Дневник практики
студента 6 курса
Симановой Любови Александровной
(фамилия, имя, отчество)
в ОАО «Локон»
(место прохождения практики)
на период с 3 октября по 29 октября 20 11 г.
Дата, время |
Вид работы |
Результаты работы, личные впечатления и замечания |
3 октября
5 октября
7 октября
10 октября
12 октября
14 октября
17 октября
19 октября
21 октября
24 октября
28 октября
|
Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности оргоанизации: на основании бухгалтерских данных я оценила структуру баланса; произвела расчет и анализ основных коэффициентов рентабельности предприятия; а так же на основании бухгалтерских документов дала характеристику системы показателей финансовых результатов деятельности организации.
Изучение внешней среды организации: изучила характеристики внешней среды: поставщиков, потребителей, конкурентов; изучила экономический, политический, социально – культурный факторы; а так же дала анализ «точек риска»; проанализировать сложность, подвижность и неопределенность среды.
Управление внутренней средой организации: Изучила характеристику внутренней среду организации: цели, задачи, персонал, технологию, структуру; проанализировала управленческие возможности; рассмотрела достоинства и недостатки отдельных методов управления на различных уровнях управления; разработала систему контроля на предприятии.
Построение структуры организации: составила структуру управления организацией или организационную структуру применительно к конкретным ситуациям; дала характеристику структурным подразделениям предприятия рассматриваемой структуры.
Изучение особенностей делового и управленческого общения: организовала обсуждение конкретной производственной ситуации в группе; подготовила план проведения совещания по обсуждению ситуации; составила текст выступления по защите отчета по стажировке
Сбор и проработка материала, необходимого для написания дипломной работы.
|
Проведем оценку и анализ финансово-хозяйственное положения «Локон», учитывая различные аспекты его производственной, финансовой и инвестиционной деятельности на основании таблиц в приложении А. Прохождение клиентов салона за один рабочий день составляет в среднем от 80 до 120 человек. Выручка составляет от 17 – 20 тысяч рублей в день (см.табл.2 и табл.10 прил.А). В среднем один клиент за одно посещение тратит в салоне: мужчины – 210 рублей, женщины 340 рублей, косметический кабинет – 136 рублей, маникюрные услуги – 303 рубля. Выручка в месяц в среднем составляет 544 тысяч рублей, годовая - 6 441 552 рублей (2010 год). Мастерам процент оплаты от оказанных услуг составляет 35% в женском зале, 30% - в мужском зале, в маникюрном зале – 40%, в косметическом зале – 40%. В таблица 2 – отражена динамика основных показателей деятельности салона «Локон» (Приложение 1). Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек. Среднегодовая выручка по сравнению с 2009 годом увеличилась и в 2010 году составила 6441,6 тыс. рублей. Динамика выручки и прибыли салона представлена на рисунке 2. (Приложение 1). Степень платежеспособности салона растет. Это связано с увеличением средней месячной прибыли и отсутствием долгосрочных обязательств. В 2010 году по сравнению с 2009 годом происходит уменьшение срока платежеспособности с 2,9 до 1,9 месяца. Можно сказать, что данная организация является платежеспособной, так как может погасить свои обязательства в течение полугода. Коэффициент задолженности перед другими организациями показывает, что салон может расплатиться со своими задолженностями в среднем в течение двух месяцев. Этот показатель определяет, в какие сроки организация сможет расплатиться со своими кредиторами при условии сохранения средней месячной выручки в отчетном периоде, если не осуществляется никаких текущих расходов, а всю выручку накапливать на расчеты с кредиторами. Данной организации хватает собственного оборотного капитала и к концу 2010 года его размер увеличивается. Коэффициент задолженности в фискальной системе показывает срок, в течение которого организация может погасить свою задолженность перед бюджетом. В 2009 году этот коэффициент составил 0,135 месяца, а в 2010 году – 0, 106 месяца. Коэффициент автономии данной организации показывает, какая доля активов покрывается за счет собственных средств, а какая за счет заемных. В 2009 году за счет собственных средств году покрылось 62% активов, а в 2005 году – 56% активов. За весь анализирующейся период организация имела данный коэффициент выше 0,5 (граница финансовой независимости – 50% собственного капитала). Это говорит о том, что салон «Локон» не зависит от внешней среды, то есть она имеет только небольшое количество внешних инвесторов. Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств смогла привлечь организация на один рубль вложенных в активы собственных средств. Этот коэффициент должен быть больше единицы. В данном случае этот коэффициент, будучи меньше единицы, еще больше уменьшился к отчетному периоду. Это значит, что парикмахерская смогла привлечь в 2009 году 68 копеек заемных средств на рубль собственных, а в 2010 году – 82 копеек. Салон-парикмахерская «Локон» является достаточно платежеспособной и финансово-устойчивой, независима от внешней среды. Следовательно, одновременное обращение нескольких кредиторов за своими деньгами не может привести к банкротству и недостатком является низки коэффициент капитализации, также имеет нехватку собственных средств в обороте. Анализ ликвидности баланса организации заключается в том, чтобы сравнить средства (по активу) с обязательствами (по пассиву), то есть определить степень покрытия обязательств активами. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, сколько краткосрочных обязательств организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств. Он должен быть более 0,2. В данной организации коэффициент составил в 2009 году 0,13, а в 2010 - 0,12. это говорит о том, что ОАО «Локон» потребуется очень много времени, чтобы расплатиться со своими кредиторами за счёт имеющихся у него денежных средств. Коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности показывает ту часть краткосрочных обязательств, которую организация может погасить за счёт имеющихся у неё денежных средств и дебиторской задолженности. Данный коэффициент должен быть больше 0,7-0,8. Он же составил в 2009 году всего 0,86, а в 2010 – 0,87, то есть салон располагает достаточными текущими активами для расчетов со своими партнерами в ближайшей перспективе. Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Он должен быть больше или равен единице, так как оборотные активы всегда должны быть больше краткосрочных обязательств на величину собственных оборотных средств (больше 2). У ОАО «Локон» он составил к 2009 году 1,64, а к 2010 – 1,6. В исследуемой организации данный показатель меньше двух, то есть для погашения краткосрочных обязательств фирма не имеет собственных оборотных средств. Это делает её зависимой от внешней чреды. Деловая активность проявляется в динамичном развитии организации, в решении поставленных им целей. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровня и динамичного разнообразия финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости. Коэффициент оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (количество оборотов за период) всего капитала за период. В ОАО «Локон» он составил в 2009 году 0,90, а в 2010 – 0,9134. Это говорит о том, что деловая активность организации к отчётному периоду незначительно возросла. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов несколько снизился с 2,51 в 2009 году до 2,3 в 2005 году. Период оборота оборотных активов вырос с 145,4 дня в 2009 году до 158,7 дней в 2010 году. Это говорит о снижении деловой активности организации. Коэффициент загрузки показывает, что для того, чтобы получить один рубль выручки, необходимо было в 2009 году вложить в оборотные активы 39 копеек, а в 2010 году – 44 копеек. Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов к отчётному периоду незначительно уменьшился. Период оборота сырья и материалов незначительно увеличился с 102,3 дней в 2009 году до103,1 дней в 2010 году. С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества. Рентабельность оборотных активов достаточно велика: 7,4% в 2009 году и 7,7% в 2010 году. Чистая рентабельность оборотных активов тоже достаточно высока, поскольку оборотные активы не так велики. Рентабельность продаж одного рубля выручки в 2009 году содержит 13,5 копеек прибыли, а в 2010 году - 12,8 копеек. Фондоотдача характеризует размер реализованной продукции (оказанных услуг), приходящийся на 1 рубль собственных средств. Таким образом, у предприятия 1,4 рубля реализованной продукции (оказанных услуг) приходится на 1 рубль вложенных средств в основные средства в 2009 году и 1,51 рубля – в 2010 году. Фондоёмкостью является обратный показатель фондоотдачи. Он показывает размер основных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции (услуг). Этот показатель на данном предприятии составляет 0,71 в 2009 году и 0,66 – в 2010 году. ОАО «Локон» необходимо повышать рентабельность продаж, увеличивать фондоотдачу и накапливать собственные средства в обороте. Вся отчетность по салону приведена в приложении А. Прибыль, закладываемая в стоимость услуг салона, устанавливается организацией в процентах к себестоимости затрат. Размер процента зависит от спроса на данный вид услуг и может колебаться от 5 до 100%. Следует учитывать, что цена должна быть гибкой, т.е. обладать маневренностью и динамичностью. Таким образом, проведенный анализ показал, что в целом финансовое состояние салона-парикмахерской «Локон» достаточно устойчивое, об этом свидетельствуют положительное значения следующих показателей ликвидности находящихся в норме: коэффициент абсолютной ликвидности, срочной ликвидности, а также коэффициент обновления значительно превышает коэффициент выбытия, а, следовательно, основные средства гораздо быстрее обновляются, чем выбывают, что свидетельствует об улучшении имущественного положения предприятия. Опережающий рост доли стоимости оборотных активов свидетельствует о наличии тенденции к увеличению оборачиваемости мобильных активов, что повышает вероятность успешной финансовой деятельности организации. Однако следует обратить внимание на низкое значение таких показателей как: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент маневренности. Анализ финансовой деятельности салона-парикмахерской «Локон» показал, что организация имеет проблемы, однако существующие тенденции позволяют ей занимать хорошие конкурентные позиции сегодня и создают большие потенциальные возможности в будущем.
