4) Реализация стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

· установление наиболее важных задач, чтобы их значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

· установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

· выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией. В связи с этим необходимо провести следующие изменения:

· донести идеи новой стратегии до работников предприятия и усилить их мотивацию;

· привести организационную структуру и стиль управления в соответствие с реализуемой стратегией;

· установить приоритетность в распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Персонал – главная ценность организации. Стратегические изменения в первую очередь затронут его интересы. Поэтому важно вовремя информировать всех работников предприятия об изменениях.

Структура управления предприятием может способствовать либо препятствовать реализации стратегии. Если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, то она, возможно, станет преградой, будет тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Иногда менеджеры избегают структурных изменений, так как это приводит к недовольствам со стороны персонала. Но если существующая организационная структура не ответствует стратегии, в нее необходимо внести изменения.

Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хорошо вписываться в новую стратегию, а может и противоречить ей. Стиль управления должен быть адекватным складывающимся ситуациям.

Немалое значение на этом этапе стратегического управления является мобилизация всех ресурсов организации для достижения наибольшего эффекта. Руководство должно так распределить финансовые ресурсы, чтобы в нужный момент находились бы необходимые денежные средства. Поэтому важно установить, на какие цели будут затрачиваться ресурсы, а куда вкладывать деньги не стоит.

5) Оценка и контроль результатов

Оценка и контроль результатов являются последним этапом в стратегическом управлении.

Стратегический контроль не рассматривает, правильно или не правильно осуществляется выполнение стратегии. Его задача – выяснить приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна отвечать некоторым требованиям. Наиболее значимые из них связаны с информацией:

· информация должна поступать своевременно для принятия оперативных решений;

· информация должна быть точной и достоверной;

· информация должна содержать время, к которому оно относится, чтобы решения не принимались на основе устаревшей информации.

При оценке результатов, если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей и миссии организации.

Стратегическое управление – сложная система, состоящая из взаимосвязанных процессов, оказывающих различной степени влияние друг на друга.

Следование правилам и рекомендациям при разработке стратегии, безусловно, имеет большое значение. Но также важно умение руководителя творчески мыслить, полагаться на интуицию, предвидеть и учитывать возможные и невозможные ситуации, которые могут возникнуть в нашем, достаточно нестабильном, мире, где всё может случиться. Не даром говорят: «Менеджмент не только наука, но и искусство».

70. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это управ-ий процесс создания и поддержания стратег-го соответствия м/д миссией и целями фирмы, её потенциальными возможностями с одной стороны и запросами потребителей, изменениями внешнего окружения – с другой.

Предмет стратег. планирования – процесс создания и поддержания стратег-го соответствия м/д миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).

Стратегическое планирование дает чисто финансовую выгоду, повышает престиж и имидж компании. Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Особый способ поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы позволяет разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, подчиненый получает доступ к информации о том, откуда то или иное распоряжение. Так, служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4. Стратегический план четко определяет ответственность каждого. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к деятельности организации в будущем. При этом м. б. предложена следующая последовательность анализа функций и назначения стратегического планирования в целом.

Функции стратегического планирования (СП) реализуются через этапы СП. Кратко рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

1. Выбор и формулирование миссии. Характеристика ценности фирмы для общества обозначается как её миссия. Она детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия организации должна содержать: 1. Задачу фирмы с точки зрения предоставления основных услуг или производства изделий, рынков и технологий.2. Внешнюю среду, которую определяют рабочие принципы фирмы. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации, каких людей он привлекает?

Технология формирования миссии включает в себя раскрытие следующих характеристик организации: целевые ориентиры; философия организации; сферы деятельности; возможные способы функционирования организации.

Значение миссии: 1. дает представление об организации, ее философии, принципах для субъектов внешней среды; 2. способствует единению организации, созданию корпоративного духа; 3. создает условия более эффективного управления организацией.

2. На основе миссии формулируются и устанавливаются общие цели фирмы. Они должны соответствовать следующим требованиям, в частности, должны быть: конкретными и измеримыми; чётко определенными по времени; достижимыми по ресурсам или внешним факторам.

3. Оценка и анализ внешней среды. Эта функция носит диагностический характер. Оценка производится по трём параметрам: оценить факторы, воздействующие на текущую стратегию; факторы, представляющие угрозу текущей стратегии; факторы, дающие больше возможностей для достижения поставленных целей путём корректировки плана. Анализ внешней среды должен быть направлен на определение возможностей фирмы и её внешних угроз. Он должен дать ответ на три вопроса: 1. Где находится организация? 2. Где она должна находиться в будущем? 3. Что должно сделать руководство для перемещения фирмы в новое положение?

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Оно представляет процесс оценки внутренних сил организации.

5. Изучение стратегических альтернатив. К ним относятся: Ограниченный рост (установление целей от достигнутого уровня); Рост (внутренний и внешний); Сокращение (стратегия последнего средства); Ликвидация; Отсечение лишнего; Сокращение и переориентация; Сочетание всех альтернатив.

6. Выбор стратегии заключается в выборе стратегической альтернативы, которая в большей степени повысит долгосрочную эффективность организации. Он должен быть определённым и однозначным.

Назначение стратегического плана.

1. Должен разрабатываться для всей фирмы на основании исследований и фактических данных.

2. Придаёт фирме определённость, индивид-ть, что позволяет привлечь определ-ые типы работ-ов.

3. Открывает перспективу предприятия и помогает продавать свою продукцию.

4. Обеспечивают целостность и гибкость деятельности организации.

5. Играет роль долгосрочные программы деятельности фирмы.

Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции.

Стратег. план-ие как процесс формулирования стратегии подходит для любой орган-ции. Однако могут наблюдаться некоторые различия в процессе стратег. план-ия в зависимости от размеров орган-ии. Крупным орган-ям необходимы спец-ые плановые отделы. Процесс план-ия стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных компаниях. В малом бизнесе стратегия должна формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение – вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала.