можно подразделить на следующие группы:

1.факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления эта группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.

2.факторы внутренней среды;

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала,

развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются:

организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;

поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри, так и внефирменных;

использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;

поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;

поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;

четкая стратегия управления нововведениями.

Если первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

3.факторы внешней среды.

20.Оценка инновационного потенциала

Для оценки управления Ин.потенциала текущего сосояния,предприятие должно быть проанализировано по 2 направлениям:

1)посредством внутр анализа ИП с учетом наст. И буд. Позиции страт. Потенциала

2)анализа ИП относительно текущих конкурентов в опред отрезке времени

Общая методологич. Схема многоуровнев. Оценки уровня ИП имеет последовательность

1)устанавливается перечень кластер-факторов,связанных с соответ. Св-вами ИП и строится дерево кластерных факторов,ствол-уровень развития и качества ИП в целом, а ветви расположены н соотв уровнях-более детальные его св-ва

2)В соотв-вии с уст-ным перечнем класс. Факторов,усанавливаются показатели оценки потенциала

3)согласно провед структуризации показателей оценки,рассчитывается коэффициент весомости каждого показателя

4)избирается база строения уровня иннов пот-ла за кот может быть взят ИП ближайшего в страт группе конкурента

5)Проводя срвнит анализ посредством метода средневзвешенной рассчит показатели роста,иннов роста

6)на основании полч данных делается вывод оптимального уровня ИП

21. Стратегии инновационного развития предприятия

Цель стратегии Группа стратегий Вид инноваций

Достижение лидирующего положения на рынке Наступательные стр:

-стр создания нов рынка

-стр приобретения компаний

-разбойничья стр

-страт непрерывного развития

-стр сравнительных преимуществ

-лицензионная стр Инн продукта и процесса его пр-ва

Удержание завоёванных позиций

Стабилизацион стр:

- оборонительная

-оппортунистическая

-зависимая

-защитная

-селективная (избирательная) Улучшение продукции и/или технологии его пр-ва

22. Патиенты, Виоленты, Эксплеренты

Виолентная стр. ориентируется на снижении издержек пр-ва за счёт массового выпуска сравнительно недорогих но вполне доброкачественных товаров. 

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная. Ориентируется на выпуск ограниченного кол-ва дорогой высококачественной про-ции, реализуемой по очень высокой цене ограниченному кругу лиц. максимальная адаптация фирмы к конкретному рынку.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Эксплерентная. ориентируется на радикальн нововведениях. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рыка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. В современной России эксплерентов мало. Но перспективы развития этого типа предприятий огромны.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев полу­чают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они яв­ляются двигателями научно-технического прогресса.

24. Наступательные инновационные стратегии

чаще всего базовые стратегии делят на группы: 1) наступательные (стр-ии роста), 2) интеграционные стр., 3) диверсификационные.

наступательные стр-ии

1. создание нового рынка

достаточно редкая стр-ия, когда на основе нов идеи производится уникаотный продукт, не имеющий аналогов.

реализуется ко-ми с достаточно сильными подразделениями НИОКР, занимающимися разноплановыми иссл-ми, том числе междисциплинарными.

Проводимые иссл-я направлены на выполнение перспективных фунд-х разработок, способствующие занятию монопольного положения на рынке . Ограничение – монопольное закон-во.

2. стр-ия приобретения компаний. это стр предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы

3. разбойничья стр. сущность заключ в том, что на основе нов технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значит улучшенные хар-ки, что уменьшает общий размер рына.

4. Стр непрерывного совершенствования «Кайзен». заключ в совершенствовании произв-х технологий и кач-ва благодаря высокообразованному и кач-но подготовленному персоналу, кот-му придаётся ключевое значение (стр ведущих японск фирм)

5. Стр сравнительных преимуществ. основывается на пр-ве продукта, сочетающего в себе св-ва неск-х тов-в без ухудшения хар-к базового изделия. (тел с камерой). применение дан стр вызывается занятостью традицион рынков и необходимостипоиска не занятой ниши. для её реализации треб-ся активн-й НИОКР и высок-й уровень техн-ий

6. Лицензионная. Нов техн-гии или прод-т приобретаются у др-х ко-й путём закупки лицензий. Для адаптации изобретания как оригинального и создающую монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного пр-ва необходимы: высок технологич уровень пр-ва, проф-м рабочих и быстрая способность осваивать чужую разработку.

25. Стабилизационные инновационные стратегии

Стабилизационные инновационные стратегии Стабилизационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера и, характеризуются пониженным уровнем риска.

Пример реализации стабилизационной стратегии. «Кодак», которая внимательно следила за всеми нововведениями японской фирмы «Фудзи Фото Фильм». «Кодак» использовала опыт японской компании при разработке технологии производства пленки с яркими цветами, котор была открыта и внедрена фирмой «Фудзи».

Виды стабилизационных инновационных стратегий:

• оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпорация «IBM»

• традиционная стратегия, совершенствование качества продуктов. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, и даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем.

• оппортунистическая. Предприятие занято поисками такого продукта, кот не требует больших затрат на исследования и разработки, но с кот оно сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень адаптационн способности ф.

• зависимая стратегия ориентируется на разработки товара и технологии крупных родственных фирм, обладающих более высокой степенью эффективности производства. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильными заводами Японии).

• защитная стратегия - исследования и разработки ведутся без претензий на занятие ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

26. Инновационная деятельность

Это вид деятельности, связанный с научными исследованиями и разработками и трансформацией их результатов в новый или усовершенствованный продукт, технологический процесс подход или метод организации и управления.

В шир смысле Инн Д – любое использование в практ целях научн иди нучно-технич результатов во всех сферах челов. деят.

В узк смысле – использование в практич целях научн или научн-тех рез-тов в одной сфере челоа деят.

Важнейшим типом инн деятельности является регулятивная инн деятельность, т.е. деятельность по подержанию и развитию связей между различными видами, элементами, компонентами инн. деят-ти.

Высшая форма регулятивной Инн деят-ти – выработка и проведение Инн политики, управление Инн деят-тью.

Направления Инн Д:

1) Организация экспертиз, внедрение тиражирования изобретений, научн-технич разработок, научн произведений, открытий, промышленных образцов, товарн знаков, коммерч-х обозначений и др произведений, на кот распространяются международные признанные права, относящиеся к интеллектуальной собственности в сфере науки и техн-ки, а т.ж. создание опытных образцов, проведение опытных испытаний, создание и передача нов-х образцов техники, технологии и научн-технич документации, подготовка производства.

2. проведение научно-исследовательских, проектных, опытно-конструктор-

ских, маркетинговых исследований с целью создания образцов новой техники и

технологий.

3. патентно-лицензионная деятельность

Согласно международным стандартам руководства в качестве важнейших применительно к технологическим инновационным выделяют 7 видов инновационной деятельности:

- научные исследования и разработки

- технологическое оснащение и организация пр-ва Инн продукции

- приобретение технологий разукомплектованном виде

- производственное проектирование

- освоение Инн продукции (пуск пр-ва)

- мкт нов продукции