Итак, мы выяснили, что процесс создания миссии предполагает осуществление руководителем школы ряда последовательных шагов:
1. Директор готов инициировать запуск процесса создания миссии, что означает, что он имеет четкое представление о том, зачем, что и как он будет делать.
2. Директор принимает решения о том, кто будет привлечен к работе по созданию миссии: только сотрудники организации или же и внешние представители, например, члены попечительского совета, представители учредителей.
3. Директор продумывает, как должен быть организован процесс работы по созданию миссии; будет ли создана инициативная группа и кто в нее может войти; где и когда будет работать эта группа; кто будет координатором работы; нужны ли услуги консультанта или эксперта?
4. Директор реально оценивает имеющиеся ресурсы, необходимые для реализации процесса создания миссии: финансовые, материальные и другие, включая время, которое уйдет на эту работу.
5. Директор продумывает систему коммуникации, посредством которой все сотрудники организации будут получать оперативную информацию о ходе работы по созданию миссии.
Работа над миссией может стать на некоторое время самостоятельным направлением деятельности коллектива, темой дискуссий. И тогда важно проработать следующие вопросы:
• история школы: ее успехи и неудачи, опыт, традиционные виды деятельности, клиенты, место возникновения, «родители» (руководители, учредители) и их история, кредо, взгляды на жизнь;
• структура школы: ее организационные основы, деловые коммуникации, функциональное взаимодействие;
• внутренняя культура школы: система ценностей, характер взаимоотношений педагогов друг с другом, с учащимися, с внешним миром.
Если история своей школы, особенности ее структуры являются для нас рабочими понятиями, с которыми мы сталкиваемся ежедневно, то внутренняя культура школы часто остается за рамками нашего внимания. И напрасно, ведь это именно тот фактор, учет которого позволяет сделать работу по созданию миссии либо плодотворной и легкой, либо полной конфликтов и сопротивления со стороны сотрудников школы. Что же важно знать директору о внутренней (организационной) культуре школы? Может ли он на нее реально повлиять? На что именно следует обратить внимание, создавая миссию своей школы?
3. Организационная культура школы
Понятие организационной культуры (культура организации) включает в себя набор представлений о способах деятельности и нормах поведения; набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов коллектива.
Необходимо обратить внимание в этом определении на слово «бессознательно». Во многих случаях мы с вами не склонны обсуждать очевидные (для нас!) вещи, почему и как они стали для нас очевидными. Однако если спросить учителя, почему он всегда приходит на урок в класс за 5 минут до его начала, то он может дать ответы типа: «Не знаю, у нас так принято, все так делают, я так привык, это правильно...» и т.п. Иначе говоря, он действует в соответствии с групповой нормой, которую он никогда ни с кем не обсуждал. Нельзя, например, опаздывать на совещание ни на минуту. Почему – ответы те же. Именно поэтому опытные руководители считают, что хороший сотрудник – это мотивированный сотрудник (уровень квалификации на втором месте): «Если не умеешь – научим, главное – хотеть».
Следует иметь в виду, что организационную культуру имеет любое учреждение. При этом членам коллектива их культура кажется абсолютно естественной и не требующей специального обсуждения. Например, в школе может быть принято следующее:
• Появляться на работе в строгой одежде.
• Не критиковать на общих собраниях руководство школы, а делать это только в кабинете руководителя.
• Ни в коем случае не задерживать начало урока.
• Не отменять занятий ради каких бы то ни было мероприятий.
• Не принимать никаких серьезных решений без широкого предварительного обсуждения.
• Отмечать дни рождения сотрудников и праздники в учительском коллективе, причем пренебрегать этим недопустимо.
• Обращаться с детьми на «вы» и прочее, прочее, прочее.
Эти или другие правила, нормы, запреты, ожидания, ценности являются основой организационной культуры образовательного учреждения. Причем осознание этих элементов культуры чрезвычайно затруднительно для самого коллектива школы. Им кажется, что этот или другой набор представлений должен разделяться всеми другими образовательными учреждениями.
Итак, организационная культура достаточно однозначно характеризует поведение ее членов, способ решения ими возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Осознание руководителем представлений о культуре своей организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или иных обстоятельствах.
Что определяет особенности организационной культуры школы?
Во-первых, это внешние (внеорганизационные) факторы, такие как: национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.
Во-вторых, внутренние (внутриорганизационные) факторы: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень педагогов.
Особенности личности директора, его лидерские качества оказывают очень сильное влияние на организационную культуру. Это связано с тем, что вы не можете заставить людей чтото менять (или ничего не менять), так как не в состоянии держать под контролем все силы, оказывающие на них влияние. Но вы можете увлечь их своим примером, повести за собой. Иными словами, позиция директоралидера обеспечивает большие возможности для того, чтобы поддержать стремление других измениться. Это, в свою очередь, помогает сконцентрировать усилия и повышает шансы на успех в достижении цели.
Вместе с тем, для руководителя очень важно понимать, что культура организации меняется медленно, ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением. Эта особенность организационной культуры может поставить перед директором ряд проблем. В частности, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), он обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако здесь есть серьезная опасность: как показывает опыт, директор часто анализирует желаемое, а не действительное состояние дел. Справиться с проблемой поможет организация командной работы, которая позволит провести анализ с разных точек зрения.
Вторая проблема связана с тем, что проблемы и конфликты, возникающие при попытках осуществить какиелибо изменения в школе, очень часто диагностируются директором как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям. Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Реальная же причина сопротивления кроется в устойчивости культуры к изменениям, ее малой динамичности.
Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Что делать? Конечно, можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия редко приводят к успеху.
Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры, в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к потере членами организации ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У педагогов и сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала. Вы, конечно, можете добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняли шаг, который противоречит организационной культуре. Ваше действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в школе нормам.