2 Внедрение изменений в организации

Неправильно проведенные организационные изменения могут разрушить самую успешную компанию. И, разумеется, задачей руководителя прежде всего является минимизация рисков.

Реорганизация любого рода — стрессовая ситуация для всех, и в этот период работникам компании особенно важно иметь спокойного и уверенного в себе руководителя. Затевая перемены, руководитель должен быть готов справиться с рядом проблем. В их числе:

• Рост затрат на персонал. В частности, формирование новых подразделений неизбежно приводит к ротации сотрудников и увеличению фонда оплаты труда. При этом руководители азартно доказывают, что с прежним доходом работники провести изменения не смогут.

• Необходимость замены ключевых сотрудников, в случае если они решат покинуть компанию.

• Временное снижение управляемости организации.

• Сопротивление персонала. Как правило, основные проблемы возникают, если против новаций выступают руководители среднего уровня, которые призваны провести идею изменений в массы.

Рассмотрим реальные примеры организационных изменений различных российских фирм со слов их руководителей.

Ольга Слободянюк | Генеральный Директор агентства маркетинговых коммуникаций «Медиалайн», Москва

Агентство маркетинговых коммуникаций «Медиалайн» специализируется на услугах в сфере журналистики, PR и компьютерного анализа массовых коммуникаций. Среди клиентов — Агентство по ипотечному жилищному кредитованию, РАО «ЕЭС России», ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии», Русский банк развития и мн. др. Численность персонала — 16 человек.

Наша компания более четырех лет специализировалась на оказании информационных услуг, основанных на мониторинге СМИ. Затем акционеры потребовали расширить спектр услуг, однако не были готовы выделить значительные средства на развитие бизнеса. Снижая риски, которыми сопровождаются изменения, я выделила главную задачу — любым способом сохранить клиентский портфель и определила одно направление для развития: проведение BTL-акций1.

Было понятно, что часть персонала не захочет меняться вместе с компанией. Я выбрала нескольких ключевых сотрудников, продумала, какие стимулы могут воодушевить каждого из них, и в личных беседах заручилась их поддержкой. «Завербованные» специалисты обсудили предстоящие перемены со стратегическими клиентами, описывая потенциальные выгоды и объясняя причины смены менеджеров, которые работали с этими компаниями.

Я лично курировала главные проекты нового BTL-направления, постоянно находилась «в поле»: работала на выставках (раздавала флаерсы), ездила в типографии (контролировала качество печати) и т. д.

В результате изменений образовалась новая команда, сохранились постоянные клиенты, пришли новые и мы заключили с ними долгосрочные контракты.

Владимир Моженков | Генеральный Директор компаний «Ауди Центр Таганка» и «Ауди Центр Варшавка», Москва

Компании «Ауди Центр Таганка» и «Ауди Центр Варшавка» (до февраля 2007 года — «АвтоСпецЦентр на Таганке» и «АвтоСпецЦентр на Варшавке») — официальные дилеры Audi. Обе компании входят в группу «АвтоСпецЦентр» наряду с официальными дилерами Nissan, Skoda и Infiniti. Дилерские центры головной компании предлагают клиентам полный спектр услуг по продаже автомобилей и запасных частей, сервисному обслуживанию, комиссионной торговле, тюнингу. В настоящее время «АвтоСпецЦентр» — единственная компания, которой удалось эффективно внедрить круглосуточное сервисное обслуживание. Оборот ГК «АвтоСпецЦентр» в 2006 году составил 380 млн долл. США. Численность персонала — 1200 человек.

Я должен первым улавливать сигналы о назревших проблемах и потенциальных возможностях, поэтому рабочий день я начинаю с обхода всех подразделений: смотрю, что пора поменять. Наладил постоянный контакт с сотрудниками: они всегда могут сообщить мне о своих рацпредложениях, позвонив или написав по электронной почте. Персонал все время обучается, что позволяет работникам выдвигать идеи, способствующие развитию компании. В разговоре с подчиненным я всегда стараюсь натолкнуть его на новаторскую идею, подвести к определенному выводу, чтобы у него было ощущение сопричастности к принятию решения. Люди гораздо лучше продвигают собственные идеи, чем навязанные сверху.

Когда человек нашел решение, я даю ему полномочия и ресурсы для воплощения идеи, а сам контролирую ее реализацию: эпизодически, выборочно или систематически — в зависимости от сложности вопроса. Слежу, чтобы изменяющийся бизнес-процесс шел в согласии с целью, ради которой затевались перемены, а затраты ресурсов на них оправдывались результатом.

