Межличностное взаимодействие в деловом общении и игре

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной задачи, с наличи ем у ее участников единой цели

Структура совместной дея тельности — осуществляется она семейной парой или производственной бригадой — включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: 1. единая цель; 2. общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности; 3. взаимосвязанность участников; 4. наличие единого пространства и времени выполнения индивидуальных дей ствий; 5. разделение единого процесса деятельности на отдельные функции и их распре деление между участниками; 6. координация индивидуальных действий, необходимость управления ими; Деловое общение как межличностное взаимодействие

1. Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуще ствления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нор мативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формаль ных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен све дениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен прежде всего совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывает ся в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным». 2. Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между под разделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличност ного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной струк туры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по воз можности полной информации по звеньям иерархической пирамиды. 3. Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности органи зации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда может быть отчасти объяснена объективной противоречивостью поведения и само ощущения человека в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носи тель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или соб ственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, мо жет возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой ра боте. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудни ками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным. Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды мо рального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квали фикации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут ока зывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодей ствие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей дея тельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому. 8.1.1. Особенности межличностного взаимодействия в деловой среде Выделенные принципы жизнедеятельности любой организации предопределяют осо бенности межличностного взаимодействия в деловой среде и требования, которые предъявляются к нему. Эти требования могут быть сформулированы в виде следую щих правил:¹ четко определяйте цели своего сообщения; * делайте сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников: находите конкретные иллюстрации общих понятий, развивайте об щую идею, используя яркие примеры; * Делайте сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказывайтесь от из лишней информации, привлекайте внимание партнеров лишь к тем проблемам, которые касаются их непосредственно; Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайно сти; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия. В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых межлич ностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист, дизай нер, художник, смотритель в музее и т. д.), и виды деятельности, для которых группа или коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, команд ные виды спорта, бригада строителей и т. д.). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание норм, правил, процедур межличностного взаимодействия ока зывает большее влияние на эффективность работы людей. 8.1.2. Формы межличностного взаимодействия в деловой среде Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания

Деловая беседа — это разговор преимущественно между двумя собеседниками, следовательно, ее участники могут и должны принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевого поведения друг друга. Тем самым общение приобретает межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и нерече вого воздействия собеседников друг на друга. Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: - стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вы звать у другого человека или группы желание действовать с целью изменения суще ствующей деловой ситуации или деловых отношений; - анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки со ответствующих решений. При проведении деловых бесед сформулированные выше требования к межлич ностной коммуникации в деловой среде приобретают следующую форму: • сознательная настройка на уровень своего собеседника, учет содержания выпол няемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудо вого опыта, интересов, особенностей его мышления и речи; • рациональная организация процесса беседы, то есть по возможности краткое и точное изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемому вопросу (пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного); • простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации, сле довательно, ориентации на собеседника. Деловая беседа специально организован ный предметный разго вор, служащий цели ре шения управленческих задач и происходящий, как правило, между представителями одной и той же организации. существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести беседу с конструктивными результатами. Для этого следует: 1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе. 2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информа ции: • сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности со трудника; • сообщение критического характера; • сообщение похвально-поучительного характера. 3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сдела ли не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.). 4. Критиковать выполнение задания, а не личность. Деловое совещание форма организованного, целенаправленного вза имодействий руководи теля с коллективом по­средством обмена мнениями

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованно го, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и спо соб координации активности людей и подразделений. Совещание — средство управ ления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать матери альные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений

