Резюме главы 1-5

Основные действия	Что требует внимания	Источники информации
Карта рынка	Поток товаров к конечному потребителю	Рис. 1.2
Определение рынка	Рамки поиска новых возможностей	С. 29-35
Рыночный аудит	Текущая рыночная позиция и основные тенденции	Рис. 1.3
Мозговая атака	Кто покупает, что они покупают и почему?	Табл. 2.1,2.3 и 2.4
Отбор	Существенные, большие и достижимые базы сегментирования	Табл.3.1
Метод рыбной кости	Конкретные потребности или группы потребителей по каждой из баз сегментирования	Рис. 3.1 и 3.2
Определение сегментов	Возможная группировка переменных сегментирования	Рис. 3.3
Анализ портфеля сегментов	Соотнесение привлекательности сегмента и сильных сторон компании	Табл. 4.1 и 4.3, рис. 4.1
Проиллюстрировать варианты сегментов с помощью карты восприятия	Оценить затраты и конкурентные взаимосвязи в сегментах, прежде чем делать окончательный выбор и составлять план атаки	Рис. 5.4
Основываясь на данных маркетинговых исследований, построить для каждого из выбранных сегментов матрицу качества работы и карту позиционирования	Какие из переменных сегментирования считаются у потребителей наиболее важными и как обстоят ваши дела по сравнению с конкурентами по каждой из них?	Рис. 5.5 и 5.6
Напишите несколько стратегических положений по всем четырем составляю­щим маркетинга-микс для каждого из своих сегментов	Как, в общих чертах, вы намереваетесь достичь своих целей по каждому сегменту? Как максимизировать конкурентное преимущество и ввести добавленную стоимость в свое предложение?	Табл. 5.3

Глава 6

Сохранение лидерства

Из всего того, что уже было сказано о сегментирова­нии рынка, должно быть ясно, что процесс этот не дол­жен заканчиваться разработкой и выпуском продук­та. Есть еще две стадии, требующие рассмотрения:

• организация деятельности вокруг выбранных сегментов;

• контроль/пересмотр стратегий сегментирования.

Организация ради успеха

Мы уже отмечали, что одним из ключевых факторов успешного сегментирования явля­ется соответствие сильным сторонам ком­пании. Из этого следует, что компания, орга­низующая свою деятельность вокруг выбранных сегментов, будет более отзывчивой к потребностям рынка, чем фирма, чья работа организована по функциям, или продуктам, или регионам. Очень часто организации начинают следовать рыночному подходу к анализу возможностей для бизнеса и при этом не могут или не хотят посмотреть тем же взглядом на собственную структуру и внутреннюю культуру. При наличии функциональной структуры или структуры, организованной на основе управления по товарам и/ или маркам, вдруг появляющийся рыночный взгляд со временем неизбежно станет замутненным. В самом крайнем случае ключевые подразделения организации просто не будут знать, с какими сегментами они работают, и, хуже того, не будут представлять себе потребностей этих сегментов.

Шейн (1985) высказывает мнение, что большинство корпоративных структур ориентированы на прошлое в том смысле, что они развиваются по принципу «раньше это сработало — сработает и сейчас». По мере изменения рынка меняются и они сами, но очень медленно, и уж точно не с той скоростью, с которой развивается рынок. Для создания ориентированной организации, таким образом, необходим взгляд в будущее, заблаговременное определение основных характеристик сегментов и качества, необходимые для успешной конкурентной борьбы в их рамках. К большинству сегментов применима одна из четырех характеристик развития:

* новый сегмент — очень нестабильный;

* сформировавшийся сегмент – с быстрыми темпа-

ми роста;

* стабильный сегмент — рост не наблюдается;

* сегмент на стадии упадка.

Определив основную характеристику, нужно создать стратегическую бизнес-единицу (СБЕ), которая будет заключать в себе все существенные качества сегмента. Например, неприемлемо создавать для работы с новым сегментом жесткую иерархическую структуру, призванную минимизировать инициативу, с четкими и непреклонными правилами и процедурами, а также системой поощрения, стимулирующей угодничество. СБЕ должна быть отдельным и независимым подразделением, во главе ее должен стоять руководитель, имеющий право принимать если не все, то большинство решений, имеющих критическое значение для успеха в сегменте. Насколько сильно вся организационная структура должна быть завязана на СБЕ, зависит от числа рынков, на которых вы работаете, а также числа и размеров выделенных сегментов. Здесь поможет дерево сегментов (см. рис. 3.3), а вам останется сделать выбор: создавать ли СБЕ вокруг рынков (или отраслевых групп, как на рис. 3.3), сегментов или даже субсегментов. В любом случае, после определения некоторого числа однородных потребительских групп, каждая из которых имеет потребности и требует иного маркетингового подхода, ориентация вашей организации на потребителя только окрепнет от введения такой ориентированной на рынок структуры. У более традиционных структур — функциональной, географической, товарно-ориентированной — также имеются свои заслуги, но одновременно с этим они имеют свойство делать организацию интроспективной, ищущей перспективы внутри себя, и менее активной в плане удовлетворения текущих и будущих потребностей покупателей. Рано или поздно компании, применяющие такие традиционные подходы, страдают от рыночного шока — будь тому причиной перемена потребностей или изменение стратегии конкурента. Печально, что потом этим организациям приходит­ся пересматривать свою структуру и культуру, имея при этом спад или застой продаж. Некоторые компа­нии реагируют всплеском новых программ «заботы о потребителе», но их эффект навряд ли продержится долго без соответствующих перемен во внутренней структуре: люди постепенно переориентируются на привычные им способы работы. Правильный ответ — организовывать деятельность нужно вокруг групп по­требителей, причем подходить к этому необходимо с позиции своей главной рыночной силы.

На решение о числе и типе СБЕ влияют организаци­оные ресурсы, а также стоимостные взаимосвязи

между рынками и/или сегментами. Характер и длительность любых преобразований будут зависеть и от чувствительности персонала. Очевидно, что переход от исключительно функциональной или товарно-ори­ентированной структуры лучше всего производить поэтапно, как показано на рис. 6.1 (в) — изменения сначала касаются отделов маркетинга и продаж. Этот путь оправдал себя, будучи неоднократно применен­ным в различных организациях.

Управлять сформированными СБЕ необходимо как портфелем (см. с. 53-54) — так можно быть уверенным, что рыночная ориентация организации сохранится и впредь можно будет на ее основе принимать новые ре­шения о стратегии и распределении ресурсов.