4. Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы к команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие — меньше.

Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

- понимание обшей цели, задачи компании, подразделения;

- желание работать вместе для достижения обшей цели;

- отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

- способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

- готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

- стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в труппу, взаимодополняющими навыками, такими как:

- профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;

- навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;

- навыки аналитической работы, продумывания процесса;

- навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы — как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаимосвязанные категории.

У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Результаты деятельности в таких группах значительно выше, чем в несплоченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с целями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие.

С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.

Тема 13. Управление конфликтом

13.1.Типы конфликтов

Все люди различны между собой и поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существует три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, может быть несогласие между директором и главным инженером по поводу сроков освоения новой продукции. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Так, может быть несогласие между начальником отдела кадров(труда) и начальником цеха по поводу системы стимулирования работников. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний. И, наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихейвиористская, а затем и современная школа управления установили, что конфликты могут иметь и конструктивные начала в большинстве организаций. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия.

Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса, который в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах - один из таких случаев.