Рыночная стоимость

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Человеческий капитал

Структурный капитал

Клиентский капитал

Организационный капитал

Процессный капитал

Инновационный капитал

Интеллектуальная собственность

Нематериальные активы

Рисунок 1. Схема ценностей Скандия

Для развития системы оценки деятельности по этим ключевым факторам успеха, Скандия создала множество различных показателей для каждого фактора. Затем некоторые из этих показателей были выбраны для отслеживания: например, в 1997 велся мониторинг по 24 показателям. Они были сгруппированы так, чтобы покрыть финансовый капитал и первый уровень различения интеллектуального капитала, человеческий и структурный капитал. Структурный капитал разделен уже на три различных компонента: процессный капитал, клиентский капитал, капитал на обновление и развитие. Вся система показателей и их отношений называется навигатором (Рисунок В.) Подобного рода анализ был проделан для каждого из бизнес-подразделений Скандии. Для отчетности наверх был выбран и отслеживался следующий набор. Каждый год выбираемые для мониторинга показатели могут меняться, и настоящее время характеризуется движением на ориентацию навигатора в сторону более личностных аспектов.

Завтра, сегодня

Интеллектуальный капитал

Финансовый аспект

Человеческий аспект

Клиентский аспект

Процессный аспект

Аспект обновления и развития

Рисунок 2. Навигатор Скандии

Задание 2.3. Оценки интеллектуального капитала фирмы

Задание

В каждом из трех кейсов найдите примеры конкретной деятельности, относящейся к управлению интеллектуальным капиталом. Какие показатели нужно было бы включить в отчеты об интеллектуальном капитале в каждом случае?

1. Кэрол- менеджер крупной брокерской фирмы.

Кэрол проработала пять лет в брокерской фирме в США. Она начала свою карьеру сразу после получения степени бакалавра в Калифорнийском университете в Беркли и прошла путь от представителя отдела обслуживания потребителей до менеджера отдела телефонного информационного обслуживания потребителей – службы, предоставляющей индивидуальным инвесторам информацию о текущих биржевых котировках по телефону. К сожалению, работа ее отдела вызывала поток писем от неудовлетворенных потребителей, и непосредственный начальник вызвал Кэрол для беседы, во время которой он выразил обеспокоенность. Он подчеркнул важность качественного обслуживания потребителей и завоевания их лояльности для финансового благополучия фирмы в условиях обостряющейся конкуренции в отрасли брокерских услуг. Беседа имела подтекст: «Сделайте что-нибудь, иначе…». Кэрол хорошо понимала, что значит это «иначе».

В то время Кэрол изучала курс МВА в местном колледже и горела желанием применить полученные знания из менеджмента для поиска выхода из затруднительного положения. В материалах курса рекомендовались периодические «встряски» бюрократических иерархий как средство активизации деятельности работников. Некоторые практические работники рекомендовали проводить совещания команд для улучшения климата в организации, тогда как другие советовали прислушаться к предложениям работников фронтальных подразделений. Кэрол применила все три подхода и почувствовала, что за три месяца ее активного вмешательства качество обслуживания потребителей значительно повысилось. Действительно, увеличилось количество писем от потребителей с упоминанием о вежливом обращении сними работников телефонной информационной службы. Однако Кэрол с удивлением узнала, что ее начальники по-прежнему недовольны работой отдела. Ей предстояла вторая беседа с боссом.

В ходе этой беседы Кэрол стало ясно, что над ней нависла угроза увольнения. Расстроенная, она попросила точно объяснить, почему ее усилия считаются безуспешными, ей показали служебные записки, из которых стала ясна суть проблемы. Выяснилось, что вовсе не вежливость в обращении с потребителями беспокоила ее начальников: такой проблемы просто никогда не существовало. Реальная проблема заключалась в том, что потребителям приходилось слишком долго ждать ответов на вопросы о конкретных биржевых котировках. Иначе говоря, ее отдел недостаточно быстро предоставлял справки о текущих биржевых котировках, а в этой отрасли быстрота важнее вежливости. Кэрол спросила, будет ли за ней сохранено ее рабочее место и будут ли удовлетворены партнеры, если она добьется увеличения ответов на звонки на 100%. Ответ ее босса был: «Если Вы сделаете это, получите надбавку к зарплате».

Таким образом, ее задача состояла в том, чтобы увеличить количество ответов на звонки во что бы то ни стало. Своим подчиненным она сказала: «Будьте кратки и никаких задушевных бесед!». Было введено премирование работников, добившихся более высокой скорости ответов на звонки. Ею также были применены и другие управленческие приемы, заимствование из материалов курсов МВА, и все они имели целью увеличить количество ответов за звонки. Усилия Кэрол оказались успешными, и она получила не только прибавку к зарплате, но и повышение в должности.