22. Вычисление отклонений прямых трудовых затрат в системе «стандарт-кост».

23. Затраты, включаемые в себестоимость продукции в системе «директ-костинг». Основной характеристикой директ-костинга является подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. При этом в себестоимость продуктов включаются только переменные затраты, а затраты постоянные сразу относятся на финансовый результат. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например «Прибыли и убытки». Постоянные расходы не включают в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец года и незавершенное производство.

24. Поведение затрат при изменении деловой активности предприятия. Понятие масштабной базы предприятия. По отношению к объему производства или продаж (уровню деловой активности) затраты разделяют на "постоянные" и "переменные". Переменные затраты изменяются пропорционально объёму производства или продаж, а рассчитанные на единицу продукции представляют собой постоянную величину. Примером переменных затрата для торгового предприятия является стоимость закупленных товаров, комиссионные вознаграждения и другие расходы, связанные со сбытом, которые изменяются пропорционально изменению объёма продаж. Постоянные затраты в сумме не изменяются при изменении уровня деловой активности, но рассчитанные на единицу уменьшаются при увеличении объёма производства или продаж. Примерами постоянных затрат служат расходы на аренду помещений, заработная плата административного персонала, профессиональные услуги. Общая сумма данных расходов относительна не зависит от объёма продаж. В основе деления затрат на постоянные и переменные лежит поведение затрат, т. е. характер изменения затрат в зависимости от уровня деловой активности. Переменные затраты изменяются прямо пропорционально уровню (объему) производственной деятельности. Постоянные затраты остаются неизменными для различных масштабов производства (производственной деятельности) за определенный период времени.

25.Понятие производственной мощности предприятия, ее влияние на изменение затрат. Производственная мощность – это максимально возможный годовой выпуск продукции, выполнения работ и услуг в установленных номенклатуре и ассортименте при наиболее полном использовании всех имеющихся ресурсов. Производственная мощность измеряется в натуральных измерителях (например, штуках,  тоннах, километрах  и т.п.) и зависит, прежде всего, от возможностей имеющегося оборудования. Целью управления производственной мощностью предприятия является «подстройка» к изменению спроса. Для выполнения производственной программы необходимо обеспечить ее соответствующей производственной мощностью. Производственная мощность зависит от количества и качества оборудования, максимально возможной производительности единицы оборудования, принятого решения по поводу коэффициента сменности, номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости продукции, уровня организации труда.

26.Точка безубыточности, методика ее определения. Построение графика безубыточности предприятия. Точка безубыточности — минимальный объем производства продукции, при котором расходы покрыты доходами, а при производстве каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли. Точка безубыточности имеет большое значение в вопросе жизнестойкости компании и ее платежеспособности. Так, степень превышение объемов продаж над точкой безубыточности определяет запас финансовой прочности (запас устойчивости) предприятия. Точка безубыточности на графике – это точка пересечения прямых, построенных по значению затрат и выручки. В точке безубыточности линия доходов пересекает и идет выше линии общих (валовых) затрат, линия прибыли пересекает 0 — переходит из зоны убытков в зону прибыли.

27. Маржинальный доход предприятия, методика его расчета. Предельный доход также маржинальный доход, предельная выручка — дополнительный доход, получаемый от продажи дополнительной единицы товара. Предельный доход также характеризуется как доход, полученный от реализации после возмещения переменных издержек. Предельный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных издержек. Предельный доход является промежуточным показателем изменения прибыли и формально высчитывается как производная функции прибыли. Под маржинальным доходом (предельным доходом) понимается разность между выручкой предприятия и ее переменными затратами. Фактически маржинальная прибыль содержит две составляющие это: постоянные затраты компании и ее прибыль. Логика такой трактовки маржи исходит из того что, чем больше ее сумма, тем больше вероятность компенсации постоянных затрат предприятия и получения им прибыли от хозяйственной деятельности. Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

28.Принятие управленческих решений на основании анализа соотношения «затраты-объем прибыль». При планировании производственной деятельности часто используется анализ, основанный на исследовании соотношения затраты – объем – прибыль. Если определен объем производства исходя из портфеля заказов, то используя этот анализ, можно рассчитать величину затрат и цену продажи, чтобы компания могла получить определенную величину прибыли. Анализ затраты – объем – прибыль – это анализ поведения затрат, в основе которых лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли, это инструмент управленческого планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать его для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений. Взаимосвязь «затраты – объем – прибыль» может быть выражена формулой: Выручка от реализации = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль. Анализ этой взаимосвязи позволяет определить объем производства, который необходим для покрытия всех затрат, как переменных так и постоянных.

29.Центры ответственности, типы и значение. Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо, имеющие права и возможности принимать и осуществлять решения. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест возникновения затрат и кроме того осуществлять расходы не имеющие как токового места возникновения расходов. Центр ответственности классифицируется на: 1. По объему полномочий и обязанностей менеджеров: а) Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть цех, не выпускающий конечной продукции, отделы заводоуправления, социальные службы и т.д. б) Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия; в) Центры продаж включают подразделения маркейтинго - сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом; г) Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п. 2. По функциям, выполняемым каждым центром можно выделить: А) Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов, показатели объемов деятельности и величину соответствующих затрат. Б) Центр ответственности за производство это подразделение где руководители контролируют непосредственно изготовление продукции, выполнение работы, оказание услуг. В) Центр ответственности за сбыт это подразделение руководитель, которого несет ответственность за реализацию продукции, величину расходов на продажу, маркетинговые исследования ниши рынка. Г) Центр ответственности по оказанию услуг производству это подразделение руководитель, которого отвечает за качество и количество дополнительных услуг, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия. К ним относятся ремонтный цех, автопарк и т.д. Д)Центр ответственности обслуживанию производства это подразделение руководитель, которого несет ответственность за обслуживание производственных подразделений, т.е деятельность не связана с осуществлением производственного процесса.

30.Генеральный бюджет производственного предприятия, его функции. Генеральный бюджет - это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного бюджета -- включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; финансового бюджета -- включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. Составление генерального бюджета начинается с разработки оперативного бюджета, завершающим этапом которой является составление прогнозного отчета о прибылях и убытках, т.е. определение величины прибыли, которая будет получена в предстоящем периоде в результате осуществления запланированных операций. Бюджеты выполняют целый ряд важных функций. Во-первых, составление бюджета предполагает планирование деятельности фирмы таким образом, чтобы направить ресурсы на осуществление операций, обеспечивающих достижение целей организации, добиться координации различных видов деятельности и подразделений, а также согласования интересов отдельных работников и групп в целом по организации. Во-вторых, наличие бюджета способствует стимулированию руководителей всех рангов к достижению целей своих подразделений и участков, поскольку в этом случае могут быть обеспечены эффективный контроль за текущей деятельностью, повышение плановой дисциплины, а также повышение обоснованности оценки результатов деятельности данных руководителей исходя из того, насколько полно были выполнены плановые задания.

31.Состав операционного бюджета. Операционный бюджет - показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

32.Финансовый бюджет, его составляющие. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Его составление должно показать финансовое состояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому по сути составление финансового бюджета в конечном счете сводится к составлению прогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.

33.Цели и назначение бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия. Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

34.Бюджеты продаж и производства. Бюджет продаж. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.