согласование
системы ценностей и системы мотивации
через организацию
премий и бонусов
за общественную и корпоративную работу,
а также нема-
териальное стимулирование
- награды, доски почета.
Институционализированные
ценности компании находят выражение
в
организационных правилах, нормах
и традициях, которые жестко или
мягко
регламентируют поведение
работников:
поведение
по выполнению должностных обязанностей
и заданий;
поведение
по осуществлению делового взаимодействия;
поведение
в рамках межличностного общения
работников.
Как
отмечает Ботавина, управление по
ценностям требует высокого
уровня
развития этических требований стандартов
и норм. Формирование
этики организации
имеет своей основой этические нормы
для менеджеров
разного уровня.
Области проявления этики - это охрана
окружающей среды,
экологическая
чистота выпускаемой и продаваемой
продукции, достовер-
ность рекламы
и прочей информации о продукции и
услугах, регламенты
отношений
организации с населением и правительством
страны или региона,
где она размещается
или где находится ее филиал, разработка
и применение
методов завоевания
рынка и поставщиков сырья и многое
другое.
Рассмотрим
каждый из этапов формирования
институционального
обеспечения
управления по ценностям более детально
(рис. 2).
Рис.2
Этап
установлений включает в себя собственно
процесс функционирова-
ния
организации и, соответственно, системы
управления ею. Менеджмент ор-
ганизации
должен отвечать этическим требованиям,
то есть система управления
должна
проходить ценностный тест с самого
начала - с отправной точки суще-
ствования
организации, с момента подбора для нее
миссии. Это предполагает
работу
по установлению
ценностных основ менеджмента организации
в целом.
57
Этапы институционализации управления по ценностям
Формирование
миссии, целей, функций и организационной
струк^
должно
пройти «фильтрование» этическими
стандартами.
Особенно
важной на этом этапе является проверка
каждой идеи
дой
задачи с точки зрения ее ценностного
наполнения.
Это сфера у
стан
ния
общих очертаний и контуров ориентированности
и устремлений ^
неджмента
организации, где все то, что расположено
внутри
этого
kohtvJ
допустимо
этической точки зрения, а все, что вне
его, -
недопустимо. Одна^
в
этой сфере нет детальной проработки
ценностных норм,
доходящих До
уровня
действий, поступков, поведения отдельных
менеджеров различных
уровней
управления и персонала.
Для
правильной обрисовки контура первого
этапа целесообразно опре-
делить
и выделить области наиболее частых
этических нарушений в
практи-
ке
работы других аналогичных организаций,
ведь разумнее учиться не на
своих
ошибках, а снизить вероятность недооценки
возможности
нарушения
ценностных
норм, изучив чужой опыт. Например, зная
о частых
нарушениях
этики,
допускаемых другими (дискриминация по
полу, возрасту,
расе) при
приеме
на работу, следует с особой тщательностью
проработать
это направ-
ление
деятельности организации. Другой
пример: зная о черством
отноше-
нии
к персоналу со стороны менеджеров
других аналогичных
фирм, поддер-
живаемом
менеджерами высшего эшелона, целесообразно
внимательно
отне-
стись
к формированию этических основ
организации, активизирующих
такие
черты,
как гуманность, терпимость и т.п.
Итак,
первый этап в итоге имеет вид перечня
основных организаци-
онных
ценностей, поддерживаемых и внедряемых
в практику
менеджмента
организации.
Формулировки этих ценностных установлений
должны
быть
обобщенными, так как эта сфера,
как уже было отмечено
ранее, дает кон-
тур
комплекса ценностей организации.
Второй
этап включает в себя разработку форм
и механизмов внедрения
ценностных
стандартов в практику менеджмента.
Масштабы и количество
этих механизмов
или отдельных инструментов внедрения
зависят от масшта-
бов организации
и особенностей ее внешней и внутренней
среды.
По
мнению Ботавиной, примером такого
механизма может служить
этический
кодекс организации. Для того чтобы
последовательно и успешно
внедрять
этически кодексы в деятельность
организации, целесообразно учре-
дить
специальный административный орган
или службу в структуре органи-
зации.
