3. Полномочия

3.1 Понятие и структура должностных полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с..

3.2 Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или штабным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей.

Линейная деятельность - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Должностные полномочия должны включать в себя:

- права, необходимые для выполнения предписанных работ;

- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

- перечень обязательных координационных коммуникационных связей Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с..

4. Преимущества и последствия делегирования полномочий

Целями делегирования являются:

- разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;

- активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;

- повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться.

Не подлежат делегированию:

- постановка задач и выдача заданий подчиненным;

- контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;

- подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;

- задачи особой важности и высокой степени риска;

- срочные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- неактуальные, частные вопросы;

- подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:

- мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного:

- сомнение в возможностях и способностях подчиненного и нежелание рисковать;

- отсутствие у руководителя организаторских способностей;

- опасение потерять контроль над делом;

- отсутствие доверия к подчиненному;

- нежелание развивать подчиненных;

- позиция недопущения ошибок.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

- подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

- подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

- у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

- подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;

- жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.