Из примеров организационных изменений, приведенных выше, можно сделать вывод, что в организации наилучший метод внедрения изменений – «мягкий» метод, основанный на модели Курта Левина, который предложил трех ступенчатый процесс преобразований: размораживание – движение – замораживание. Размораживание предполагает придание компании эмоциональной и организационной подвижности, внушение сотрудникам необходимости перемен и мобилизации критической массы сотрудников на позитивное отношение к изменениям. Движение предполагает пошаговое внедрение перемен, пока не реализуется задуманное и замораживание – проверка всех систем управления на соответствие проведенным изменениям и, при необходимости, их корректировка.

Мягкие же формы внедрения, проведенные грамотно, помимо минимизации негативных последствий неопределенности периода нововведений для организации, приводят к повышению организационной гибкости фирмы в целом, дополнительной мотивации персонала, работают на повышение интеллектуального капитала предприятия и ее динамических способностей, поскольку основаны на использовании человеческого потенциала и создают развивающую среду для сотрудников компании.

Мягкая модель внедрения изменений включает несколько обязательных этапов:

Первый этап – формирование группы по внедрению изменений. Чрезвычайно важно тщательно подойти к подбору сотрудников в группу. Это должны быть люди, которые являются авторитетами в компании не по причине того, что они начальники, а потому, что людям нравится с ними работать и им доверяют. Это могут быть сотрудники с разных уровней организации, из тех структур, на которые ложится основная нагрузка при изменениях, у них должно быть хорошее здоровье, эмоциональная устойчивость, возможность и желание работать много, ориентация на развитие.

Надо разделять проектные группы по разработке проекта изменений и по внедрению изменений. Первая чаще всего состоит из профессионалов по специфике прорабатываемого проекта: если это проект по информационным технологиям, прорабатывают его, как правило, специалисты ИТ-отдела вместе с консультантами, если изменение бизнес-процессов или организационных структур – как правило, соответствующие штабные службы и консультанты. Эти люди прекрасно разбираются в существе изменений, но они не способны их внедрить. Эти люди являются «чужаками» для линейных подразделений, работа которых меняется, они не имеют авторитета и часто воспринимаются как «те, что учат нас жить». Подобные психологические барьеры очень осложняют внедрение, поскольку изначально отсутствует доверие к принятым решениям. Поэтому важно, чтобы агентом изменений был свой, которого знают, который говорит на понятном языке и всегда может помочь, если возникнут трудности.

Проектную группу по внедрению изменений необходимо «разморозить», т.е. мобилизовать на внедрение изменений. Надо убедиться, что члены группы не только понимают, что надо сделать и как это будет происходить, но и лично мотивированы на успех изменений. Как правило, для этого используются методы стратегических сессий, когда с группой терпеливо проходят весь путь диагностики, анализа сложившейся ситуации и принятия решений, которые необходимо внедрить. При этом используются как численные методы: например катастрофическая динамика брака и рекламаций, так и эмоциональные, например, видеозаписи об утилизации бракованной продукции. Параллельно каждый из членов группы получает четкое представление о своих бенефитах в случае успеха преобразований.

В случае сложных нововведений, которые требуют изменения поведения многих людей предприятия, необходимо использовать похожие методы для основного состава организации. Нужно организовывать стратегические конференции, на которые вывозятся по 150-200 и более сотрудников. В течение первого дня друг за другом следуют пленарные заседания и сессии, на которых объясняются причины и необходимость преобразований и предлагается обсудить все альтернативы и подводные камни. При тщательной проработке проекта и подготовке конференции, все эмоциональные реакции и возникающие возражения удается удержать в конструктивном ключе и на второй-третий день сотрудники занимаются проработкой мероприятий по изменению своих отделов.

Тем самым обеспечивается мобилизация работников на изменения и переключение критической массы сотрудников с вопроса «зачем нам надо что-то менять?» на озабоченность «как это сделать разумнее». На стратегической конференции формируются группы по поддержке изменений, в задачу которых входит контроль изменения в разных точках организации, оперативное разрешение возникающих недоразумений, конфликтов, нестыковок и корректировка ошибок.

Если нет возможности или необходимости вывозить сотрудников на стратегическую конференцию, надо провести информационную встречу, на которой первое лицо компании подробно проинформирует сотрудников о планируемых изменениях.