Такая формальная структура сможет
выступать гарантом соблюдения
этических
ценностей представителями компании.
Одним из примеров подоб-
ных структур
можно назвать комитет по этике, который
представляет собой
кросс-функциональную
группу, в которую входят высшие
руководители, на-
блюдающие за
этическими аспектами проблем. В их
функции входит призыв
к ответственности
нарушителей дисциплины. В этих условиях,
безусловно,
обязательными
являются механизмы разоблачения, а
также создание и со-
блюдение
этических кодексов и обеспечение
обучения персонала в
соответ-
ствии
с ними.
58
Данному
элементу структуры целесообразно иметь
свой регламент ра-
боты — от Положения
(может быть, Устава и т.п.) до перечня
функциональ-
ных должностных
обязанностей сотрудников этой службы.
Такая служба
равноправный элемент
в системе менеджмента организации.
В
перечень обязанностей сотрудников
подобной этической службы
должна
входить такая функция, как доведение
этических кодексов до менед-
жеров
и исполнителей различных рангов,
обучение персонала соблюдению
этических
норм и стандартов, внесение изменений
и дополнений в тексты ко-
дексов.
Третий
этап включает в себя контроль за
соответствием действий орга-
низации
ценностным установкам, однако он не
ограничен рамками этическо-
го
комитета или этической комиссии — его
границы гораздо шире. Весь ме-
неджерский
корпус организации, опирающийся в своей
деятельности на ор-
ганизационные
ценности, должен сигнализировать о
ценностных нарушениях
в процессе
функционирования организации в целом.
Эта информация адресо-
вана этическому
комитету или этической комиссии, но
источником ее может
быть любой отдел,
служба или филиал организации.
Кроме
того, из внешней среды организации - от
потребителей, постав-
щиков,
представителей прессы и т.д. - могут
поступать сигналы о неэтично-
сти
действий организации. В какую бы точку
организации они ни поступили,
их
следует направлять в этический комитет,
где нарушением, если оно дейст-
вительно
имеет место, займутся профессионально.
Итак, хотя сфера действия
различных
механизмов контроля за этичностью
действий организации до-
вольно
широка, вся соответствующая информация
этических нарушениях ор-
ганизации
должна концентрироваться в этическом
комитете (комиссии).
Данный
этап включает в себя также действия
наблюдения и отслежива-
ния того,
насколько эффективно работают механизмы
и инструменты вне-
дрения организационных
ценностей в практику работы организации
в целом.
Эта область деятельности
имеет свое специфическое содержание,
однако в
организационно-исполнительском
плане такой деятельностью вполне
может
заниматься не отдельно стоящий
в структуре элемент, а все тот же
этический
комитет (комиссия) в лице
вполне определенного, конкретного
сотрудника,
возглавляющего
соответствующий отдел в комитете.
Суть
деятельности такого сотрудника будет
состоять в том, чтобы по-
стоянно
контролировать, существует ли в
реальности набор механизмов вне-
дрения
ценностных норм в управление организацией
или он существует лишь
формально.
Например, если в школах бизнеса, на
курсах повышения квали-
фикации, в
программах стажировок было введено
изучение соответствующих
дисциплин,
консультирование, тестирование,
организовано распространение
организационных
ценностей среди персонала, то в круг
обязанностей упол-
номоченного
сотрудника входит постоянный контроль
за тем, чтобы эти ви-
ды обучения шло
по утвержденным программам. Причем эти
программы не-
обходимо периодически
обновлять.
59
Развития? включает
в себя деятельность своеобразного
«органа
ЯЕТ-
ВЫП0ЛНЯТЬ
ЭТУ
Работу
могут сотрудники, организованные
Циальную
целевую группу.
Их функции
состоят в отслеживании, регистра-
ции,
фиксировании всех тех изменений в
обществе данной страны, региона,
в
системе
духовных ценностей, установках, морали,
а также во внутренней и
внешней
среде организации, а на этой основе
подготовке экспертных заклю-
чений
о том, насколько набор ценностей
организации соответствует этиче-
ским
требованиям и стандартам в постоянно
меняющемся мире.
