2. Задачи закупочной логистики

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

как системно увязать закупки с производством и сбытом и как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике.

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняют расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливают требования к массе, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатывают планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов также может решаться задача «сделать или купить».

2. Исследование рынка закупок. Такое исследование начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализа рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

3. Выбор поставщика. Он включает в себя поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т. е. заключением контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т. е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (число ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют затраты:

на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

транспортировку, экспедирование и страхование;

грузопереработку;

контроль над соблюдением условий договора поставки;

приемку и проверку материальных ресурсов;

поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, которая решается, как было отмечено выше, посредством организации системной связи закупок с производством, сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

3. Логистические принципы построения отношений с поставщиками

Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются:

- оптимизация количества поставщиков;

- определение состава поставщиков, исходя из требований, предъявляемых к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);

- установление типов отношений (по принципу экономической целесообразности и партнерские);

- региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);

- риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);

- доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000.

Наиболее важны следующие рекомендации по стратегическому управлению взаимоотношениями с поставщиками

- разделение на две части: стратегии по созданию базы поставщиков и по организации отношений с отдельными поставщиками следует отделять друг от друга;

- фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;

- согласование: если интересы всех внутрифирменных производственных потребителей будут учтены при составлении стратегии, то очень высока доля успеха от реализации стратегии;

- использование информации: желаемые результаты от реализации стратегии работы с поставщиками проявляются только тогда, когда при ее составлении была использова­на вся имеющаяся информация;

- изложение стратегии в письменном виде: стратегия, изложенная в письменном виде, облегчает коммуникацию;

- коммуникация: стратегию можно реализовать только в том случае, если все лица, участвующие в управлении поставщиками, а также те, кого это управление может коснуться, знакомы со стратегией;

- восприятие изменений: изменения, происходящие на рынках снабжения, у поставщиков и их клиентов, изменения в «портфеле снабжения» требуют периодической переработки стратегии работы с поставщиками;

- постоянное использование предоставляющихся возможностей;

- текущий контроль исходных данных: предприятия обязательно должны постоянно убеждаться в правильности данных о ситуации на своем предприятии и у поставщиков;

- текущий контроль реализации стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками.

Функциональные приоритеты аудита поставщиков: товарные группы; поставщики; степень полноты аудита, его периодичность и его субъект.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые предприятие получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.

Процесс стимулирования поставщиков включает следующие этапы:

1) принятие решения о необходимости такого шага;

2) идентификация критических товарных групп;

3) идентификация критических поставщиков;

4) согласование стратегий по работе с поставщиками;

5) создание команды;

6) идентификация ключевых вопросов по повышению эффективности деятельности поставщика;

7) разработка проекта по их разрешению, его реализации и контроллинг.

Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:

- оптимизация базы поставщиков (все поставщики подвергаются тщательному анализу: определяется оптимальное количество поставщиков, которое достигается за счет отказа от работы с одними и привлечением к сотрудничеству других поставщиков);

- развитие производственного спектра (новых видов услуг) у поставщиков (определяется уровень квалификации поставщиков);

- интеграция поставщиков (отобранные поставщики интегрируются в процессы разработки новых продуктов и в логистические процессы).

Тактика (действующих) и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки отличается. Потенциальный поставщик в своем стремлении к сотрудничеству в первое время готов идти на выполнение целого ряда особых условий поставки, призванных удовлетворить индивидуальные потребности потенциального покупателя. Действующий поставщик стремится придерживаться выработанных условий поставки. Покупатель, в свою очередь, в поисках нужного товара обращается сначала к привычным для него поставщикам. Затем он последовательно отказывается от каждого до тех пор, пока не находит того, кто, по его мнению, в состоянии удовлетворить его желания с учетом определенных границ риска.

Изменение тактики поставщиков сегодня происходит под влиянием осознания ими необходимости проведения политики ориентации на покупателя как на клиента. Эта политика способствует интенсификации благожелательности клиента по отношению к закупкам и повышает вероятность осуществления им повторных закупок.

Принципы логистической организации складских процессов. Моделирование и стандартизация складских процессов.