Социальные и хозяйственные организации, их виды

• Понятие, признаки и классификация социальных организаций

• Понятие, функции и классификация хозяйственных организаций

• Организационно-правовые формы предприятий

История общества неразрывно связана с организациями. Они как социальный феномен (от общины до современных корпораций) сопровождают человечество на протяжении тысячелетий.

Организация есть разновидность социальной системы, сообщества людей, совместно реализующих свою цель на основе определенных принципов и правил. Они возникают тогда, когда участники не могут в одиночку этого сделать и поэтому объединяют свои усилия. Организация становится посредником между людьми и обществом, обеспечивая реализацию целей общества через достижение индивидуальных целей участников и наоборот (производя в рамках организации товары и услуги для удовлетворения общественных потребностей, люди получают индивидуальное вознаграждение). Большинство людей выступают прежде всего как представители организаций (владельцы, руководители, сотрудники).

Существует множества определений социальных организации. В самом общем виде под социальной организацией понимается группа людей, объединенных общей целью и совместной деятельностью.

Социальной организацией является совокупность лиц, действующих совместно ради достижения своих целей с использованием для этого ресурсов (материальных, экономических, информационных и пр.). Формами подобного объединения людей и групп выступают предприятия, учреждения, фирмы и другие объекты.

Раскроем основные черты, признаки социальных организаций.

1. Организация является социальной группой, т.е. объединением людей. Основным элементом социальной организации являются не её здание, политика и приемы работы, а люди, обладающие индивидуальными целями и интересами, играющие определённые социальные роли, объединенные организационными отношениями, системами коммуникаций и координации. Именно благодаря тому, что люди выполняют определенные функции и взаимодействуют, организация достигает своих целей.

2. Главный признак организации – целенаправленность, наличие целей, которым подчинены все её участники, структура и основные процессы. Организация всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, начиная от главной цели - миссии организации и заканчивая оперативными целями на каждый день. Цели достигаются только при наличии необходимых условий и определенной критической массы участников. Они постоянно корректируются в связи с изменением внешних и внутренних условий деятельности организации.

3. Социальная организация имеет структуру, т.е. способ распределения задач и ответственности (отчетности), формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

4. Социальная организация обладает признаком обособленности. Она отделена от внешней среды и имеет определенные границы. Границы могут быть физическими, пространственно-материальными (стены, заборы, пропускная система) или «идеальными» психологическими (запреты, нормы, предписания, ритуалы, форма одежды и т.д.).

5. Организация предусматривает необходимость управления деятельностью людей, формального координирования взаимодействия работников, объединения их усилий для достижения целей организации.

Социальные организации классифицируются по нескольким признакам:

1. по сферам общественной жизни:

• хозяйственные, производящие товары и услуги и получающие прибыль;

• общественно-политические или идеологические, объединяющие людей на основе единства их взглядов (партии, всевозможные общества, общественные фонды, религиозные организации, молодежные и другие общественные организации);

• социальные, осуществляющие социальную защиту и помощь тем, кто в ней нуждается (центры социальной защиты, социальной помощи, дома ребенка, детские дома);

• духовные или творческие, осуществляющие творческую деятельность и создающие идеальные продукты (киностудии, художественные мастерские, театры, художественные коллективы).

2. по степени формализации организационных отношений:

• формальные – объединения людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, связанных между собой договоренностями о правах и об обязанностях, закрепленными документально;

• неформальные – стихийно образовавшиеся объединения людей, связанных общими интересами, взглядами, склонностями, симпатиями, а не формальными обязательствами.

Среди широкого круга социальных организаций можно выделить особую группу организаций, которые называют хозяйственными или производственными.

Хозяйственные организации – это организации, которые создаются для удовлетворения потребностей учредителей и запросов потребителей путем производства товаров или оказания услуг и получения прибыли или осуществления иной некоммерческой деятельности. В Гражданском кодексе Российской Федерации (ГК РФ) хозяйственные организации называются предприятиями.

Для чего создаются хозяйственные (производственные) организации, предприятия, каковы их функции?

Хозяйственные организации существуют для того, чтобы:

• объединять ресурсы для достижения желаемых целей;

• эффективно производить товары и услуги;

• содействовать инновациям и прогрессу;

• адаптироваться к внешней среде и влиять на нее;

• приносить пользу владельцам, потребителям и работникам.