Группа
сотрудников, занимающаяся подобной
работой, должна
состо-
ять
из экспертов-специалистов по возможности
разных профессий
(социоло-
гов,
психологов, экономистов, обществоведов,
культурологов и т.д.) и при-
глашаемых
в организацию специалистов-консультантов
для экспертизы,
формулирования
заключений и рекомендаций.
Если
необходимые ценности уже прошли процесс
институционализации,
то при принятии
решения на любом уровне каждый сотрудник
будет
руково-
дствоваться
ценностями организации или теми
понятиями, которые для
сотруд-
ника
представляются таковыми. Если руководство
не предоставило
сотрудни-
кам
регламентов работы, не обозначило
морально-ценностных
ориентиров, не
транслировало
собственное представление о миссии
компании и
ее ответствен-
ности
перед обществом - это означает, что
организация разрешила им руково-
дствоваться
собственным опытом, собственными
ценностями, собственным
представлением
о том, что следует, и чего не следует
делать. Вся ответствен-
ность за
непредсказуемые и нежелательные
поступки сотрудников, в
случае от-
сутствия
регламентов (регулярного менеджмента),
лежит на руководстве
орга-
низации,
которое нанимает персонал, но не сообщает
им правила игры.
Если
ценности организации недостаточно
четко обозначены, каждый
сотрудник
может истолковывать их по-разному и
поведение сотрудников
может стать
также различным. Поэтому институционализация
ценностей ста-
новится важным этапом
внедрения идеи управления по ценностям.
Управление
по ценностям помогает направить
ежедневные профессио-
нальные усилия
сотрудников компании на достижение
компанией того уровня,
к которому
она стремится согласно виденью и
означенной миссии. Действия со-
трудников
поэтому наполняются новым смыслом и
совершаются с большей
степенью
понимания и осознания значимости
собственных действий.
При
недостаточном соответствии системы
существующих ценностей в
организации
потребуется их корректировка. В отличие
от трансляции, это бо-
лее жесткий
способ воздействия на персонал и
применение его диктуется
степенью
расхождения имеющегося и желаемого.
Существует несколько спо-
собов, с
помощью можно повлиять на ценности
других людей:
1.
Морализирование. Что-то объявляется
хорошим, что-то плохим. При
этом
используется любой авторитет, на который
можно сослаться для того,
чтобы
подкрепить свои слова. Метод морализирования
представляет собой
разъяснение
того, что есть «хорошо» и «плохо».
Эффективность использова-
ния этого
метода напрямую зависит от возможности
ссылок на действующие
60
авторитеты
для подкрепления слов. Категории
«плохое» и «хорошее» относи-
тельны,
что хорошо для одной компании, человека
и условий, то плохо для
других
компаний, людей и условий. Поэтому
профессионализм управления
ценностями
непосредственно определяется
способностями менеджеров дели-
катно
напоминать персоналу о моральных устоях
своей компании и разъяс-
нять
действующие в ней правила и нормы.
Личный
пример. Индивид старается поступать
в соответствии со
своими убеждениями,
надеясь, что окружающие будут учиться
на его опыте и
воспользуются его
примером. Одним из наиболее эффективных
методов
управления ценностями
является личный пример менеджера.
Именно поэто-
му многие компании-лидеры
культивируют ценность личного примера
ме-
неджера. На практике действие
данного метода сводится к
последовательно-
сти менеджмента,
соответствия слов и поступков менеджеров.
Личный при-
мер менеджера будет
более действенным, если политика
менеджмента ис-
ключает действие
двойных стандартов в отношении круга
«неприкасаемых».
Невмешательство.
Работникам позволяется вести себя
так, как им хо-
чется, их поведение
не комментируется и в него не вмешиваются.
Помощь
в прояснении ценностей. Членам
организации помогают в вы-
боре тех
ценностей, которые больше соответствуют
целям организации, обра-
щая внимание
скорее на их пользу и адекватность
конкретной ситуации, нежели
необходимость
следования закостеневшим образцам.
