2.2 Анализ управленческих функций в ооо «Фрегат»

Проведем далее краткий анализ финансовой деятельности ООО «Фрегат» за период с 2015 по 2017 года. Результаты данного анализа представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «Фрегат» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Отклонение 2017 от 2015 г.
				абсолютное (+,-)	темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28631	31549	33242	4611	116,10
Себестоимость, тыс. руб.	22470	24559	26606	4136	118,41
Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.	0,78	0,78	0,80	0,02	101,98
Валовая прибыль, тыс. руб.	6161	6990	6636	475	107,71
Рентабельность продаж, %	21,52	22,16	19,96	-1,56	92,77
Численность работников, чел.	24	25	25	1	104,17
Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.	1193	1262	1330	137	111,46

На основании таблицы можно отметить следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2016 году – 22,16%.

Численность работников выросла на 1 человека в 2015 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.

Таким образом, исследуемое предприятие, ООО «Фрегат» работает на рынке кондиционирования и холодильного оборудования более 20 лет. Персонал организации достаточно молодой, сотрудники до 35 лет составляют около 93% от общего числа и только 7% сотрудников в возрасте более 35 лет. Половой состав персонала ООО «Фрегат» не меняется в течение периода. Мужчины составляют большую часть персонала, что обусловлено спецификой работы ООО «Фрегат». Образовательный уровень в ООО «Фрегат» достаточно высок - 60% имеют высшее образование, а 20%  — среднетехническое. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2016 году – 22,16%.

Об эффективности стратегии управления можно судить по достижению тех стратегических и тактических целей, которые ставились перед фирмой в целом. Проведем сначала анализ достижения финансовых результатов деятельности предприятия, данные представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка достижения плановых показателей ООО «Фрегат» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015			2016				2017
	план	факт	откл.		план	факт	откл.		план	факт	откл.
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	28200	28631	431		31500	31549	49		34700	33242	-1458
Себестоимость, тыс. руб.	22500	22470	-30		24750	24559	-191		27200	26606	-594
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	5700	6161	461		6750	6990	240		7500	6636	-864

Предприятием ставится цель – увеличение объема продаж услуг на 10%, как видно из таблицы в 2015-2017 годах данная цель была достигнута, однако в 2017 году отклонения значительные, причем в сторону невыполнения плановых заданий.

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений генерального директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Генеральный директор ООО «Фрегат» обычно определяет подход к принятию решений.

В ООО «Фрегат» генеральный директор может принять решение следующим образом:

• принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;

• получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Генеральный директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора ООО «Фрегат» о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений;

• Генеральный директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с  избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных;

• Генеральный директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем генеральный директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных;

• Генеральный директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Генеральный директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Генеральный директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, генеральный директор ООО «Фрегат» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Процесс принятие важных решений.

Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ООО «Фрегат».

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Генеральный директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «Фрегат» об оказании нового вида услуг. Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ООО «Фрегат» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – оказание новых видов услуг должно принести фирме дополнительную прибыль.

В этом случае ООО «Фрегат» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

В настоящее время ООО «Фрегат» специализируется не только исключительно на кондиционировании, но и старается развиваться в различных направлениях, связанных с удобствами для жизни человека. Кондиционеры – это сезонная работа, поэтому для холодного времени года были предложены такие новые направления – установка и сервисное обслуживание теплооборудования и электрообогрева (теплый пол и инфракрасные обогреватели), а также реализация, монтаж и эксплуатация каминов.

Затем, заместителями директора и руководителями служб совместно с главным инженером и главным технологом отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов продаж, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены варианты для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие генеральный директор, директор по коммерции, директор по организационным вопросам, юрист, главный бухгалтер. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений.

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

Это значит, что генеральный директор после принятия окончательного решения об оказании новых видов услуг предприятия должен четко сформулировать задания каждому участнику исполнения решения: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения. За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на директора по коммерции. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

Рисунок 2.2. Процесс принятия решения об оказании новых видов услуг

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ООО «Фрегат». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся главным инженером по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования.

К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в ООО «Фрегат» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается генеральным директором единолично.

На директоре по коммерции ООО «Фрегат» лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы директор по коммерции предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

Полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.