- •Глава 1
- •14 Принципов toyota
- •Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
- •Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
- •Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
- •Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
- •Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
- •Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
- •Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
- •Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
- •Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу).
- •Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •10 Принципов управления toyota
- •Глава 7
- •6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.
- •Глава 8
- •Глава 9
- •13 Советов по преобразованию вашей компании в бережливое предприятие
Глава 4
ДОБАВЛЯТЬ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЁРОВ
Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но, в конечном счете, качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:
Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что — нет... Два основных приоритета очевидны — качество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.
ПЕРВЫЙ УРОК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: ГЛАВНОЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Знаменитые слова Сётаро Камия (почётный председатель Toyota), приведенные ниже, отражают философию «главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил других:
Блага от приобретения нашей продукции должен получать в первую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производитель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию производителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ
В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ В TOYOTA
Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:
1. Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.
2. Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.
3. Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).
4. Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.
В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.