Процесс прояснения лич-
ностных
ценностей включает изучение и переоценку
существующих ценностей
и выявление
позиции человека по вопросам, которые
ранее не попадали в фокус
его
активного внимания. Порой эту задачу
нелегко осуществить, так как на
цен-
ностные суждения влияют чувства,
эмоции, желаний и интересы индивида.
Са-
моанализ сокровенных и не всегда
осознаваемых взглядов, определяющих
по-
ведение человека,
требует значительного времени.
Помощь
в прояснении ценностей помогает людям
понять собственные
позиции. Проясненные
таким образом ценности нередко становятся
личны-
ми, предпочитаемыми самим
человеком; они имеют последовательный
и
стойкий характер. Таким образом,
прояснение личных ценностей
становится
одним из средств повышения
эффективности управленческой
деятельности.
Культивирование
доброжелательной социально-психологической
ат-
мосферы в компании, основанной
на толерантности к инакомыслию и
разли-
чиям работников (социокультурным,
физическим, гендерным,
расовым и др.),
способствует утверждению
общечеловеческих ценностей, которые
не проти-
воречат успешной деятельности
компании в современных условиях.
При
этом следует принять во внимание
успешный опыт управления ценностями
ряда
западных компаний, которые принципиально
отказываются от давления
и излишней
регламентации менеджментом поведения
персонала. Менедже-
рам, по возможности,
следует позволять работникам вести
себя так, как они
того
хотят.
Совершенствование
методов внутренней
коммуникации, которое од-
новременно
способствует
совершенствованию возможностей
управления
61
ценностями
компании. Расширение возможностей
диалоговых отношений
между
менеджментом и персоналом, совершенствование
обратной связи по-
зволяют
менеджменту прояснять личностные
ценности работников и пропа-
гандировать
ценности компании. Демократические
процедуры обмена ин-
формацией
в компании также способствуют выявлению
альтернативных цен.
ностей,
приемлемых в контексте целей и условий
функционирования компа-
нии.
Не
менее важной составляющей управления
по ценностям является
поддержание
организационных ценностей, сохраняющих
на данном этапе
развития организации
свою актуальность. Среди методов
поддержания орга-
низационных
ценностей следует отметить следующие:
Лозунги,
отражающие в краткой и емкой форме
основные
целевые
установки,
миссию организации, а также ее правила
и принципы
деятельно-
сти,
определяющие ее отношение ко всем
группам заинтересованных
лиц.
Ролевое
поведение, проявляющееся в ежедневных
действиях
руково-
дителей,
их отношении к своим обязанностям и
персоналу. Личная
демонст-
рация
подчиненным поведенческих норм и
акцентирование их
внимания на
соблюдении
организационных стандартов, например,
на внимательном
отно-
шении
к клиентам, помогает формировать
определенные ценностные
черты
организационной
культуры.
Различного
рода сигналы, работающие на систему
поощрения, на-
град,
привилегий и поощрений. Сюда же можно
отнести и статусные
крите-
рии,
лежащие в основе кадровых организационных
решений. Такие
сигналы
обычно
соответствуют определенным образцам
поведения работников
орга-
низации
и, таким образом, указывают им желательные
приоритеты и
ценно-
сти
организации в целом и отдельных ее
подразделений. Система статусных
позиций
с распределением привилегий (большой
кабинет, услуги
секретарей,
возможность
пользования мобильным телефоном,
автомобилем и
т.п.) также
указывает
поведенческие нормы, более ценимые
организацией.
Мифы
и легенды, связанные с возникновением
организации, ее осно-
вателями
или «героями»,
представляющие собой часть
организационного
фольклора.
Многие ценности, лежащие в основе
организационной культуры,
выражаются
также через
различные традиции, церемонии и
ритуалы. К ним
относятся
относительно
стандартные и повторяющиеся мероприятия,
реали-
зуемые
в конкретное время
и по установленному поводу. В определенной
ме-
ре
процесс принятия
некоторых
управленческих решений может
закреплять-
ся
в организационных ритуалах,
формирующих организационную
культуру.
