Матричные организационные структуры

 

Матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение должности менеджера проекта в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру как функциональная, делает нелегкой задачей достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов.

Основной проблемой является то, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что приводит к нарушению принципа единоначалия и дезориентирует персонал. В этом случае необходимо найти оптимальный баланс полномочий проектного и функционального руководителей. Только таким образом, понимая  и принимая различия проектного и функционально  руководства, и координируя их взаимосвязи можно будет избежать серьезных нежелательных и дорогостоящих конфликтов, приводящих к задержкам, а в некоторых случаях к провалу проектов.

 

Роль руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятель­ность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

      уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людь­ми;

      быть знакомым с работой каждого функционального подраз­деления;

      иметь общие представления об используемых технологиях.

 

Руководитель должен  уметь выполнять следующие операции:

      строить и улаживать человеческие отношения на предпри­ятии;

      поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;

      управлять факторами риска и форс-мажора;

      выдерживать рамки и ограничения, установленные предприятием;

      уметь разрешать конфликты;

      обладать навыками отбора проектов и расстановки приоритетов.

 

Роль руководителей функциональных подразделений.

Функциональный руководитель ответственен за:

      технические характеристики и качество работ;

      определение места и времени их проведения;

      выделение ресурсов.

 

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта людей, оборудование и производст­венные мощности, материалы и комплектующие. Однако, нахо­дясь под жестким временным  прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства ввиду:

      не предусмотренных планом подразделения работ;

      заранее установленных сроков исполнения;

      конкуренции за ре­сурсы подразделения для проектов, имеющих высокие приоритеты;

      ограниченного числа и доступности ресурсов;

      непредсказуемых изменений в плане и расписаниях проектов; незапланированных срывов в поставках, потери и перерасхода

      ресурсов, текучки кадров.

 

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы бу­дут свободны к началу проекта. Проблема функционального ру­ководителя в том, что он должен выполнять свою работу не толь­ко с наилучшими специалистами,  и ресурсами своего подразделе­ния, но и со средними или хуже средних,  специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлет­воряют руководителя проекта, то ему приходится плотно контро­лировать этот участок работы по выполнению проекта.

«Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с ру­ководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделе­ний выполняют фактическую работу».

Разделение ответственности между руководителями представлено в табл. 1.

 

Таблица 1.