Клиентами парикмахерской «Локон» люди всех возрастов. Клиентов можно разделить на постоянных, новых и эпизодических. Но все же, можно выделить определенный целевой сегмент - это люди среднего и старшего возраста. Это дает как плюсы, так и минусы. Преимущества состоят в том, что у парикмахерской появляется возможность производить услуги, которые отвечают потребностям данной целевой группы. Так же появляется возможность предлагать услуги по приемлемым ценам. А минусами являются: снижение объемов продаж, увеличение расходов на маркетинг. Для постоянных клиентов предоставляются особые условия. Так, например, скидки, дополнительные услуги (по записи вне очереди). Заметим, что парикмахерские и салоны красоты, относятся к отрасли бытового обслуживания, и оказывают непроизводственные услуги. Деятельность данных фирм очень сильно зависит от: 1) конкурентов; 2) уровня доходов потребителей; 3) НТП; 4) уровня безработицы и инфляции; 5) государственного регулирования; 6) поставщиков; 7) культурных факторов; Одной из характерных черт рыночной экономики является конкуренция. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Обычно конкуренция рассматривается как неотъемлемую часть деятельности. Если предприниматель планирует стратегию своего предприятия, ему обязательно придётся думать о конкуренции, потому что цель стратегии - это достижение успеха, что на самом деле означает победу над конкурентами. Главными конкурентами для салона «Локон» являются три парикмахерские, которые расположены непосредственно в микрорайоне Щербинки-1 и Щербинки-2, в удаленности от основных магистралей и рассчитаны на жителей близлежащих домов. Сильные стороны конкурентов: - уже сложившийся свой круг клиентов; - низкие цены. Слабые стороны конкурентов: - большая текучесть работников; - узкий спектр услуг; - услуги на уровне эконом класса. Определённые виды услуг совпадают с услугами, которые предлагает салон ООО «Локон». Обойти конкурентов можно, предложив: - более высокий уровень обслуживания; - более широкий спектр, предлагаемых услуг. Основные факторы, влияющие на уникальность услуг, предоставляемых салоном - парикмахерской «Локон»: 1. хорошее качество предоставляемых услуг; 2. использование в технологии производства только экологически чистый продукт; 3. большой диапазон цен; 4. возможность держать цены ниже, чем у конкурентов; 5. хорошо подготовленный персонал. В маркетинговых исследованиях важным является определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке. Для их определения важно знать не только количество фирм-конкурентов на рынке, но и размер их доли на этом рынке. С учётом особенностей и спектра предоставляемых услуг, выявлено 16 салонов-конкурентов в Щербинках. Для анализа выбрано три салона: 1.Салон красоты «Матрикс»; 2. Салон красоты «Принцесса»; 3. Салон красоты «Ксения». Приведённые таблицы в приложении 2 содержат информацию полученную в ходе исследования указанных салонов. Так, например, салон красоты «Принцесса», «Ксения» имеют по четыре рабочих места парикмахера, а салон красоты «Матрикс» - шесть. В виду того, что «Локон» занимает отдельное здание, площадь салона больше всех, соответственно больше парикмахерских кресел. Количество косметических кабинетов, рабочих мест по маникюру и педикюру во всех рассматриваемых салонах ровно единице. Один солярий имеет салон «Матрикс», также один солярий у салона красоты «Принцесса». Наличие соляриев говорит о том, что дирекция салонов считает эту услугу очень выгодной, а затраты на приобретение соляриев быстро окупаемыми. Проанализируем уровень цен в салонах конкурентах Из таблицы 4 в приложении 2 видно, что уровень цен у анализируемых конкурентов средний или высокий. Это говорит, что их деятельность направлена на людей с достатком от 10000 руб. в месяц на человека в семье. Выясним, конкурентоспособность рассматриваемой парикмахерской, по сравнению с другими, осуществляющими такие услуги населению, чтобы определить по каким параметрам отстает салон (таблица 5). Были опрошены 20 человек, которым предложили назвать основные для них факторы конкурентоспособности. Для их удобства также было предложена числовая 5-бальная шкала (1-очень плохо,5-очень хорошо). Опрошенные люди выставляли оценки парикмахерским по своим предпочтениям. Приведем результаты оценки конкурентоспособности в таблице 6. Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует сразу подчеркнуть, что у парикмахерской «Локон» имеются три конкурента, которые находятся в одном районе, и отличаются каждый по своему: ассортиментом услуг, уровнем обслуживания и различными ценами. Самым сильным конкурентом, является салон «Матрикс». Проведем оценку месторасположения парикмахерской «Локон» в таблице 6. Были опрошены 10 человек, которым предложили выставить оценки парикмахерским расставить весомый коэффициент. В качестве оценок выступает числовая шкала от 1 до 5. Из таблицы 7 видно, что более благоприятное месторасположение у парикмахерской «Локон» и «Матрикс». Если рассматривать площадь витрин, то можно сказать, что у салона «Локона» и «Принцессы» она вообще отсутствует, площадь витрин салона «Ксения» чуть больше минимальной нормы 40 м². Площадь витрин у салона «Матрикс» весьма большая, но не используется полностью по назначению. Стоянки на 10 мест присутствуют только возле салонов-парикмахерских «Матрикс» и «Ксения», возле салона «Принцесса» стоянка небольшая, а возле салона «Локон» машины вообще не могут припарковаться и приходится, либо ставить машину в квартале, либо проезжать мимо этого салона. Проезд общественным транспортом для всех салонов разный, хотя они и находятся в одном районе. Наиболее удобный проезд для салона «Принцесса», так как неподалеку от него останавливаются троллейбусы и автобусы. Возле салонов «Матрикс» и «Локон» только автобусная остановка. До парикмахерской «Ксения» идти от остановки около 5 минут. Цены на услуги у конкурентов выше, чем в «Локоне», кроме парикмахерской «Ксения» (цены на услуги у них примерно одинаковые). Персонал, работающий в салоне «Матрикс» более квалифицированный, чем в «Локоне». Таким образом сделаем сводный анализ конкурентов салона «Локон».(Таблица 8) Салон «Локон» находится рядом с автобусной остановкой «ул.Академика Сахарова», и на данный салон осуществляет стандартный спектр услуг, характерный для обычных парикмахерских. Профессиональный уровень и имидж данного салона находится на среднем уровне. Салон красоты «Матрикс» находится на конечной остановке «Щербинки-2», что очень удобно для клиента. Уровень цен данного салона приравнивается к уровню цен салона красоты «Принцесса», что при условии, что имидж и уровень профессионализма во многом опережают. Салон красоты «Принцесса» расположен непосредственно напротив остановки «Щербинки-2», благодаря чему, клиент сразу его видит. Салон имеет средний уровень профессионализма и непривлекательный имидж (располагается в старом доме). Однако может привлечь клиента качеством и широким ассортиментом услуг. Наглядно, общую картину на конкурентном рынке в данной отрасли в можно увидеть в приведенной ниже таблице (табл.9): Салон «Локон» имеет ряд преимуществ перед своими конкурентами, а именно: 1.высоко квалифицированный персонал (специальное образование и стаж работы); 2. использование экологически чистой продукции; Недостатками являются: 1.отсутствие такой услуги, как солярий; 2.малоизвестность; В отличие от других салонов-парикмахерских в «Локоне» услуги обладают следующими свойствами: 1.высокий уровень обслуживания. Услуги осуществляются высококвалифицированным персоналом с использованием экологически чистой продукции. По желанию клиента подбирается его неповторимый стиль. 2. качество, привлекательность. Производство оснащено современным оборудованием; наличие опытных специалистов; комплексный подход к закупке новых парфюмерно-косметических изделий. 3. Доступная цена. Себестоимость представляемых услуг на несколько процентов ниже, чем у конкурентов, т. к. в основном используется отечественная косметика, которая значительно дешевле импортной. Все достоинства позволяют салону-парикмахерской «Локон» оставаться конкурентоспособным салоном на рынке парикмахерских услуг. Но наличие недостатков может пошатнуть престиж салона. Эти недостатки надо срочно исправлять, т.