Формулирование выводов

Результатом диагностики служит отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации и рекомендаций. Необходимость написания подобных документов повышает ответственность психологов, а также исключает искажение при интерпретации полученных данных, как в ходе работы, так и при ее завершении.

Структура отчета

1. Заглавие – должно быть кратким и ясно отображать предмет консультирования. Расположение слов в формулировке заглавия должно выделять наиболее существенное.

2. Оглавление – выделение обсуждаемых вопросов в перспективе, с него начинается чтение отчета.

3. Предисловие – кратко определяет характер ситуации, проблему, цель и предназначение консультационной деятельности и практическую пользу, которую она принесет.

4. Изложение – полное описание процесса консультирования, состоит из нескольких частей:

• Подробная характеристика проблемы или ситуации

• Состав опрашиваемых

• Методы и методики, используемые для сбора и анализа информации

• Полученная информация

• Выводы, полученные в результате анализа информации

5. Рекомендации – внесение предложений по устранению причин проблем.

6. Приложение – дополнительные сведения для полноты изложения, это могут быть тексты опросников, таблицы или графики.

7. Указатель – перечень понятий или терминов, упоминаемых в изложении с указанием страниц доклада.

Этап 3. Внедрение рекомендаций

Внедрение – помощь в осуществлении и корректировке рекомендаций.

Цель этапа внедрения рекомендаций – помочь клиенту устранить причины проблемы.

Условия, необходимые для начала внедрения:

1. Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели.

2. Готовность персонала к восприятию новых идей.

Виды внедрения

Приказ – эффективен в неотложных ситуациях, когда мало времени для устранения причин проблемы. Реакция зависит от культуры в организации. Особенно существенно, доверяют ли сотрудники руководителю, верят ли его умению и намерениям. Руководитель не должен избегать объяснения своих целей и методов.

Убеждение – проводится так, чтобы люди почувствовали изменения как выбранные ими самими, внутренне приняли. Это требует работы на разных уровнях:

1. Информирование сотрудников о необходимости изменений и предлагаемых мерах.

2. Консультации для выявления отношения, принятия и возможной коррекции мер.

3. Активация усилий в планировании и осуществлении перемен.

График внедрения

Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы – проработан начальный этап и критерии измерения результата.

Из специфики, присущей изменениям, можно выделить два фактора:

1. изменения нужно вводить порционно – преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла

2. первая порция должна быть самой непопулярной – изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа. Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет больше контролировать ситуацию.

Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации:

• свободный доступ сотрудников к информации

• консультации с руководством без ограничения времени и тем

• благодарность и ценные подарки сотрудникам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям

Методы внедрения

В арсенал консультанта входит:

• лекции, семинары, практические занятия

• тренинги

• деловые игры

• эксперимент

Лекционный подход заключается в выборе тем, необходимых для повышения квалификации руководителей и сотрудников. Участники получают согласованное представление о практической эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах.

Семинары и практические занятия помогают усваивать теоретический материал и попробовать применить новые методы и способы работы.

Тренинги эффективны для формирования или отработки каких-либо навыков.

Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование у сотрудников установок, необходимых для успешной деятельности в данной организации.

Эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации с возможностью оценить результат и ограничением временных сроков:

• частичный – внедрение рекомендаций для части сотрудников организации, результат сравнивается с результатом деятельности остальных сотрудников.

• полный – внедрение рекомендаций во всей организации сразу, результаты сравниваются с предыдущими по времени.

• с дополнением – создается новая структура, которая работает параллельно старой, по окончании периода сравниваются результаты работы обеих структур.

Завершение проекта

• анализ происшедших в организации изменений

• решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

• самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

• поддержание взаимоотношений консультанта и клиента