3. ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Практика 5-7: «Интеграция в цепи поставок ключевых бизнес-

процессов».

Задание 1. На основе спроектированной на практических занятиях № 2-3 цепи поставок необходимо выделить поставщиков и потребителей различных уровней, начиная с поставщика начального уровня и заканчивая конечным потребителем. Выделение уровней осуществ ть с точки зрения производителя (фокусной компании)

С			Контрольные вопросы и задания
1. колькоуровнейпоставщиковипотребителейприсутствуетвЦП?
2.	Охарактер зовать горизонтальную и вертикальную структуру ЦП.
3.	Раздел ть				ЦП на основных и вспомогательных.
4.	Как е	участн ки		важны для обеспечения успеха фокусной
компан		поэтому		должны пользоваться особым вниманием и
участников

получать ресурсы от компании?

5.Установ ть в ды связей между участниками ЦП (управляемые, неуправляемые, отслеживаемые).

6.Какие из дистри ьюторов, по вашему мнению, могут являться для

фокусной компании «прозрачными», а какие – «непрозрачными»? По какому признаку производится такое разделение?бА

Задание 2.Для сформированной цепи поставок продукции ответить на вопросы:

1.С какими участниками целесообразно интегрирование бизнеспроцессов и в какой форме?

2.Какой вид интеграции – горизонтальная или вертикальная может присутствовать в рассматриваемой ЦП?

3.Выгодно ли (возможно ли) объединение в данной ситуации всех звеньев ЦП в рамках одной организации? Целесообразно ли объединение отдельных звеньев ЦП в рамках функциональной области логистики или логистического канала (в снабжении, производстве, распределении)?

Приведите два примера исследуемой цепи поставок с разной степенью интеграции отдельных элементов в единую цепь. Какой

вариант, на ваш взгляд предпочтительнее с точки зрения ведения бизнеса? ИД

10

4. ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПИ ПОСТАВОК

Практика 8-9: Типы сотрудничества в цепи поставок

В УЦП как и в логистике одной из важных задач, возникающих на разных стадиях движения материального потока (МП), является проблема выбора Make or buy («Сделать или купить»). Возможна ситуация в цепи поставок, когда необходимо решить: выбрать строительство собственного склада или наемного; выбор иметь собственный транспорт или привлечь наемный для перевозки груза; заниматься собственным производством или нанять производителя

определённой продукции.
прибыли
При решен		этой задачи необходимо учитывать ряд факторов «За»
С«Прот в». В решении должны участвовать разные подразделения
предпр ят	я,	в том числе отдел снабжения, конструкторский,
технолог ческ й отделы, ухгалтерия и др.
бА
В качестве кр тер я оптимальности нередко принимается максимум
, однако практические расчеты обычно осложняются тем, что
приход тся уч		тывать ольшое количество факторов, значения которых
в заданном	нтервале времени могут с высокой степенью вероятности

изменяться (падение спроса, новые технологии и пр.), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В более широком смысле данная задача подразумевает определение

–резинокордные оболочкиД(РКО) для пневморессор автобусов («ЛиАЗ», «Икарус», «Мерседес», «СаносИ», «Скания»), троллейбусов, железнодорожного транспорта, кабин рабочих площадок;

–пневмоамортизаторы для виброизоляции механизмов и машин, снижения ударных нагрузок, интенсификации технологических процессов;

–высокоэластичные муфты;

–гибкие вставки и заглушки, обеспечивающие безопасную эксплуатацию нефте-, газо- и трубопроводов;

–стандартные и нестандартные резинотехнические изделия и детали, резиновые и сырые резиновые смеси любых свойств;

–силовые пневматические упругие элементы для сейсмической защиты зданий, сооружений и оборудования;

–оборудование и технологии для резиноперерабатывающихсуммы собственных средств в производстве товаров (комплектующих).

предприятий, такие как винтовые конвейеры. И еще более 1000

11

наименований различных резинотехнических и резинометаллических изделий. В творческом портфеле коллектива более полутора тысяч изобретений, защищенных авторскими свидетельствами СССР, 103 патентами РФ до 1993 года, 46 зарубежными патентами и 40 патентами России с 2010 года.

ФГУП «НПП «Прогресс» сотрудничает с такими ведущими Сголовными разработчиками, как Московский институт теплотехники,

ОАО «ЦКБ МТ «Рубин», ОАО «СПМБМ «Малахит» и крупнейшими предпр ят ями Росс и: ОАО «ПО «Севмаш», ОАО «Адмиралтейские верфи», ОАО «Амурский судостроительный завод», ОАО «Калужский

июлятурб нный завод», ОАО АК «Транснефтемаш», ПК «Новочеркасский электровозный завод» и другими.