е. открыть новую услугу «солярий» или расширить спектр косметологических услуг и провести качественную рекламную акцию. Так же можно сделать День Открытых Дверей, чтобы все желающие и потенциальные клиенты могли узнать все интересующие их вопросы по работе салона «Локон», посмотреть на предоставляемые услуги и оценить качество обслуживания. Теперь рассмотрим маросреду. Макросреда (макроокружение) - макрофакторы, которые обусловлены состоянием экономики, демографии, политики, право, науки и техники, окружающей среды, и которые воздействуют на микросреду предприятия. Для изучение макросреды используется STEP-анализ, который позволяет оценить влияние каждого фактора макросреды на деятельность предприятия. Главная задача данного анализа – дать общее представление о положительных или отрицательных тенденциях во внешней среде. Демографическая среда. Демография – наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. В рамках краткосрочного и среднесрочного периодов отмеченные демографические тенденции являются исключительно надежными факторами развития. Фирма может взять перечень основных демографических тенденций и точно определить, какое значение будет иметь для нее каждая из них. На деятельность парикмахерская «Локон» демографическая среда оказывает сильное влияние, потому что предприятие работает с физическими лицами, а не с юридическими лицами. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества оказываемых услуг. Экономическая среда. Помимо самих людей, для рынков важна еще и покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов. Экономическая среда оказывает большое влияние на деятельность парикмахерской «Локон». К важнейшим экономическим факторам, оказывающим как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие: 1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. 2) Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации. 3) Таможенные тарифы. Поскольку фирма парикмахерская «Локон» приобретает сырье и материалы и все оборудование российских партнеров, то таможенные тарифы не оказывают непосредственное влияние на цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как позитивный, что заставляет предприятие сотрудничать с проверенными поставщиками в пределах России. Природная среда. Природная среда также оказывает влияния на деятельность парикмахерской «Локон» потому что она использует экологически чистую продукцию, а в связи с загрязнением окружающей среды и сокращением ресурсов дальнейшее использование экологически чистой продукции не предоставляется возможным. Факторы научно-технического прогресса. Участникам рынка необходимо разбираться в изменениях, происходящих в научно-технической среде, и в том, как новая наука и технология могут повлиять на деятельность предприятия. Им необходимо работать в тесном контакте с научно-техническими специалистами и стимулировать их на проведение исследований, в большей мере нацеленных на рынок. Они должны чутко реагировать на возможные негативные аспекты любой новой идеи, которые могут обернуться ущербом для пользователей и вызвать их недоверие и противодействие. Научно-техническая среда оказывает некоторое влияние на деятельность парикмахерской «Локон». Например, создание совершенно нового оборудования, может уменьшить нагрузку на сотрудников компании, и тем самым повысить производительность труда. Политико-правовая среда. Эта среда складывается из правовых норм, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения салону-парикмахерской «Локон» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ. Вносимые поправки в законодательство страны могут, как расширить возможности деятельности предприятия, так и сузить их. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации: Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время появилось большое количество фирм, реализующих различные виды парикмахерских услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида услуг. Изменение доходов потребителей. В настоящее время фирма парикмахерская «Локон» ориентируется на потребителей со средним и низким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Социально-культурная среда. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность парикмахерской «Локон», относятся следующие: - средний уровень заработной платы в отрасли; - усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы. Конкретное общество формирует основные взгляды людей, ценности и нормы поведения. Кроме того, культурная среда определяет внутреннюю культуру организации (фирмы). Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Макросреда оказывает значительное влияние на деятельность парикмахерской «Локон». Поэтому компании нужно тщательно изучать эти факторы и учитывать их влиянии при принятии каких-либо решений, связанных с деятельностью предприятия. Таким образом, STEP–анализ салона «Локон» позволил выявить положительные и отрицательные факторы внешней среды, которые необходимо учесть при разработке комплекса маркетинга. В таблице 10 приведен SWOT – анализ салона «Локон». Из таблицы видно, что у парикмахерской очень много сильных сторон и немало возможностей, что позволяет салону прочно держать свои позиции на рынке парикмахерских услуг. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции и услуг, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. На сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с качественным и недорогим сырьем, совершенствованием использования сырья предприятием. Фирма парикмахерская «Локон» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Однако у фирмы присутствуют и слабые стороны. Такая слабая сторона как незначительная реклама и слабая маркетинговая деятельность, могут очень сильно повлиять на деятельность салона. При такой системе маркетинговой деятельности увеличивается неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. На сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации услуг. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения реализации услуг. Но все же действующая стратегия салона «Локон» позволила ему добиться успеха на рынке парикмахерских услуг, а также получить возможность для дальнейшего развития своей деятельности. В целях устранения слабых сторон управленческий персонал салона-парикмахерской должен предусмотреть изменения в своей работе. А также начать сотрудничество с рекламными компаниями города и открыть отдел маркетинга. Проведя анализ всей среды предприятия парикмахерской «Локон» можно сделать следующие выводы: внутренняя среда предприятия хорошо организовано. На предприятии работает высококвалифицированный персонал, который очень серьезно и со всей ответственностью подходит к делу. А это первая ступень долгосрочного и успешного функционирования на рынке; предприятие использует экологически чистую продукцию, что позволяет сохранить окружающую среду, а также производить продукцию и реализовывать услуги по наименьшей себестоимости; парикмахерская «Локон» работает с большим количеством клиентов, многие из которых уже являются постоянными. Это гарантирует компании высокий положительный финансовый результат; существует вероятность усиление позиций конкурентов и появление новых. Чтобы избежать, этого необходимо тщательно наблюдать за развитием конкурентов и вовремя принимать соответствующие меры; те факторы макросреды, на которые предприятие повлиять не может, и которые оказывают значительное влияние на ее деятельность, следует тщательно изучать и принимать во внимание при разработке планов и принятие управленческих решений. При всех своих сильных сторонах слабым местом компании является маркетинговая деятельность, которую среди растущего числа конкурентов для дальнейшего успешного функционирования и для удержания ведущих позиций на рынке предприятию необходимо развивать. Стратегическое управление - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Стратегическая концепция строится, прежде всего, путем определения фирмой конкурентного положения на рынке, что и было рассмотрено выше. Правильно выбранная стратегия позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников магазина, причем наиболее рациональным способом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования. Для увеличения прибыли парикмахерская «Локон» должна выбрать стратегию роста. Несмотря на все трудности применения, эта стратегия является наиболее распространенной маркетинговой стратегией. Существуют следующие стратегии роста: 1) интенсивный рост: - стратегия проникновения на рынок; - стратегия поиска новых товаров; - стратегия создания нового продукта; 2) интеграционный рост: - объединение с поставщиком; - объединение с потребителями; - объединения с продавцами схожей продукции. Если ни одна из данных стратегий не подходит, то можно использовать комбинацию этих стратегий. Для более успешной работы парикмахерской «Локон» предлагается выбрать следующую комбинацию стратегий: расширение предлагаемого ассортимента услуг и проникновения на новые рынки.
