Анализ проблем структурного характера Цели:

1.Определить структуру организации;

2.Различать механистическую и органическую структуру.

3.Объяснять ситуационный подход применительно к организационной структуре.

4.Перечислять некоторые признаки недостатков структуры.

5.Выявлять дефекты структуры конкретной организации.

6.Понимать влияние структуры организации на достижение ее целей, перспектив, карьеры сотрудников.

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Явно, что любая организация должна быть структурирована, а в противном случае это «толпа (группа) индивидуумов».

Основными аспектами организационной структуры являются группирование на отделения и секторы и иерархия отношений отчетности, отраженная на организационной схеме. На схеме не представляется возможным выделить многие особенности структуры, например, многочисленные координационные процедуры. Структура, как внутренний элемент организации, как системы, модифицируется при изменениях извне. Иногда это происходит немедленно и произвольно, по мере выявления проблем, а в другом случае постепенно и кардинально.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Структуры (по теории Томаса Бернса) могут быть механистические и органические. Каждая организация формирует свою структуру и существует много способов ее построения. Структура механистическая (более формализована, бюрократична) пригодна для организаций, которые работают в устоявшихся и не изменяющихся условиях.

Органические структуры пригодны для осуществления управления, когда имеют место нововведения и неопределенность (организации современного российского рынка).

Ряд взаимосвязанных факторов определяет, какие структуры будут приемлемы, а какие - не будут. К ним относится: размер организации, тип обслуживания рынков сбыта, техника, на которой основано производство и т.д.

Некоторые структуры снижают показатели деятельности организации. К проблемам структурного характера следует отнести:

• слабая мотивация и плохое моральное состояние;

• запоздалые и непродуманные решения;

• конфликты и отсутствие координации;

• увеличение затрат;

• неадекватная реакция на изменения обстоятельств.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Это поиск компромисса между дилеммами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые. Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем.

Диагностический анализ структуры организации осуществляется на основе социологических методов. Проведение анализа и разрешение проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура - это не просто система полномочий, служащая для выполнения работы (формальная модель), но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры), и политическая система.

При построении структуры организации можно использовать метод аналогии, организационное моделирование, функционально-стоимостной анализ (ФСА). Перестройку структуры управления нужно оценивать с точки зрения достижения поставленных целей. В современный кризисный период изменения в структуре организации должны быть направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

АНКЕТА

Симптомы структурных Ваша Ваш

недостатков организация сектор

Заметны ли Вам плохое моральное состояние

и слабая мотивация? Если да, то возможные

причины этого предлагаются в следующих

вопросах:

Кажутся ли Вам решения не последовательными,

н е соотнесенными со стандартными правилами

и критериями?

Понимают ли сотрудники, чего от них хотят

и каким образом может быть определен их

вклад?

Могут ли являться определенные работники

о бъектом конкурентного давления других

с отрудников из-за того, что нет стандартных

правил определения приоритетов?

Есть ли сотрудники, имеющие слишком

большую нагрузку из-за того, что они

в ыполняют работы, которые следовало бы

выполнять другим?

Запаздывает ли принятие решения, является

ли оно недостаточно качественным? Если

д а, то возможные причины этого предлагаются

в следующих вопросах:

Поступает ли жизненно важная информация к

сотрудникам, принимающим решения, с

опозданием (возможно, из-за чрезмерно

развитой иерархии)? Изолированы ли

те, кто принимает решения, в своих структурных

п одразделениях организации из-за отсутствия

адекватных средств координации их деятельности?

Перегружены ли сотрудники, которые принимают

р ешения, из-за того, что они не способны передать

другим часть своих полномочий?

Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для

о ценки результатов решений, принятых в прошлом

подобных тем, которые принимаются сейчас?

Имеют ли место заметные конфликты и

недостаточность координации? Если да, то

в озможные причины, связанные со структурой,

предлагаются в следующих вопросах:

Имеют ли отдельные сотрудники или группы

сотрудников конфликтные цели, не связанные

с общей политикой организации в отношении

целей и приоритетов?

Были ли упущены возможности координации

д еятельности определенных групп с помощью

создания бригад или использования других

механизмов связи?

У частвуют ли сотрудники, выполняющие

производственную работу, в планировании?

В озрастают ли расходы (независимо от

инфляции), особенно в административной

сфере? Возможные причины, связанные

со структурой:

Считаете ли Вы, что в вашей организации

с лишком много "вождей" по сравнению

с числом "индейцев"?

Считаете ли Вы, что имеется слишком много

канцелярской работы и процедур, отвлекающих

о т производительного труда и требующих

дополнительного административного штата?

Считаете ли Вы, что организация не реагирует

н оваторски на изменение обстоятельств?

Возможные причины этого, связанные со

структурой?

Есть ли у Вас специалист, который следит за

изменениями некоторых факторов окружающей

с реды и способствует организационным

нововведениям?

Является ли поддержка вышестоящими

о рганами нововведений и планирования

изменений достаточной?

Имеет ли место недостаточная и неправильная

координация между сотрудниками, которые

отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто

разрабатывает способы насыщения этих рынков

( например, между сбытом и исследовательской

работой)?

Анализ организационной культуры

Цели:

1. Определить культуру организации;

2. Определить факторы, влияющие на культуру;

3. Определить характерные особенности культуры организации;

4.Отличать мифы и реальность, "высокие" и "низкие" символы организации;

5. Осознать важность культуры отношений для эффективности организации;

6. Понять связь между культурой и структурой;

7. Понять основные особенности четырех типов культур и связанных с ними структур.

Говоря о структуре организации, нельзя забывать и о ее культуре.

Культура организации – это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации. Она выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.

Все организации имеют собственную культуру, а в ней могут существовать различные под культуры. Различные отделы организации могут иметь разные культуры. В настоящее время применяется аналитический подход к организационной культуре. Он подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология.

В свете этого подхода выделяются 4 типа культуры (Рисунок2).

Несмотря на то, является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс, выделенные в 1985 г. ученым Хенди.

1. История и собственность – новые организации должны быть агрессивными и независимыми /власть/ или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными /задача/, а часто и тем и другим вместе.

• Централизованная собственность будет стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами /семейная фирма или организация, где доминирует основатель/.

• Разобщенная собственность вызывает диффузию влияния и будет зависеть от других источников силы.

• Изменения в организации /слияние, смена руководства и т. д./ часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

2. Размер – чаще всего оказывается, что именно размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.

· · · ·ss · Параметры, определяющие тип культуры тип культуры 1		Культура власти "паутина" 2		Культура роли "храм" 3	Культура задачи "сеть" 4	Культура личности "пчелиный рой" 5
Тип организации Размер		Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти		крупная, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	небольшая организация с органической структурой (матричная структура)	небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений		централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний		Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху	контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы		сила ресурсов с элементами персональной власти		сила положения /к силе личности относятся с неодобрением/, сила специалиста ценится в надлежащем месте	Основой является сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости – сила специалиста
Степень адаптивности	быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра			плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая содержит в идеале все необходимые элементы
Отношения к людям	привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки		дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность		стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп обоюдное уважение
Тип Менеджера	сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, "толстокожий" (чтобы выдержать конкуренцию)		любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающихся личных вкладов		должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Рисунок. 2 типы культуры организации

Большие организации более заформализованы, создают централизованную власть, и это подталкивает их к ролевой культуре. Создание дочерней компании или радикальная децентрализация, могут помочь главной фирме создать другую культуру – многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.