Подобные
мероприятия выступают
как
спланированные и организованные
действия,
имеющие важное
идеологическую корпоративную нагрузку,
их со-
блюдение
и участие в них влияет служит показателем
лояльности работников
своей
организации.
Фокус
постоянного внимания руководителей
(какие задачи,
функции,
показатели
и т.д.). Он
определяется той частью жизнедеятельности
организа-
ции,
на которую
руководитель обращает внимание,
комментирует,
принимает
62
участие.
Формирование единого понимания такого
фокуса представляет со-
бой сильнейший
метод создания и поддержания
организационной культуры,
так как
своим повторяющимся поведением
руководитель указывает работни-
кам,
что он считает важным и что ожидает от
них. Мера участия менеджеров
в тех
или иных ритуалах, давая возможность
сотрудникам организации субъ-
ективно
ранжировать их по степени важности,
может быть использована как
для
укрепления, так и для изменения традиций
в организации.
Поведение
менеджмента в кризисных ситуациях,
позволяющих про-
явить организационные
ценности как элементы культуры
организации, скры-
тые в стабильных
условиях. Кризис является не только
преградой развития,
он также создает
новые возможности, поэтому от организации
может потре-
боваться и усиление
действующей культуры, и формирование
новых ценно-
стей и норм, изменяющих
ее. Например, при резком снижении
спроса на из-
готавливаемую продукцию
существуют две альтернативы: либо
сократить
часть работников или
частично уменьшить рабочее время,
сохраняя числен-
ность рабочих
мест.
В организациях,
где человек понимается как
важнейшая
ценность, более вероятен
второй вариант.
Кадровая
политика организации, подразумевающая
прием сотрудни-
ков на работу, их
дальнейшее продвижение и увольнение
является одним из
основных способов
поддержания организационных ценностей.
Принципы ре-
гулирования кадрового
процесса отражаются на движении
сотрудников внут-
ри организации.
Критерии принятия кадровых решений
также оказывают
влияние на
существующие в организации ценности.
Так, текучесть кадров,
характерная
для сборочных линий конвейерного
производства, заставила
многие
компании применить свойственные
японскому менеджменту методы
групповой
работы. Устойчивая демонстрация
обусловленности поощрений и
должностного
роста работников их усердием и
производительностью, имеет
огромное
значение для изменения поведения
сотрудников. Поэтому некото-
рые
исследователи именно систему поощрений
и наказаний считают самой
важной
в формировании организационных
ценностей.
С
течением времени социально-экономические
отношения в обществе
могут претерпевать
изменения. Это может потребовать
преобразований в на-
боре организационных
ценностей. Поэтому важно уметь
осуществлять такого
рода изменения.
Трансформация организационных ценностей
предполагает
изменение:
фокуса
внимания руководства;
стиля
управления, в том числе кризисом или
конфликтной ситуацией;
статусных
ролей и содержания в программах
обучения;
критерия
стимулирования сотрудников;
приоритетов
кадровой политики;
Ц
организационной символики и ритуалов.
Изменения
в поведении внутри и за пределами
организации могут при-
вести к
трансформации организационных ценностях,
и наоборот. Однако это
опосредовано
особенностями процесса транслирования
и распространения
63
1 значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки) |
2 значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения |
|
значительные |
никаких |
изменения поведения |
изменений |
без изменения |
|
культуры |
|
(проблемы |
(статус-кво) |
приверженности |
|
и последовательности) |
3 |
4 |
связана
с отсутствием последовательности в
новых нормах, переводе фор-
мального
поведения в правила новой культуры, в
повторяющиеся образцы,
привычку.
При этом формальное поведение либо
трансформируется из-за бо-
язни
потерять работу, привилегии, статус, а
не потому, что на самом деле су-
ществует
глубокая вера в необходимость изменений.