ОАО «Локон» является салоном-парикмахерской и предоставляет следующие виды услуг: 1. Услуги по уходу за волосами: - стрижка волос; - окрашивание волос; - мелирование, коларирование волос; - химическая завивка волос; - укладка волос; - мойка головы; - сушка феном; - создание вечерней, свадебной прически; 2. Услуги по уходу за ногтями и кожей кистей рук и стоп ног: - маникюр; - педикюр; 3. Некоторые косметические услуги; 4. Дополнительные услуги: - оказание консультационных услуг; - возможность предварительной записи на обслуживание. Оказание парикмахерских услуг на сегодняшний момент пользуется большим спросом. В современном обществе огромную роль играет внешний вид человека, поэтому каждый уважающий себя человек стремится выглядеть как можно лучше. На сегодняшний день в Нижнем Новгороде действует огромное количество парикмахерских и салонов красоты. Совершенно очевидно, что оказание данного вида услуг развивается, и будет развиваться по направлению предоставления наибольшего количества услуг клиентам, а также по улучшению их качества. Салон-парикмахерская «Локон», в форме ОАО, основан в 1998 году путем акционирования бывшего муниципального предприятия. Салон-парикмахерская оказывает услуги: стрижка, окраска, химическая завивка, мелирование, тонирование и т.д. Также оказывает услуги маникюра и педикюра. Салон оказывает услуги на достаточно хорошем уровне. Клиентами салона-парикмахерской в основном являются жители микрорайонов Щербинки-1 и Щербинки-2. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком. Салон работает с 08-00 до 20-00, выходной воскресенье. В настоящее время салон-парикмахерская «Локон» находится в помещении по адресу ул. Военных комиссаров, 1 общей площадью 306,4 кв.м., в отдельном здании. Данное помещение взято в аренду у города. Здесь оборудованы два зал, кабинет маникюра и педикюра, косметологический кабинет, холл (зона ожидания), комната для персонала и помещение для хранения инвентаря. Имеется водопровод и канализация, а также подводка горячей и холодной воды. В соответствии с санитарными нормами и правилами (СНиП) установлена вентиляция и душ (комната для персонала). Салон-парикмахерская «Локон» является частной организацией. Учредительными документами ОАО «Локон» является устав и учредительный договор. Участники имеют количество голосов пропорционально размеру их частей в уставном фонде. Учредителями являются два физических лица. Доли участия учредителей в уставном капитале каждого из участников равны 50%. Согласно собранию учредителей один из учредителей назначен директором общества. Исполнительным органом общества является его директор. Высшим органом общества является собрание учредителей. За каждым сотрудником закреплены определенные функции. Так, например, администратор следит за своевременными оплатами платежей, за приемами по записям, а также консультирует новых клиентов. Персонал состоит (см. рис.1) из мужских мастеров – 12 человек, женских мастеров – 8 человек, косметологи – 2 человека, маникюрши – 2 человека, кассиры - (администратор 2 человека), уборщицы – дневные – 2 человека, ночные – 2 Работники, оказывающие парикмахерские услуги имеют специальное профессиональное образование, аттестованы в соответствии с квалификацией, регулярно проходят повышение квалификации и участвуют в конкурсах мастеров парикмахерского искусства. Салон имеет удобное местонахождение с аккуратной прилегающей территорией, располагается в красиво оформленном здании с системой кондиционирования воздуха и автоматическим поддержанием оптимальных значений температуры и влажности, поблизости находится автобусная остановка. Удобная планировка помещений и уютный интерьер, выполненные в едином стиле, имеются специально оборудованное место для личных вещей, туалетные комнаты для клиентов. Рабочие места оснащены комплектом оборудования, инструментов, приспособлений, отвечающих требованиям безопасности, производственной санитарии, эстетики и эргономики. Салон оказывает услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом. Прохождение клиентов за один рабочий день составляет в среднем от 80 до 120 человек. Выручка составляет от 17 – 20 тысяч рублей в день. Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек. Главной целью салона-парикмахерской «Локон» является удовлетворение потребностей своих клиентов посредством: - высококвалифицированных специалистов, постоянное повышение их квалификации; - высоким качеством оказания услуг; - использование современного оборудования и расходных материалов; - высокого сервиса обслуживания; - разнообразия предлагаемых услуг и др. Основная стратегическая задача салона - стать наиболее авторитетным центром красоты в Щербинках, предлагающим исчерпывающий комплекс оздоровительно-эстетических услуг, релаксации и сервиса для своих клиентов. Целями деятельности салона «Локон» являются: 1. Добиться высокого авторитета фирмы за счет: - Максимально полного удовлетворения потребностей клиентов; - Использования труда только высококвалифицированных специалистов; - Участия в конкурсах на лучший центр красоты и здоровья, проводимых обществом врачей косметологов. 2. Добиться всесторонней направленности своего сервиса путем пэтапного расширения действующего центра; 3. Концентрироваться на обслуживании клиентов, которые ценят качество и творчество. 4. Достичь 200% роста торгового оборота и получать, по крайней мере, 80% чистой прибыли ежегодно, увеличить долю фирмы на рынке до 10 %. 5. Получать удовлетворение от своей работы. Все подразделения компании образуют внутреннюю среду компании. Все эти взаимосвязанные группы участвуют в разработке планов и деятельности всех служб. Поставщики – это компании или частные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг. Посредники – это компании, которые помогают, продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей. Контактная аудитория - всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе компании. Особое значение в стратегической деятельности играет оценка внутренней среды предприятия. Анализу подлежат: - персонал; - организация управления; - финансовая деятельность; - производство (оказание услуг); - маркетинг. Были опрошены 10 человек (устный опрос), которым предложили выявить несколько важных для них характеристик предприятия.(Таблица 11) Оценку внутренней среды салона-парикмахерской «Локон» представим в виде таблицы, в которой представлены характеристики, по которым проводится оценка каждого показателя в баллах. Причем каждый показатель может оцениваться от высшего +2 до низшего -2. Причем: 2 – наиболее сильные стороны предприятия; 1 – незначительные сильные стороны предприятия; 0 – нейтральный фактор; -1 – незначительные слабые стороны предприятия; -2 – значительные слабые стороны предприятия. Из таблицы 11 видно, что салон-парикмахерская «Локон» имеет не очень много сильных сторон, которые не всегда помогают ей успешно функционировать на рынке. Весь персонал предприятия имеет высокую квалификацию. Однако, не всегда создаются благоприятные условия для сотрудников, решивших продолжить дальнейшее обучение или повысить свою квалификацию. Управления на предприятии хорошо организовано. Все функции и обязанности сотрудников разделены между собой. Слабым местом компании финансовое состояние предприятие. Оно неустойчивое из-за далекого месторасположения от центра города. Так же слабым местом является маркетинговая деятельность. В компании собирается маркетинговая информация о состояния рынка, конкурентов. Маркетинговые исследования практически не проводятся. Компания не проводит рекламной политики. Из-за этого предприятие значительно проигрывает своим конкурентам, которых в Щербинках достаточно, да и по некоторым позициям превосходящие «Локон». Таким образом, можно сделать вывод, что частично сильные стороны обеспечивают парикмахерской «Локон» прочные позиции на рынке. Больше всего предприятию помогает оставаться в своей рыночной нише то, что в виду его долгого существования (как муниципальное предприятие), жители микрорайона хорошо его знают. Но для дальнейшей успешной деятельности среди возрастающего числа конкурентов необходимо сосредоточить усилия на маркетинге, в первую очередь на рекламе. К нашей организации присуще демократический стиль руководства, который базируется на принципах единоначалия, и совмещается с привлечением подчиненных в процесс принятия решений. В нашем коллективе существует доверие между сотрудниками, среди которых много инициаторов, среди которых сформировалась команда. А при необходимости могут взять на себя функции руководителя. Система контроля, которая подходит для этого предприятия, следующая: - аттестация профессиональных качеств чемпионами парикмахерского искусства (один раз в 5 лет) - проверки СЭС - проверки местного, генерального руководства - конкурсы, выставки.
Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне «Локон» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов. Персонал является основой салона «Локон». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Как было сказано ранее (см.рис.1), персонал состоит из мужских мастеров – 12 человек, женских мастеров – 8 человек, косметологи – 2 человека, маникюрши – 2 человека, кассиры - (администратор 2 человека), уборщицы – дневные – 2 человека, ночные – 2 Работники, оказывающие парикмахерские услуги имеют специальное профессиональное образование, аттестованы в соответствии с квалификацией, регулярно проходят повышение квалификации и участвуют в конкурсах мастеров парикмахерского искусства. Люди, работающие в ОАО «Локон», отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В салоне «Локон» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора салона «Локон» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы. Проанализируем систему управления ОАО «Локон», представленную на рисунке 1. Действующая организационная структура управления ОАО «Локон» построена по линейно-функциональной схеме, т.е. организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Такая организационная структура имеет ряд достоинств: - четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненными; - быстрота реакции в ответ на прямые указания; - личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как, высокие требования к руководителю и перегрузка администратора. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Во главе салона красоты «Локон» стоит директор. В подчинении директора находится администратор. Салон-парикмахерская «Локон» стремится к увеличению числа своих постоянных клиентов, повышению конкурентоспособности, улучшению качества и удовлетворению всех потребностей клиентов. Это можно достичь с помощью: - повышения квалификации, профессиональная подготовка и переподготовка кадров; - выезд мастеров на семинары; - создание благоприятных условий для рабочих; - ответственное и добросовестное отношение сотрудников к работе, внимательность к клиентам; - создание доброжелательной атмосферы; - хорошая система вентиляции, установка кондиционеров; - создание удобного графика работы салона для клиентов; - создание уютной атмосферы и комфорта в зале обслуживания и зале ожидания; - выполнение любых пожеланий клиентов в независимости от сложности выполнения работы, увеличение ассортимента оказываемых услуг; - использование современного оборудования и инструментов, новых технологий; - использование компьютеров для подбора причесок; - заключение долгосрочных договоров с надежными, проверенными поставщиками для бесперебойной поставки материалов; - использование только качественных, проверенных материалов; - анализ конкурентоспособности салона, наблюдения за конкурентами, выяснение ценовой политики других салонов, наблюдение за рынком услуг; - принятие участий в различных ярмарках и конкурсах. Для построения эффективной системы управления качеством салона необходимо выполнение следующих условий: - четкое понимание руководством целей работы системы; - вовлеченность всего персонала предприятия; - мотивация персонала, основанная на результате; - командный подход к достижению поставленных целей; - наличие эффективной системы управления предприятием; - система объективных показателей оценки работы предприятия и качества продукции; - входящий контроль качества продукции от внешних поставщиков; - постоянный канал обратной связи с потребителями и непрерывный мониторинг удовлетворенности качеством. Руководство салона-парикмахерской «Локон» берет на себя обязательства по выполнению в будущем вышеперечисленных задач, для улучшения качества оказываемых услуг. Услуги, которые предоставляет «Локон» на достаточно высоком уровне, с использованием экологически чистой косметики. Миссия салона «Локон» - удовлетворение эстетических потребностей потребителей. Основными преимуществами такого рода организационной структуры являются: - стимулирование деловой и профессиональной специализации; - уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; - улучшение координации в функциональных областях. Кроме этого, имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые имеют относительно ограниченную номенклатуру товаров и услуг, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения сравнительно стандартных управленческих задач. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая работниками организации, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.
Парикмахерская «Локон» работает по режиму с 8 до 20.00, в 14.00 переменок и именно в это время лучше и удобнее всего собрать собрании. Удобно это сделать в одном из залов. Для этого нужно предупредить всех кто должен присутствовать за день. Собрание будет проходить в соответствии с планом: Руководитель организации предоставит информацию по следующим вопросам: - прибыль парикмахерской в этом месяце и сравнение ее с прошлым годом; - отставание от планируемой выручки в общем и по мастерам в частности; - меры, которые будут приняты для улучшению ситуации. Эти аспекты деятельности будут освещены заведующей парикмахерской. Затем будет предложено задать вопросы к руководителю. Затем я как практикант предложу прослушать информацию о предстоящем семинаре по повышению квалификации, который будет проводиться в ДК Железнодорожник с участием специалистов Schwarzkopf Professional.
Текст выступления по защите отчета по стажировке
Современный динамично развивающийся мир открывает новые перспективы для роста некоторых сфер экономической деятельности. Одной из таких сфер является сфера услуг. Развитие данной отрасли обусловлено множеством различных факторов. Это и улучшение общего уровня жизни населения и, как следствие, появления средств на оплату различных услуг; и увеличение темпов жизни населения, нехватка времени на самообслуживание; и конечно же рост потребности в квалифицированной профессиональной услуге. Ярчайшим представителем сферы услуг является бытовое обслуживание. Первое место в производстве и оказании бытовых услуг занимают предприятия, оказывающие парикмахерские услуги. В настоящее время рынок парикмахерских услуг представлен парикмахерскими, салонами красоты, студиями красоты и другими негосударственными предприятиями. Высока привлекательность сферы парикмахерских услуг по сравнению с другими видами предпринимательской деятельности. Предприниматели достаточно охотно открывают парикмахерские даже в самых отдаленных микрорайонах города. Это обусловлено тем, что парикмахерские и косметические услуги – одни из самых рентабельных в сфере бытового обслуживания. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. По результатам анализа материалов преддипломной практики салона «Локон» были получили следующие результаты: Данная фирма функционирует в одной из самых устойчивых и развивающихся сфер деятельность, а именно – сфере услуг. При этом условия для бизнеса являются в целом также лояльно воздействующими по отношению к организации. Салон «Локон» занимает на сегодняшний день хорошие конкурентные позиции, предоставляя широкий (хотя и ограниченный по сравнению с другими салонами) спектр услуг, а также значительной долей рынка по сравнению с конкурирующими фирмами. Соответственно, организация имеет большие виды на будущее и может поставить перед собой достаточно высокие, но реалистичные и достижимые цели, т.к. она обладает хорошим стратегическим потенциалом развития.
