16.4. Формирование бюджета капитальных вложений

[4. C. 499–508]

Многие компании имеют дело не с отдельными проектами, а с портфелем возможных инвестиций. Отбор и реализация проектов из этого портфеля осуществляются в рамках составления бюджета капиталовложений.

В бюджет капиталовложений можно включать все проекты, удовлетворяющие критерию или совокупности критериев, принятых в данной компании, но задача усложняется необходимостью учета при разработке бюджета ряда ограничений:

• проекты могут быть как независимыми, так и альтернативными;

• включение очередного проекта в бюджет капиталовложений предполагает нахождение источника его финансирования;

• стоимость капитала, используемая для оценки проектов на предмет их включения в бюджет, не одинакова для всех проектов, она может меняться в зависимости от степени риска;

• с ростом объема предполагаемых капиталовложений стоимость капитала меняется в сторону увеличения, поэтому число проектов, принимаемых к финансированию, не может быть бесконечно большим.

При формировании бюджета капиталовложений используют два основных подхода:

1) на основе применения критерия «внутренняя норма прибыли инвестиций». Этот подход состоит в следующем: все доступные проекты упорядочиваются по убыванию внутренней нормы прибыли инвестиций. Проект, внутренняя норма прибыли инвестиций которого превосходит стоимость капитала, отбирается для реализации. Но включение проекта в портфель требует привлечения новых источников, что, в свою очередь, приводит к необходимости привлечения внешних источников финансирования. В результате происходит изменение структуры источников финансирования в сторону повышения доли заемного капитала, что приводит к возрастанию финансового риска компании и к увеличению стоимости капитала. Наблюдаются две противоположные тенденции: по мере расширения портфеля инвестиций, планируемых к исполнению, внутренняя норма прибыли инвестиций проектов убывает, а стоимость капитала возрастает. Если число проектов-кандидатов на включение в портфель велико, то наступит момент, когда внутренняя норма прибыли инвестиций очередного проекта будет меньше стоимости капитала, т.е. его включение в портфель становится нецелесообразным;

2) на основе применения критерия «Чистый приведенный эффект». Суть подхода: если никаких ограничений нет, то применяется методика бюджетирования, включающая следующие процедуры:

• устанавливается значение ставки дисконтирования либо общее для всех проектов, либо индивидуализированное по проектам в зависимости от источников финансирования;

• все независимые проекты с чистым приведенным эффектом больше нуля включаются в портфель;

• из альтернативных проектов выбирается проект с минимальным чистым приведенным эффектом.

Оптимизация бюджета капиталовложений

Использование бюджетирования на предприятии помогает вести при выбранном уровне детализации учет, анализ и планирование финансовых результа­тов, обеспечивающих информационную поддержку управления текущими финансовыми результатами, осуществление и контроль проектного финансирова­ния по финансовым результатам, прогнозировать прибыль и убытки, направлять свободные ресурсы компании в более выгодные операции.

На практике часто возникает ситуация, когда пла­тежи за отгруженную продукцию задерживаются либо происходит взаимозачет встречных платежей. В та­кой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и соответственно в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость опера­тивного пересмотра (оптимизации) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, основанный на выработанной систе­ме приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных рекомендуются следую­щие затраты (расходы) бюджета:

1) заработная плата работникам в расчете на произ­водственную программу предприятия;

2) платежи во внебюджетные фонды;

3) затраты на закупку материалов, комплектующих и так далее, необходимых для выполнения производ­ственной программы предприятия и для обеспече­ния функционирования производственных помеще­ний и системы комплектации (инженерных сетей);

4) оплата потребляемой электроэнергии;

5) выплата налогов в бюджеты всех уровней.

Рассмотрение этих вопросов (в части оптимизации бюджета предприятий) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю (так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно).

При принятии оперативных решений по управле­нию финансами целесообразно использовать в схе­ме сводного бюджета предприятия промежуточный вариант модификационной учетной политики, позво­ляющий создать необходимую и постоянно пополняе­мую информационную базу для формирования свод­ного бюджета.

Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать при помощи динамических регистров, служащих для оперативного учета, и соответственно текущего управления финансами предприятий. Состав показателей и общее количество динамических регист­ров могут меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами. В настоящее время целесообразно, кроме обобщающего регистра движения денежных средств, иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской задолжен­ностью, а также банковскими кредитами.

В целях оптимизации бюджета на предприятии выбирается бюджетный комитет – это постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.