при решении проблем группу следует использовать в тех случаях, когда: • проблема является скорее сложной, чем простой, и невелика вероятность того, что один человек будет обладать всей информацией, необходимой для решения; • разумно разделить ответственность за решение этой проблемы; • желателен не один, а несколько вариантов решения проблемы; • полезна проверка различных взглядов; • руководитель стремится утвердить демократический стиль управления или хо чет заручиться доверием подчиненных; • членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Тактики влияния в работе менеджера Целью других исследований было изучение эффективности различных тактик влия ния в работе менеджера, их роли в выполнении задания, урегулировании конфлик тов. Г. Юкл и Б. Трэйси (Y ukl, Тгасеу, 1992) провели расширенное исследование так тик влияния. Они рассмотрели: 1) использование тактик во всех трех направлениях: по отношению к руководству, подчиненным и равным по статусу, 2) частоту их при­менения и 3) эффективность каждой тактики в выполнении задания. Частота использования тактик в разных направлениях определялась следующи ми факторами: а) совместимость с господствующими социальными нормами и роле выми ожиданиями, б) наличие у агента власти, достаточной для использования так тики в той или иной ситуации, в) приемлемость для объекта влияния, г) уровень со противления объекта, д) цена использования тактики по отношению к вероятным выгодам. Предполагалось, что большинство людей предпочтут социально приемлемые так тики, которые не слишком дороги (с точки зрения времени, усилий, затрат или от чужденности объекта) и, скорее всего, будут эффективны для достижения данной конкретной цели при предвидимом уровне сопротивления объекта влияния. В отно шении эффективности предполагалось также, что достигнуть успеха помогут скорее те тактики, которые воспринимаются другими людьми как социально приемлемые формы поведения, соответствующие личному уровню власти и умению использовать эти тактики. Юкл и Трэйси с помощью авторской версии опросника « Влиятельное поведение» (Influence BehaviorQuestionnaire, IBQ) измеряли девять тактик, которые охватывают широкое разнообразие проактивных типов поведения с целью влияния. • Разумное убеждение — человек использует логические доводы и реальные факты для убеждения другого в том, что предложение или требование актуально и, веро ятно, повлияет на достижение цели задания; • Эмоциональное воздействие (воодушевление) — человек выдвигает пробуждающее энтузиазм предложение или требование, вдохновляет своим призывом к тому, что другой ценит или во что верит, тем самым увеличивая уверенность другого в соб ственных силах, способности сделать требуемое. • Обращение за консультацией — человек просит другого поучаствовать в планиро вании стратегии, мероприятия, где желательна его поддержка и помощь, или хо чет изменить предложение, чтобы оно отвечало интересам другого. Таким обра зом, другой используется как платформа для представления идей. • Лесть (заискивание) — человек пытается привести другого в хорошее настроение или использовать момент, когда тот благоприятно к нему настроен, прежде чем попросить его сделать что-то. • Обмен — человек предлагает обмен любезностями, чем-то желательным и прием лемым, показывает желание ответить взаимностью, отблагодарить, поделиться прибылью, если другой поможет выполнить задание. • Воздействие через личные отношения — человек взывает к чувству лояльности и дружбы другого, прежде чем попросить сделать что-то в качестве особого одолже ния. • Коалиция — человек ищет помощи других для того, чтобы убедить партнера сде лать что-либо, или использует поддержку других, чтобы склонить его согласиться с ними. • Легитимизация — человек пытается обосновать законность просьбы, заявляя свою власть или право выдвигать требования, уверяя, что это соответствует политике, нравам или традициям организации. • Давление — человек использует приказы, угрозы или постоянные напоминания, чтобы заставить вас делать то, что он хочет. В результате исследования этих авторов по трем направлениям (начальник, рав ный, подчиненный) обнаружилось, что разумное убеждение в основном использует ся по отношению к руководителям, эмоциональное воздействие и давление — по от ношению к подчиненным. Коалиция реже всего используется в общении с подчинен ными, а обмен — в общении с руководителями. Обмен используется, в основном, по отношению к равным по статусу, также как и обращение к личным отношениям и легитимизация. К лести люди чаще прибегают в случае с подчиненными и равными по статусу, чем в общении с руководителями. Относительно участия объекта в выполнении задания обнаружилось, что разумное убеждение, эмоциональное воздействие и консультация значительно коррелируют с участием в выполнении задания по всем трем направлениям. Лесть, обмен и обра щение к личным отношениям важны для участия подчиненных и равных по статусу в выполнении задания, но лесть и обмен неэффективны при влиянии на руководите лей (в этом контексте они рассматриваются руководителями как манипулятивные ввиду низких полномочий нижестоящих сотрудников). Тактики коалиции были эф фективны для участия в выполнении задания в любом направлении. Тактики леги тимизации были неэффективны для участия в выполнении задания равных по стату су, а давление — неэффективно и для равных по статусу, и для подчиненных. В целом, разумное убеждение, консультация и эмоциональное воздействие были умеренно эффективными для влияния на участие в выполнении задания вне зависи мости от направления. Следовательно, их можно рассматривать как социально при емлемые тактики влияния. Рейтинг эффективности менеджера, сделанный его руководителем, был тем выше, чем чаще данный менеджер использовал тактики разумного убеждения, эмоциональ ного воздействия и консультации. Давление, коалиция и легитимизация обычно ока зывались неэффективными. Вероятно, эти тактики должны рассматриваться как со циально нежелательные формы поведения с целью влияния во многих ситуациях. Независимо от направления, тактика разумного убеждения позволяет точнее все го предсказать оценку боссом эффективности менеджера. В целом, эффективность большинства тактик при попытках влияния на руководителей была меньшей, чем в ситуации воздействия на подчиненных и равных. Авторы исследования пришли так се к выводу, что результат любой конкретной попытки влияния определяется мно гими факторами, помимо тактик влияния, и любая тактика может привести к проти-^в°Действию со стороны объекта, если она не соответствует данной ситуации или ис пользуется неумело. Тем не менее, если вы хотите повлиять на коллегу по работе, то можете с уверен ностью использоватьтактику обмена, консультации или обращения кличным отно шениям. По отношению к подчиненнымможно использовать иногда лесть, иногда давление, а иногда и эмоциональное воздействие(воодушевление). При попытке воз действовать на начальника лучше всего для начала попробоватьразумное убеждение, при этом необходимо помнить, что лесть и обмен здесь вряд ли будут эффективны