Здесь
возможнее вариант, когда один или группа
работников имеют
твердые убеждения
в том, что организационные изменения
полезны и долж-
ны произойти, но
другие отдельные работники или их
группы могут не хо-
теть этого и
оказывать сопротивление. В зависимости
от влиятельности сто-
ронников
организационных преобразований они
будут осуществляться более
или менее
успешно. При победе первых противники
изменений, вынужден-
ные следовать
выбранному курсу, формально могут
принять новые нормы, но
внутреннее
несогласие не даст возможности для
ценностной трансформации
и будет
затруднять переход нового в термины
организационной культуры.
Так, в
настоящее время в коммерческих
организациях трудятся работники
«старой
закалки», добросовестно и профессионально
выполняя свои обязан-
ности в новых
социально-экономических условиях,
однако при этом сохраняя
свое старое
мировоззрение.
Третий
случай, моделируемый в квадранте 2,
предполагает, что изме-
нения
осуществляются в обеих областях: и в
поведения, и в ценностях. В та-
кой
ситуации, обеспечивающей реализацию
изменений, работники организа-
ции
действительно ценят то, что они по-новому
выполняют свои обязанности
и принимают
новые нормы. Одновременное изменение
поведения и ценно-
стей обусловливают
устойчивость и результативность
проводимых измене-
ний, которые,
меняя их поведение и дальше. Широко
известно, что коммер-
ческая успешность
многих организаций и творческих групп
в науке, образо-
вании и искусстве,
функционирующих в условиях рыночных
отношений, во
многом определяется
учетом вышеприведенных обстоятельств.
Проведение
изменений в различных составляющих
культуры организа-
ции сталкивается
с рядом трудностей, порождаемых
сопротивлением измене-
ниям. Это
становится особенно явным в тех случаях,
когда реализуемые из-
менения начинают
затрагивать базовые предположения,
верования и ценно-
сти. Поэтому, как
правило, проведение существенных и
сжатых по времени
преобразований в
содержании организационной культуры,
связанных с изме-
нением организационных
ценностей, требует большего уровня
усилий, чем
проведение мелких и
медленных изменений. Сходная взаимосвязь
выявлена
при проведении изменений
в организациях с различной степенью
устойчиво-
сти организационной
культуры, сила или слабость которой
обусловливается в
первую очередь
степенью осознания и принятия единых
организационных
ценностей.
При
более подробном рассмотрении квадранта
3, можно
обнаружить,
что во времени изменение
ценностей может и предшествовать
изменениям
поведения, и наоборот.
Опережающая трансформация организационных
цен-
ностей происходит при наличии
очевидных и неоспоримых доказательств
65
преимущества
новых ценностных норм по сравнению с
существующими. Те-
перь от сотрудников
требуется приобретение под новые
ценностные
правила
новых
или расширение старых компетенций,
необходимых для
выработки
соответствующих
образцов поведения.
В
противном случае изменение ценностей,
скорее всего,
последует За
изменениями
в поведении, когда необходимые
доказательства будут
получе-
ны.
При этом изменение ценностей может
намного запаздывать
по отноше-
нию
к трансформациям поведения или без
специальных усилий
вообще нико-
гда
не состояться. В таком случае необходим
«агент» изменений,
заинтересо-
ванный
в желаемых ценностных изменениях. Его
роль
может быть
реализо-
вана
в границах двух подходов (рис. 4).
Рис.4
Роль
«агента изменений» в ценностно-ориентированном
управлении
обеспечение
принятия новых ценностей работниками
организации
(процессы
1,2
и 3);
увольнение
несогласных работников, привлечение
и
социализация
новых
приверженцев (процессы
4 и 5).
Отследить
факт изменения и признания новых
организационных цен-
ностей по
сравнению с трансформацией поведения
сотрудников
значительно
66
сложнее.
Одним из надежных признаков изменений
структуры и содержания
организационных
ценностей следует считать сохранение
поведения, стиля
работы в организации
после ухода ее лидера, когда сотрудники
по-прежнему
следуют привнесенным
им взглядам на деятельность организации
и жизнь в
целом.
