4. Признаки выделения стратегических бизнес – единиц.

Бизнес целесообразно определять в терминах потребностей покупателей, а не в терминах производства продукции. См. таб. 2.1. Продукция меняется, неизменными остаются нужды иосновные потребности покупателей, иногда их сегменты.

Можно также определять бизнес и соответствующую продукцию по ее назначению: коммуникация; транспорт; обработка информации; освещение; домостроение; развлечение; отдых и т.п. В этом случае бизнес будет ориентирован на основные нужды покупателей и будет менее вероятной необходимость переопределения миссии компании. При этом компания ориентируется на расширение сферы удовлетворения прежних или новых потребностей посредством освоения новых сегментов рынка, либо новой продукции, либо того и другого. Обычно компании работают по ряду бизнес-направлений, и, соответственно, стратегий, то есть имеет ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Таблица 2.1.

Определение бизнеса компании [9, с.120]

Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

- Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

- Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

- Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.

- Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ. Бизнес-портфель компании включает как прибыльные в

настоящее время направления деятельности, так и уже потерявшие эффективность, либо перспективно возможные направления, каждому из которых соответствует определенный бизнес, направленный на производство конкретного класса продуктов.

7. Стратегии роста

Рыночные стратегии роста производства

переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке.

Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам. См. стратегию 1 на рис.2.2.

Рис. 2.2. Рыночные стратегии предприятия

Можно продавать те же продукты на новых рынках. Это можно назвать стратегией развития рынка. Например, автобусная компания может претендовать на африканский рынок, санаторно-курортное предприятие и пивоваренный завод могут осваивать среднеазиатский рынок стран СНГ, трубный завод экспортировать свою продукцию в Азию и Африку. См. стратегию 2. Можно разработать новый продукт для существующих рынков. Это стратегия разработки нового товара. См. стратегию 3 рис.2.2. Например, туристическое предприятие осваивает курортный бизнес, производитель телевизоров осваивает производство домофонов и видеомагнитофонов, а химическое предприятие, выпускающее бытовую химию осваивает дезодоранты и духи. Можно полностью диверсифицировать производство. См. стратегию 4 на рис.2.2. Например, туристическое предприятие организует комплекс бизнес мероприятий в других странах, производитель корпусов самолетов может открыть новую линию для производства детских санок или строительных лесов, а химическое предприятие - цех по производству лекарственных препаратов.

Переход от “существующих” к “новым” товарам и рынкам плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна и зависит от «инновационной мобильности» предприятия. Расширение рынка сбыта может быть лишь освоением нового сегмента того же рынка, а новый товар – всего лишь модификацией прежнего. Вместе с тем очевидно - чем дальше мы удаляемся от верхнего левого угла, тем больше времени и ресурсов потребует подобная трансформация, и тем выше будет риск. Это без учёта конкуренции. При выборе рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при реализации конкретных стратегий.