Организация выставочной деятельности сервисного предприятия Маленькие (по объему реализации) компании, к сожалению, не всегда могут позволить себе такое недешевое удовольствие, как участие в выставке. Руководители маленьких компаний, как правило, принимают участие в выставках в качестве посетителей, просто покупая входной билет за 25-250 рублей. В крупных же компаниях эти вопросы даже не должны обсуждаться. Со средними компаниями, даже теми, чей «ареал обитания» ограничен всего одним регионом России — все далеко не так однозначно. Среди мотивов участия в выставках преобладают три основных: «Имиджевый» - «на людей посмотреть и себя показать», «потусоваться» в профессиональной среде, заявить о себе. Этот мотив особенно усиливается, если компания готовится, или уже начала, переход в более «тяжелую весовую категорию». «Исследовательский» - исследовать рынок, собрать информацию о конкурентах, поставщиках, «смежниках», потребителях, новых товарах, услугах, ценах и т. д. и т. п. «Рекламный» - представить свои продукты (товары и услуги) широкой аудитории. Этот мотив является ведущим у компаний, которым становится тесно в границах своего традиционного «ареала обитания». Общие издержки компании по участию в выставке складываются из следующих составляющих:
Таким образом, участие в московской выставке может обойтись в 2,5-10 тысяч долларов, без проезда, проживания и питания. Номер в скромной, но вполне приличной московской гостинице стоит 300-400 рублей в сутки на человека. Примерно столько же уйдет на питание в заведениях класса «Макдональдс». В общем, ста долларов на неполную неделю сотруднику хватит «за глаза». Кстати, столько же стоят два «приличных» «стендиста». Стоимость проезда регулирует МПС и Аэрофлот. Существует три принципиальных варианта решения этой проблемы: Абсолютно все, от начала и до конца, сделать самим - силами сотрудников компании. Если в отделе рекламы и маркетинга работает больше двух человек, и хотя бы один из них имеет опыт участия в «столичных» выставках, - так, скорее всего, и следует поступить. И дело даже не в экономии - существенно сократить затраты компании все равно не удастся. Просто подготовка компании к участию в выставке, само участие и последующий «разбор полетов» - это и есть одна из основных задач отдела рекламы и маркетинга компании. Если же за рекламу, Пи Ар и маркетинг в компании отвечает один «менеджер», то без помощи со стороны никак не обойтись. Поручить всю работу по организации участия компании в интересующей выставке сторонней фирме. Обычно подобные услуги входят в ассортимент, предлагаемый крупными рекламными агентствами. С компании, конечно, снимается практически вся «головная боль». Но, во-первых, это обойдется существенно дороже. И не только потому, что придется оплатить услуги компании, представляющей на выставке интересы компании. А еще и потому, что «солидные» московские рекламисты, привыкшие к относительно крупным бюджетам, просто не умеют «экономить по мелочам», более того - считают это крайне несолидным поведением. А, во-вторых, необходимо подумать, много ли пользы фирме принесет выставка, «увиденная чужими глазами». Контакты с потенциальными контрагентами, полученные подобным образом, приобретают эффект асимметрии. Лица, контактировавшие с представителями компании на выставке, о ней уже кое-что знают, а компания, в свою очередь, о них - ничего. Тогда уж лучше вообще перепоручить весь маркетинг компании сторонней (аутсорсинговой) фирме. Точно так же, как поручают вести всю бухгалтерию независимой аудиторской фирме. Нанять персонального консультанта по организации участия компании в интересующей выставке. Такие консультанты либо работают совершенно независимо, либо - в составе небольших консалтинговых и маркетинговых компаний. Такой консультант поможет рассчитать необходимый бюджет и составить план мероприятия, посоветует, как грамотно договориться с организаторами выставки обо всех нюансах, а их немало; поможет найти оптимальных подрядчиков для выполнения различных работ: от производства печатной продукции до изготовления сувениров. Он наймет необходимое число сотрудников для работы на выставке. Возможно, он даже решит проблему размещения представителей компании в столице на период выставки. Конечно, сотруднику, ответственному за маркетинг, придется приехать в Москву на пару-тройку дней где-то за месяц до начала выставки и оговорить все «технические детали». При этом компания сохраняет полный контроль за своим выставочным бюджетом. Стоят услуги такого консультанта совсем не дорого — в пределах от 300 до 1000 долларов, что составляет от 3 до 20% от совокупного бюджета участия компании в выставке. Возможен и вариант, при котором компания называет персональному консультанту общую сумму затрат, на которую готова пойти компания и дает полное описание того, что бы она хотела за эти деньги получить, а оплата услуг консультанта осуществляется из «сэкономленной» им разницы. |
Приложение 1
Таблица 2 - Динамика основных показателей деятельности салона «Локон»
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
численность персонала, чел. |
28 |
30 |
33 |
количество обслуженных клиентов, чел. |
29 279 |
30 276 |
29 136 |
средняя стоимость услуги, руб.: |
|
|
|
парикмахерские услуги |
230 |
255 |
275 |
косметологические услуги |
100 |
115 |
136 |
маникюрные услуги |
212 |
255 |
303 |
среднемесячная выручка, руб. |
394 730 |
479 480 |
544 357 |
годовая выручка, руб. |
4 670 975 |
5 689 835 |
6 441 552 |
2008 2009 2010
Рисунок 2 - Динамика выручки и прибыли, руб.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица 1
Динамика состава и структуры имущества предприятия и источников его формирования
АКТИВ |
По состоянию на дату |
||||||||||
01.01.08 |
31.12.08 |
31.12.09 |
31.12.10 |
||||||||
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
|
Млн. руб. |
% |
Млн. руб. |
% |
Млн. руб. |
% |
Млн. руб. |
% |
|||
Нематериальные активы |
5,3 |
8,1 |
5,4 |
8,1 |
5,4 |
8,3 |
5,0 |
8,3 |
|||
Основные средства |
37,1 |
56,2 |
38,6 |
57,9 |
36,4 |
56,7 |
33,7 |
55,9 |
|||
Незавершенное строительство |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|||
Долгосрочные финансовые вложения |
16,6 |
25,2 |
16,3 |
24,4 |
16,1 |
25,0 |
15,6 |
25,8 |
|||
Прочие внеоборотные активы |
69 |
105 |
63 |
95 |
64 |
9,9 |
60 |
100 |
|||
Итого по разделу I |
66,0 |
100 |
66,6 |
100 |
64,2 |
100 |
60,3 |
100 |
|||
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||||||||||
Запасы |
14,6 |
42,8 |
13,8 |
41,1 |
13,4 |
37,4 |
14,6 |
36,8 |
|||
НДС |
0,9 |
2,5 |
0,9 |
2,8 |
0,9 |
2,5 |
0,9 |
2,2 |
|||
Дебиторская задол-женность (свыше года) |
0,8 |
2,3 |
0,8 |
2,4 |
0,8 |
2,1 |
0,7 |
1,9 |
|||
Дебиторская задолженность (до года) |
13,6 |
39,9 |
13,5 |
40,3 |
16,1 |
44,8 |
18,6 |
46,7 |
|||
Краткосрочные финансовые вложения |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
|||
Денежные средства |
2,7 |
7,9 |
2,8 |
8,5 |
2,8 |
7,7 |
3,0 |
7,6 |
|||
Прочие оборотные активы |
1,6 |
4,6 |
1,6 |
4,8 |
2,0 |
5,5 |
1,9 |
4,9 |
|||
Итого по разделу II |
34,0 |
100 |
33,4 |
100 |
35,8 |
100 |
39,7 |
100 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Продолжение прил.А Продолжение табл.1 |
|||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|||
