Субъекты взаимовлияния кризисной организации и их интересы

Субъекты взаимовлияния организации	Сферы интересов
Акционеры, учредители	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций и уровень их риска
Менеджеры высшего звена	Размер их жалования и премий Виды дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантия занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможность продвижения по службе Уровень удовлетворения работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Количество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансы корпорации	Способность выплаты займа Своевременность выплаты процентов Хорошее управление движением денежных средств
Представители государственных и муниципальных властей	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям закона Вклад в местный бюджет Благотворительность и социальная помощь
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Требование прислушиваться к имеющимся группам влияния

Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих часто противостоящих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

В обычном равновесном состоянии организации стратегия разрабатывается на длительный (5-7 лет) срок и может не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные (приспособительные) характеристики, содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Технологию функционирования организации в достижении поставленных целей очерчивают 4 группы правил оперативных действий для крупных организаций:

• правила оценки результатов деятельности организации (они определяют курс движения и формируют стратегический план);

• правила отношений с внешней средой (формируют продуктово-рыночную стратегию компании: что, кому и сколько поставить);

• правила отношений и процедур внутри организации (определяют ее функциональную структуру и организационную концепцию);

• правила повседневной деятельности (диктуют оперативные приемы в работе персонала организации).

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий указания конечных и промежуточных целей организации, ресурсы и способы их вовлечения (персонал и фонды), технологию решения задачи по выводу из кризиса (структуру организации, формирование поведения персонала, правила производственной, маркетинговой и финансовой деятельности).

Первым этапом разработки антикризисного управления является точная комплексная и своевременная диагностика состояния предприятия (организации).

Диагностика - это процесс определения состояния объекта или процесса управления, выявления в них слабых звеньев.

Типы диагнозов:

1. диагноз, устанавливающий отклонения от нормы или патологию (когда надо получить заключения о соответствии технико-экономических параметров объекта имеющимся аналогам).

2. диагноз определения принадлежности объекта к группе (определение положительного или отрицательного состояния объекта).

3. оценка диагностируемого объекта как уникального сочетания признаков (выявление и описание характеристик признаков).

Этапы диагностики:

1. Качественная идентификация объекта – определение принадлежности объекта к определенному классу (например, к какому типу экономики относится государство – развитой или развивающейся; к какой форме собственности относится предприятие – государственной, частной или смешанной).

2. Качественная идентификация – отличия диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его показателей с базовыми.

После диагностики разработка антикризисной стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам:

• Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса –включает в себя анализ макросреды организации (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружения);

• анализ конкурентной среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, товаров-заменителей). На этом этапе выясняются угрозы и возможности внешней среды.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации, осуществляется по 5 направлениям:

1. Эффективность текущей стратегии предприятия.

Определяется место предприятия среди конкурентов, границы конкуренции; размер рынка; группы потребителей, на которые ориентируется предприятие; функциональные стратегии предприятия в области маркетинга, финансов, кадров. Оценка эффективности стратегии предприятия, испытывающего кризис, производится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер прибыли, объем продаж и т.д.

2. Сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и недостатки. Сильные аспекты в деятельности предприятия заключаются в его достижениях, навыках, опыте работы, ресурсах. Сильные стороны важны, т.к. могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Слабые стороны деятельности предприятия означают отсутствие чего то важного в работе компании, того, что ей не удается по сравнению с другими, и того, что ей следует изменить.

3. Конкурентоспособность цен и издержек. Цены и затраты предприятия методом функционально-стоимостного анализа соотносятся с ценами и затратами конкурентов. Выявляется наилучшая практика выполнения определенного вида деятельности и наиболее эффективной минимизации издержек с целью повышения конкурентоспособности предприятия по затратам на продукцию.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность конкурентной позиции оценивается по отношению к конкурентам по таким показателям, как качества товара, технологические возможностям, время производства, финансовое положение.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии, без четкой формулировки которых нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Миссия предприятия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, а система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Миссия предприятия должна вдохновлять, побуждать к действиям, повышать инициативу. Она может включать провозглашение определенных ценностей, новые виды продукции предприятия или рынки на которые выйдет предприятие. Сравнивая желаемые результаты работы предприятия с фактическими, выявляя факторы, ограничивающие их достижение, менеджер предприятия вносит изменение в систему его целей.

Реализация выбранной антикризисной стратегии и оценка ее результатов.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствия друг другу;

• доведение идей новой стратегии до сотрудников с целью вовлечения их в процесс реализации антикризисной стратегии;

• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой стратегией;

• принятие решений по поводу организационной структуры.

Проводится проверка соответствия новой стратегии и имеющихся на предприятии навыков и ресурсов, структуры управления и управленческой структуры.

Ликвидацию имеющихся проблем в достижении поставленных целей при кризисной ситуации нужно осуществлять в жестко ограниченный срок. Для этого приходится решительно менять сложившуюся систему управления. Преодоление сопротивления при этом требует осуществления 2-х групп мероприятий:

• психологических, направленных на формирование позитивного отношения персонала к изменениям;

• системных, включающих формирование переходной структуры управления предприятия.

При значительных проблемах по отрицательному восприятию персоналом изменений требуется использовать варианты двойной структуры управления, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку вводимым изменениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией.

В виду того, что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить тип организации с точки зрения ее предрасположенности и осуществлению той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразно рассматривать одну из двух диаметральных моделей стратегических планов – американскую или японскую, т.к. промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий, как правило, оказываются менее эффективными.

В общем виде американская и японская модели стратегий управления представлены в Таблице 2.

Таблица 2