Особую
важность имеют изменения в организационных
ценностях, ко-
гда имеющаяся культура
организации не обеспечивает в новых
условиях тре-
буемый уровень
эффективности. Это, как правило,
наблюдается при следую-
щих условиях:
развитие
международной и внутренней конкуренции;
значительные
технологические изменения;
развитие
новых организационных форм
предпринимательской дея-
тельности,
поглощения, слияния, совместные
предприятия;
необходимость
улучшения морально-психологического
климата в
организации;
быстрый
организационный рост.
Особенно
важен учет ценностной составляющей
организационной
культуры в случае
привлечения новых членов, которые,
хотят они этого или
нет, приносят с
собой груз прошлый традиций и опыта. В
таком опыте они
привносят иные
образцы поведения, где нередко таятся
«вирусы», способные
подорвать
важнейшие организационные ценности.
Устойчивость организа-
ции в подобных
случаях определяется следующими
параметрами ее культу-
ры:
глубиной
организационной культуры;
степенью,
в какой принимают основные ее нормы
члены организации;
ясностью
приоритетов и убеждений.
Глубина
культуры организации может быть
определена количеством и
устойчивостью
важнейших убеждений и ценностей,
разделяемых сотрудни-
ками. Иерархически
выстроенная система убеждений, верований
и ценностей
имеет сильнейшее влияние
на поведение сотрудников в организации.
При
этом относительная важность
каждой ценности не уменьшает ее роли.
На-
против, явно выраженная
приоритетность убеждений способна
ориентиро-
вать поведение в случае
ценностного конфликта. Такая культура
имеет глу-
бокие корни в сознании
сотрудников, и соответственно более
сильное влия-
ние на их поведение в
организации и может способствовать
укреплению ор-
ганизационных
ценностей. В то же время «глубокая»
организационная куль-
тура может
стать серьезным препятствием реализации
необходимых органи-
зационных
изменений.
Таким
образом, необходимость преобразования
организационных цен-
ностей, как
правило, обусловлена неспособностью
организационной системы
в определенный
момент времени функционировать в
прежнем режиме в ус-
ловиях изменившейся
внешней среды и соответственно с
вынужденностью
поиска способов
адаптации для повышения организационной
эффективности.
67
Подавляющее
число организаций периодически
преобразуют осно
процедуры
и организационную структуру. При этом
те организации, кото
^
постепенно оптимизируют
отдельные функции и подразделения
в
жающем
режиме, не дожидаясь наступления
необратимых негативных^
следствий,
а получают преимущества. Практика
постоянной
реорганизации
позволяет
изменять внутреннюю среду организации,
усиливая ее достоин^
ва,
удаляя лишнее, а также создавая
возможности сотрудникам
расширяя
профессионального
опыта.
Обобщая
вышесказанное, сформулируем основные
управленчески
функции
в области управления по ценностям:
определение
необходимого набора организационных
ценностей,
выбор
путей и средств институционализации
организационных
ценностей,
сопоставление
желаемого и существующего ценностного
контекста,
трансляция
организационных ценностей,
поддержание
организационных ценностей,
корректировка
организационных ценностей,
актуализация
и изменение организационных ценностей.
Взаимозависимость
указанных функций изображена на
рис. 5.
Рис.
5
Динамическая
модель управления организацией
на основе ценностей
Актуализация
4—
Внешние
№
Перечисленные
функции образуют определенную систему,
которая
может пониматься как
динамическая модель управления
организацией на ос-
нове ценностей.
Внешние условия, задаваемые
социально-экономической
средой
общества, выступают ограничениями,
одновременно создающими
возможности
для согласования социальных ожиданий
работников данной ор-
ганизации на
ценностном уровне. Внутренние условия
представляют собой
формальные и
неформальные структуры организации,
которые должны быть
в рамках
ценностно-ориентированного управления
приведены в соответствие
с ценностными
императивами, отражающими представления
высшего руко-
водства о ключевых
факторах успеха организации в современных
условиях.
Для
ценностно-ориентированного управления
особое значение имеет
согласование
организационных ценностей с формальной
организационной
структурой, системой
индивидуальных ценностей работников,
а также пози-
ции менеджеров всех
уровней, так как именно от них зависит
успех внедре-
ния данной концепции
управления.