БАЛАНС |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
|||
ПАССИВ |
По состоянию на |
||||||||||
01.01.08 |
31.12.08 |
31.12.09 |
31.12.10 |
||||||||
IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
|||||||||||
Уставный капитал |
55,1 |
88,1 |
54,2 |
86,0 |
50,2 |
84,3 |
45,9 |
83,4 |
|||
Добавочный капитал |
6,0 |
9,5 |
6,6 |
10,5 |
6,5 |
10,9 |
6,1 |
11,1 |
|||
Фонды и резервы |
1,5 |
2,4 |
1,5 |
2,4 |
1,6 |
2,6 |
1,5 |
2,8 |
|||
Нераспределенная прибыль |
0,0 |
0,0 |
0,7 |
1,1 |
1,3 |
2,2 |
1,5 |
2,8 |
|||
Итого по разделу IV |
62,6 |
100 |
62,9 |
100 |
59,6 |
100 |
55,1 |
100 |
|||
V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ |
|||||||||||
Кредиты банков и прочие займы |
17,0 |
94,5 |
15,5 |
86,4 |
16,1 |
86,3 |
19,7 |
98,0 |
|||
Прочие долгосрочные пассивы |
1,0 |
5,5 |
2,4 |
13,6 |
2,6 |
13,7 |
0,4 |
2,0 |
|||
Итого по разделу V |
17,9 |
100 |
17,9 |
100 |
18,6 |
100 |
20,1 |
100 |
|||
VI. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ |
|||||||||||
Заемные средства |
8,0 |
40,9 |
5,6 |
29,4 |
4,9 |
22,7 |
3,9 |
15,6 |
|||
Кредиторская задолженность |
8,7 |
44,8 |
10,7 |
56,0 |
13,4 |
61,2 |
15,8 |
63,6 |
|||
Прочие краткосрочные пассивы |
2,8 |
14,3 |
2,8 |
14,6 |
3,5 |
16,1 |
5,2 |
20,8 |
|||
Итого по разделу VI |
19,5 |
100 |
19,1 |
100 |
21,8 |
100 |
24,8 |
100 |
|||
БАЛАНС |
100 |
|
100 |
|
100 |
|
100 |
|
|||
Продолжение прил.А
Таблица 2
Анализ ликвидности баланса салона
Группы в зависимости от степени ликвидности |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
ПАССИВЫ |
|
|
|
НСО - наиболее срочные обязательства |
221,8 |
297,9 |
384,9 |
КС - краткосрочные пассивы |
174,2 |
188,6 |
220,3 |
ДС - долгосрочные пассивы |
370,5 |
415,0 |
490,0 |
ПП - постоянные (устойчивые) пассивы |
1301,6 |
1328,4 |
1343,3 |
АКТИВЫ |
|
|
|
НЛ - наиболее ликвидные активы |
58,9 |
61,5 |
73,2 |
БР - быстрореализуемые активы |
279,0 |
358,0 |
452,4 |
МР - медленнореализуемые активы |
353,8 |
379,6 |
442,8 |
ТР - труднореализуемые активы |
1376,4 |
1430,8 |
1470,1 |
Таблица 3
Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности салона
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Величина собственных оборотных средств (СОС) |
295,7 |
312,6 |
363,2 |
Маневренность собственных оборотных средств |
0,199 |
0,197 |
0,202 |
Коэффициент текущей ликвидности |
1,74 |
1,64 |
1,60 |
Коэффициент быстрой ликвидности |
0,85 |
0,86 |
0,87 |
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,15 |
0,13 |
0,12 |
Доля оборотных средств в активах |
0,33 |
0,36 |
0,40 |
Доля СОС в общем объеме текущих активов |
0,43 |
0,39 |
0,38 |
Доля производственных запасов в текущих активах |
0,411 |
0,373 |
0,368 |
Доля СОС в покрытии запасов |
0,97 |
0,98 |
0,96 |
Коэффициент покрытия запасов |
1,79 |
1,90 |
1,81 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение прил.А
Таблица 4
Динамика показателей финансовой устойчивости
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Коэффициент концентрации собственного капитала |
0,64 |
0,62 |
0,56 |
Коэффициент финансовой зависимости |
1,53 |
1,61 |
1,80 |
Коэффициент маневренности собственного капитала |
0,23 |
0,24 |
0,27 |
Коэффициент концентрации привлеченного капитала |
0,35 |
0,38 |
0,45 |
Коэффициент структуры долгосрочных вложений |
0,27 |
0,29 |
0,33 |
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств |
0,22 |
0,24 |
0,27 |
Коэффициент структуры привлеченного капитала |
0,48 |
0,46 |
0,45 |
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств |
0,59 |
0,68 |
0,82 |
Таблица 5
Оборачиваемость запасов
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Оборачиваемость запасов по отношению к затратам: |
|||
в оборотах |
3,74 |
5,41 |
5,35 |
в днях |
96,3 |
66,4 |
67,3 |
Оборачиваемость запасов по отношению к себестоимости: |
|||
в оборотах |
2,43 |
3,52 |
3,49 |
в днях |
148,1 |
102,3 |
103,1 |
Продолжение прил.А
Таблица 6
Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, %
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Выручка от реализации |
100 |
100 |
100 |
Себестоимость реализации |
54,5 |
57,1 |
58,1 |
Коммерческие расходы |
14,6 |
12,6 |
13,0 |
Управленческие расходы |
14,9 |
16,9 |
16,0 |
Прибыль от реализации |
16,0 |
13,5 |
12,8 |
Проценты к получению |
1,7 |
1,3 |
1,3 |
Проценты к уплате |
3,7 |
2,9 |
2,9 |
Доходы от участия в других организациях |
2,1 |
1,6 |
1,3 |
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности |
8,6 |
7,7 |
7,2 |
Прочие внереализационные доходы |
1,8 |
1,3 |
0,9 |
Прочие внереализационные расходы |
2,5 |
1,8 |
1,2 |
Прибыль отчетного периода |
4,3 |
4,5 |
5,1 |
Налог на прибыль |
1,5 |
1,6 |
1,8 |
Чистая прибыль |
2,8 |
2,9 |
3,3 |
Отвлеченные средства |
1,8 |
2,2 |
3,0 |
Нераспределенная прибыль отчетного периода |
1,0 |
0,8 |
0,4 |
Продолжение прил.А
Таблица 7
Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках
Показатель |
По состоянию на конец |
||||||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|||||
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
||
Выручка от реализации |
4670975,00 |
100 |
5689 835,00 |
121,81 |
6441552,00 |
137,91 |
|
Себестоимость |
2545681,38 |
100 |
3248 895,79 |
127,62 |
3742541,71 |
147,02 |
|
Коммерческие расходы |
681 962,35 |
100 |
716 919,21 |
105,13 |
837 401,76 |
122,79 |
|
Управленческие расходы |
695 975,28 |
100 |
961 582,12 |
138,16 |
1030648,32 |
148,09 |
|
Прибыль от реализации |
747 356,00 |
100 |
768 127,73 |
102,78 |
824 518,66 |
110,32 |
|
Проценты к уплате |
79 406,58 |
100 |
73 967,86 |
93,15 |
83 740,18 |
105,46 |
|
Прибыль от ФХД |
172 826,08 |
100 |
165 005,22 |
95,47 |
186 805,01 |
108,09 |
|
Внереализационные доходы |
98 090,48 |
100 |
91 037,36 |
92,81 |
83 740,18 |
85,37 |
|
Прибыль отчетного года |
752 026,98 |
100 |
768 127,73 |
102,14 |
805 194,00 |
107,07 |
|
Налог на прибыль |
84 077,55 |
100 |
73 967,86 |
87,98 |
57 973,97 |
68,95 |
|
Чистая прибыль |
116 774,38 |
100 |
102 417,03 |
87,71 |
77 298,62 |
66,19 |
|
Отвлеченные средства |
719 330,15 |
100 |
739 678,55 |
102,83 |
785 869,34 |
109,25 |
|
Нераспределенная прибыль |
143 866,03 |
100 |
147 935,71 |
102,83 |
157 173,87 |
109,25 |
|
Таблица 8
Показатели рентабельности текущей деятельности салона, %
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
R производства по валовой прибыли |
83,3 |
75,3 |
72,0 |
по прибыли от основной деятельности |
29,4 |
23,6 |
22,0 |
по чистой прибыли |
5,1 |
5,2 |
5,7 |
R продукции по валовой прибыли |
45,5 |
42,9 |
41,9 |
по прибыли от основной деятельности |
16,0 |
13,5 |
12,8 |
по чистой прибыли |
2,8 |
2,9 |
3,3 |
Продолжение прил.А
Таблица 9
Сводная таблица показателей рентабельности текущей деятельности салона
Показатель |
По состоянию на конец |
||
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
|
Рентабельность, %: |
|||
основного капитала |
6,2 |
9,0 |
9,3 |
собственного капитала |
9,9 |
14,7 |
16,3 |
основных средств |
16,4 |
24,0 |
26,7 |
Период окупаемости, лет: |
|||
основного капитала |
16,1 |
11,1 |
10,7 |
собственного капитала |
10,1 |
6,8 |
6,1 |
основных средств |
6,1 |
4,2 |
3,7 |
Приложение 2
Таблица 3 - Технико-технические характеристики близлежащих салонов
Характеристики Салонов красоты |
«Локон» |
