1.6 Структурная гибкость

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, за­висит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внеш­ние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между кото­рыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения тре­буют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реали­зована посредством временного организационного подразделения - проекта.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накла­дывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного го них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позво­ляющей эффективна реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры по­стоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или коми в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным подчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью облас­тей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рам­ках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. При еди­ничных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серий­ное производство вообще невозможно. В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответ­ственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и ин­новационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффек­та масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созда­нием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влия­ния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение пол­номочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за други­ми - координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе про­изводства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференциро­вание продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть пе­реданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений -только координирующие.