Построить информационную встречу нужно следующим образом:

1. Причины изменений. Аргументация должна быть построена единственно на необходимости изменений для выживания/упрочения рыночных позиций организации. Новая идея, которая понравилась руководителю на семинаре, не может быть адекватной причиной для изменения предприятия.

2. Порядок изменений и предварительный план мероприятий. Желательно иметь заготовленный наглядный материал по типу графиков Ганта, где обозначена последовательность, ожидаемый результат на каждом этапе, ответственный, состав проектной группы, поддерживающей этот этап, сроки.

3. Гарантии персоналу. Это самый сложный момент встречи. Руководители имеют тенденцию или опускать этот разговор, или говорить о том, что все будет хорошо.

4. Ожидаемый результат изменений для рыночных позиций организации в терминах выполнения миссии и видения организации (а не доли рынка или капитализации для акционеров).

После информационной встречи также идет формирование проектных групп по поддержке изменений.

Вторым этапом мягкого внедрения является определение каналов информирования и коммуникаций по компании во всех направлениях: снизу вверх, сверху вниз и на межфункциональном направлении. Недостаток информирования, нарушенные коммуникации и искажение информации являются обычной бедой всех иерархически простроенных организаций. Но, если в относительно стабильных условиях, так или иначе, раньше или позже нужная информация все-таки попадает к руководителю, в период изменений скорость деструктивных процессов в компании возрастает, поскольку обычные процессы контроля оперативной деятельности не срабатывают. Недостаток или несвоевременность получения необходимой информации на всех уровнях компании приводит к принятию неверных решений, недостаточно обоснованным действиям и прочим патологиям.

На третьем этапе «мягкого» внедрения желательно проработать процесс организационных изменений по схеме пяти параллельных процессов:

• Информирование

• Вовлечение

• Обучение

• Контроль

• Стимулирование

Процесс информирования: точно прописываем кого, когда, на каком этапе и какими методами информируем, как контролируем доведение информации, как проверяем усвоение.

Процесс вовлечения сотрудников в ход преобразований и мотивации на активное и конструктивное участие. Возможно использование различных встреч по обмену опытом, мини-конференций, стажировок, инициатив.

Процесс обучения персонала новым методам работы. Обучение взрослых людей часто является непростой задачей, поскольку подразумевает переобучение.

Ошибочно думать, что простая презентация того, как работает новое оборудование, информационная система или процедура достаточны для усвоения новых методов. Лучше всего для обучения взрослого человека работают методы коучинга, основанные на принципе «показать», а не рассказать. Но коучинг предполагает ряд встреч и поэтапное обучение от простого к сложному. Периодичность обучения и дообучения должна быть спланирована заранее и неуклонно исполняться, несмотря на первые успехи сотрудников.

Точки контроля движения по плану преобразований. Должны быть прописаны критерии оценки, ответственные за контроль, даты контроля и метод контроля.

Стимулирование персонала за интенсивный и мотивированный труд по внедрению необходимых преобразований в компании. Стимулирование предусматривает и материальные и нематериальные элементы, включая награды, звания, поддерживающие полезные для компании стереотипы поведения и разовые поступки.

Использование «мягких» методов управления изменениями вводит в практику организации весьма полезные элементы функционирования, которые на порядок упрощают проведение следующих изменений и в целом способствуют оздоровлению внутренней среды компании и повышению ее конкурентоспособности.

Во-первых, сотрудники получают доступ к информации о компании, ее стратегии, особенностях функционирования, системах управления. Это обеспечивает значительно более осознанный труд работников и проявляет инициативы, которые не видны руководству компании.

Во-вторых, в практику деятельности входит работа межфункциональных команд и групп. Члены группы существенно обогащаются знаниями о работе соседних подразделений, это снижает уровень межфункциональных конфликтов, помогает разрабатывать общие стандарты работы и является источником креатива и полезных начинаний.

В целом сотрудники начинают чувствовать свою способность повлиять на эффективность деятельности компании, сознают свою роль в компании, берут ответственность за принимаемые решения, повышается их лояльность и мотивация.

Также при использовании участия работников в управлении изменениями следует учесть немаловажный фактор возможного сопротивления переменам.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.

• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.

• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.

• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп (таблица 1).

Группа причин	Суть
Экономические причины	Связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
Организацион- ные причины	Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Личностные причины	Связаны преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Социально - политические причины	Характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Таблица 1. Основные группы причин сопротивления переменам.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.[4]