Закупка матер алов для изготовления продукции ФГУП «НПП

«Прогресс» осуществляется на основании Федерального закона от 18 2011 г. N 223-ФЗ "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр д ческ х лиц". Для оптимизации процесса закупок на

На предприятиебАбыло принято решение выпустить новую продукцию. Необходимо определить экономическую целесообразность собственного производства комплектующих или их закупки у

предпр ят создан сектор закупок. Сектором закупок в целях

обеспечен я целевого и экономически эффективного расходования денежных средств предприятия, а также получения экономически обоснованных затрат (рыночных цен на продукцию) и т.д. разработано Положение о закупках для нужд ФГУП «НПП «Прогресс», которое размещено для ознакомления на официальном сайте предприятия ФГУП «НПП «Прогресс» и на сайте zakupki.gov.ru.

поставщика. В табл.2 приведены основные аналитические показатели.

				Таблица 2
		И
	Исходные данные
	Д
	Показатели		Ед.	Значение
			изм.
1.	Количество необходимых к выпуску изделий		шт.	1000
2.	Количество комплектующих, необходимых для		шт.	20
	производства одного изделия
3.	Стоимость производства одного комплектующего		руб.	1500
	(с учетом расходов на организацию собственного
	производства)
4.	Сумма собственных средств		руб.	25000000
5.	Стоимость одного комплектующего у посредника		руб.	980
6.	Расходы на доставку комплектующих от		руб./шт	13
	посредника в расчете на 1 км
7.	Расстояние до предприятия -аутсорсера		км	103

12

Для решения вопроса об аутсорсинге примените интегрированный подход, который состоит из нескольких этапов:

1.Оценка финансовых показателей в случае аутсорсинга и в случае собственного производства (по исходным данным).

2.В ходе оценки нефинансовых факторов при принятии решения об аутсорсинге используйте SWOT анализ или метод Экспертных оценок.

начала выявите возможные риски, шансы, угрозы, преимущества и недостатки при помощи SWOT анализа. Затем проведите экспертную оценку вл ян я тех ли иных факторов на деятельность предприятия.

SWOT-матр ца для рассматриваемого случая имеет вид:

производство						Таблица 3
С				Аутсорсинг
		S				W
	обходятся				- риск срыва поставок комплектующих;
	- нет необход мости вкладывать
	знач тельные средства в со ственное				- необходимость дополнительного
	;				контроля качества поступающих
	- возможность концентрации на				комплектующих;
	ключевых компетенц ях предприятия;				- риск раскрытия конфиденциальной
			А
	- получаемые комплектующие высокого				информации и др.
	качества и		дешевле для
	предприятия.
		O				T
	- возможность более гибкого			Д
					- угроза недобросовестности
	производства в соответствии с				поставщиков;
	изменениями потребностей рынка;				- появление множества дополнительных
	- возможность значительного				внешних неконтролируемых факторов;
	увеличения объема производства;				- угроза изменения целей и стратегий
	- возможность «превратить»				И
					партнера, которые не соответствуют
	конкурентов в партнеров;				целям фирмы.
	- возможность диверсификации рисков.

13

						Таблица 4
				Собственное производство
			S			W
	- отсутствие риска срыва поставок;					- необходимость вложения средств в
	- отсутствие риска раскрытия					организацию дополнительного
	конфиденциальной информации;					подразделения либо нового
	- возможность непосредственно					технологического оборудования;
С						- нет возможности сконцентрировать
	контролировать процесс производства.
						внимание на ключевых компетенциях,
						ухудшение контроля.
			O			T
	- отсутств	е вл ян е внешних факторов				- отсутствие возможности быстро
производственным						реагировать на изменяющиеся
	со стороны поставщ ков;
	- возможность операт вно управлять					тенденции рынка;
			процессам:			- нет возможности диверсифицировать
	изменять ассорт мент,			нструкцию		риски;
	издел й	обязательств				- отсутствие кооперации как
		др.
	- отсутств			по контракту.		конкурентной стратегии.
	Оценку степени			влияния указанных факторов целесообразно
			А
	осуществить с помощью метода экспертных оценок. Баллы
	присуждаются в диапазоне от -3 (наихудшее влияние) до +3 (наилучшее
	влияние) от 3-5 экспертами, определяется среднее значение по каждому
	показателю, а затем они суммируются по каждому варианту.
				Д
			Контрольные вопросы и задания
	1.Оценить финансовую и				не финансовую целесообразность
	собственного производства комплектующих или их закупки у
	поставщика.					И
	2.Обосновать свое решение;
						сделать выводы, подкрепленные

результатами расчетных и экспертных методов.

14