«Матрикс» |
«Принцесса» |
«Ксения» |
Адрес |
Ул. Военных комиссаров, 1 |
пр.Гагарина, 111 |
пр.Гагарина, 222 |
ул. Академика Лебедева, 1 |
Наличие парикмахерских кресел |
8 |
6 |
4 |
4 |
Наличие косметического кабинета |
1 |
1 |
нет |
1 |
Маникюр |
1 |
1 |
1 |
1 |
Педикюр |
1 |
1 |
1 |
1 |
солярий |
нет |
1 |
1 |
нет |
Инфракрасная кабина |
нет |
1 |
нет |
нет |
Таблица 4 - Прейскурант цен в парикмахерских
Виды услуг |
«Локон» |
«Матрикс» |
«Принцесса» |
«Ксения» |
Стрижка женская |
300 |
450 |
350 |
300 |
Стрижка мужская |
180 |
350 |
250 |
200 |
Укладка волос |
600 |
800 |
700 |
650 |
Окраска волос |
550 |
720 |
670 |
520 |
Мелирование на шапочке |
500 |
750 |
600 |
450 |
Мелирование на фольге |
600 |
900 |
700 |
600 |
Колорирование |
400 |
750 |
500 |
420 |
Тонирование |
350 |
500 |
380 |
350 |
Блондирование |
450 |
600 |
500 |
450 |
Обесцвечивание |
550 |
800 |
750 |
500 |
Хим.завивка |
600 |
850 |
700 |
650 |
Косметологические услуги |
От 140 |
От 500 |
От 400 |
От 200 |
Маникюр: |
|
|
|
|
Аппаратный маникюр |
нет |
800 |
Нет |
нет |
Классический |
240 |
500 |
450 |
300 |
Европейский |
270 |
700 |
500 |
550 |
Покрытие ногтей |
40 |
100 |
80 |
50 |
Рис. на ногте |
280 |
450 |
400 |
250 |
Наращивание ногтей |
нет |
1360 |
Нет |
900 |
Реставрация ногтей |
нет |
900 |
Нет |
1500 |
Снятие ногтей |
нет |
500 |
Нет |
700 |
Педикюр Классический |
600 |
750 |
650 |
550 |
Солярий (1 мин) |
нет |
14 |
12 |
нет |
Таблица 5 - Лист оценки конкурентоспособности
Факторы конкурентоспособности |
«Локон» |
«Матрикс» |
«Принцесса» |
«Ксения» |
Продукт: |
|
|
|
|
Доступ |
4 |
5 |
5 |
4 |
Широта ассортимента |
3 |
5 |
5 |
3 |
График работы |
5 |
5 |
5 |
3 |
Каналы сбыта |
|
|
|
|
Степень охвата рынка |
5 |
4 |
5 |
5 |
Выделение площади |
3 |
5 |
4 |
3 |
Близость к целевому сегменту |
5 |
3 |
3 |
4 |
Продвижение и стимулирование сбыта |
|
|
|
|
Реклама |
4 |
3 |
5 |
4 |
Скидки |
3 |
5 |
3 |
5 |
Прочие виды продвижения |
4 |
4 |
4 |
4 |
Таблица 6 - Результаты оценки конкурентоспособности по основным конкурентам
Факторы конкурентоспособности |
«Локон» |
«Матрикс» |
«Принцесса» |
«Ксения» |
Продукт |
12 |
15 |
15 |
10 |
Каналы сбыта |
13 |
12 |
12 |
12 |
Продвижение и стимулирование сбыта |
11 |
12 |
12 |
13 |
Общее количество баллов |
36 |
39 |
39 |
35 |
Таблица 7 - Оценка месторасположения парикмахерской «Локон»
Признаки |
Норма |
Весо-мый коэффи-циент |
«Локон» |
«Мат-рикс» |
«Прин-цесса» |
«Ксения» |
Относительная покупательная сила одного потребителя |
250-300 рублей |
0,2 |
5 |
5 |
4 |
3 |
Количество потребителей в зоне |
2500 человек |
0,1 |
4 |
4 |
4 |
3 |
Площади |
минимально 300 |
0,15 |
3 |
5 |
3 |
4 |
Площади витрин |
минимально 40м² |
0,15 |
2 |
5 |
2 |
4 |
Наличие стоянок |
минимально 10 мест |
0,2 |
2 |
5 |
3 |
4 |
Общественный транспорт |
3 минуты ходьбы |
0,2 |
3 |
3 |
5 |
2 |
Сумма |
|
1 |
2,65 |
4,5 |
3,55 |
2,5 |
Таблица 8 - Сводный анализ салонов
Характеристики конкурентов |
«Локон» |
«Матрикс» |
«Принцесса» |
«Ксения» |
Месторасполо-жение |
Очень хорошее |
Очень хорошее |
Хорошее |
Среднее |
Уровень профессионализма |
Хороший |
Высокий |
Высокий |
Средний |
Уровень цен |
Средний |
Высокий |
Средний/Высокий |
Средний |
Имидж |
Непривлека-тельный |
Привлека-тельный |
Привлекате-льный |
Непривле-кательный |
Широта спектра услуг |
Не весь спектр |
Весь спектр |
Не весь спектр |
Не весь спектр |
Таблица 9
|
сильные и слабые стороны конкурентов |
сильные и слабые стороны салона «Локон» |
Салон «Принцесса» |
Сильные стороны: Высокий уровень обслуживания; Есть маникюрные услуги; Работает косметолог. Слабые стороны: Высокие цены услуг; Малая численность специалистов, что не позволяет обслужить больше клиентов. |
Сильные стороны: Высокий уровень обслуживания; Предоставляются маникюрные услуги; Приемлемые цены; Удачное расположение салона; Специалистам предоставляется возможность повышения квалификации.
Слабые стороны: Пока не предоставляется больше никаких дополнительных услуг.
|
Салон «Матрикс» |
Сильные стороны: Высокий уровень обслуживания; Есть солярий; Предоставляются маникюрные и косметические услуги; Удачное расположение салона. Слабые стороны: Очень высокие цены на услуги; Специалистам не предостав-ляются условия для повышения квалификации. |
|
Салон «Ксения» |
Сильные стороны: Высокий уровень обслуживания; Предоставляются маникюрные услуги. Слабые стороны: Высокие цены предоставляемых услуг; Маленькое помещение; Размещение салона отдалено от остановок. |
Таблица 10 - SWOT – анализ салона «Локон»
Внутрен-няя среда |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Удобное месторасположение салона из-за развитой инфраструктуры (различные организации, учебные и оздоровительные учреждения); 2. Работа с постоянными клиентами; 3. Квалифицированный персонал; 4. Долговременное сотрудничество с постоянными поставщиками; 5. Удобный график работы магазина (без перерыва); 6. Высокий уровень сервиса;
|
1. Занимается только одним направлением - предоставление косметических и парикмахерских услуг; 2. Незначительная реклама; 3. Слабая маркетинговая деятельность; 4. Фирма не использует стимулирование сбыта; 5. Финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым; 6. Малоизвестность; 7. Нет явных стратегических направлений;
|
|
Внешняя среда |
Возможности |
Угрозы |
1. Разработка новых видов обслуживания потребителей; 2. Увеличение прибыли за счет закупок у других поставщиков, на более выгодных условиях; 3. Реклама в СМИ и Интернете; 4. Привлечение новых клиентов; 5. Открытия сети салонов в г. Магнитогорске; 6. Расширение отдела по продаже парфюмерно-косметических товаров. 7. Возможность привлечения дополнительных средств; 8. Использование компьютерных программ;
|
1) Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися салонами; 2) Низкая рождаемость; 3) Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей; 4) Введение новых законодательных актов о предпринимательской деятельности, дальнейшее повышение коммунальных платежей и стоимости энергоносителей, повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации в России; 5) Рост цен на материалы; 6) Увеличение пошлин на импорт косметических товаров; 7. Риск неплатежеспособности клиентов; 8. Утечка информации;
|
Директор салона
Администратор-кассир (2 человека)
Косметолог (2 человека)
Мастер по маникюру и педикюру (2 человека)
Парикмахеры женского зала (8 человек)
Главный бухгалтер
Парикмахеры мужского зала (12 человек)
Уборщица (4 человека)
Охранник (2 человека)
Рисунок 1 – Организационная структура управления салона «Локон
Таблица 11 - Оценка внутренней среды парикмахерской «Локон»
Характеристики |
Оценка в баллах |
||||
|
+2 |
+1 |
0 |
-1 |
-2 |
1. Персонал: |
|
|
|
|
|
- уровень образования |
* |
|
|
|
|
- квалификация |
|
* |
|
|
|
- обучение и повышение квалификации |
* |
|
|
|
|
2. Организация управления: |
|
|
|
|
|
- организационная структура предприятия |
|
* |
|
|
|
- культура предприятия |
|
* |
|
|
|
3. Финансы: |
|
|
|
|
|
- обеспечение прибыли |
|
|
* |
|
|
4. Оказание услуг: |
|
|
|
|
|
- уровень обслуживания |
|
* |
|
|
|
- производительность |
|
* |
|
|
|
5. Маркетинг: |
|
|
|
|
|
- маркетинговая информация |
|
|
|
* |
|
- маркетинговые исследования |
|
|
|
* |
|
- реклама |
|
|
|
|
* |