Хозяйственные (производственные) организации - предприятия имеют свои признаки, которые отличают их от других организаций. Этими признаками являются: производственно-техническое единство, организационно-административная самостоятельность и полная (или частичная) хозяйственная обособленность.

Основу производственно-технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга видов производственной деятельности, образующих вместе неразрывное целое. Этот комплекс характеризуется общностью оборудования, потребляемого сырья, материалов, технологических процессов. (ГК РФ рассматривает предприятие как имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. В этот комплекс могут входить земельные участки, здания и сооружения, оборудование, сырье, продукция, денежные средства и т.д.).

Суть организационно-административной самостоятельности состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий принимает и реализует решения, касающихся результатов своего функционирования, кадровой и социальной политики. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица.

Хозяйственная обособленность означает, что предприятию принадлежит определенной величины капитал; оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности (доход или убытки); имеет возможность в установленных пределах распоряжаться финансовыми ресурсами (чистой прибылью, кредитами), обладает расчетным счетом в банке, системой бухгалтерского учета и отчетности.

Средние и большие предприятия состоят из отдельных подразделений – производств, цехов, отделов, участков, департаментов, служб.

Хозяйственные организации классифицируются по различным признакам:

1. по целям создания и функционирования:

• коммерческие (направленные на извлечение прибыли с последующим ее распределением между участниками);

• некоммерческие (направленные на удовлетворение общественных потребностей, например, в образовании, в охране здоровья; прибыль имеет место, но направляется на текущие нужды и развитие).

2. по сфере деятельности:

• предприятия, выпускающие промышленную, строительную, сельскохозяйственную и другую продукцию;

• оказывающие услуги (транспортные, образовательные, бытовое обслуживание и др.);

• занятые посредничеством (торговля);

• занятые в сфере инноваций (исследования, разработки);

• сдающие имущество во временное пользование (аренда, лизинг). Лизинг – долгосрочная аренда имущества с правом его дальнейшего выкупа арендатором.

3. по размерам:

• мелкие,

• средние,

• крупные.

Критерием отнесения к той или иной группе могут служить:

- объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

- величина производственного капитала, который чаще всего выражен стоимостью основного капитала;

- величина выручки от реализации товаров, работ, услуг;

- численность работающих.

4) по форме собственности на имущество:

• предприятия с государственной формой собственности;

• предприятия с частной формой собственности (долевая или индивидуальная);

• предприятия со смешанной формой собственности (частная + государственная).

По организационно-правовому статусу предприятия можно разделить на две группы: без образования юридического лица и с образованием такового (рис.1). Официальная организация чаще всего имеет статус юридического лица, что предполагает ее независимое существование от участников, в том числе от изменения их состава, и самостоятельную имущественную ответственность.

ГК РФ определяет юридическое лицо как организацию, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, обладает самостоятельным балансом и сметой, счетом в банке.

Как правило, не являются юридическими лицами представительства и филиалы, потому что они являются подразделениями юридических лиц, их руководители назначаются юридическим лицом на основании доверенности.

Без образования юридического лица могут осуществлять свою предпринимательскую деятельность индивидуальные предприниматели. Моментом открытия своего дела служит государственная регистрация.

Рассмотрим более подробно организационно-правовые формы предприятий, имеющих статус юридического лица. Юридические лица бывают коммерческими и некоммерческими. К некоммерческим относятся: учреждения, потребительские кооперативы, фонды, общественные и религиозные организации, объединения юридических лиц (союзы и ассоциации).

Основными формами коммерческих организаций являются хозяйственные товарищества и общества, унитарные предприятия и производственные кооперативы (артели).

Хозяйственные товарищества существуют в свою очередь в двух формах: полное товарищество и товарищество на вере.

Рис. 1 Классификация коммерческих организаций

Участники полного товарищества (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними учредительным договором вносят вклады в капитал, обязаны вести предпринимательскую деятельность, отвечать по обязательствам всем своим имуществом. Прибыль распределяется между участниками пропорционально их долям в складочном капитале.

В товариществе на вере (коммандитном товариществе) наряду с полными товарищами присутствуют вкладчики (коммандитисты), которые не участвуют в предпринимательской деятельности и несут риск убытков в пределах сумм внесенных ими вкладов. Товарищество на вере ликвидируется при выбытии всех участвующих в нем вкладчиков и может быть преобразовано в полное товарищество.

Хозяйственные общества существуют в трех формах: общества с ограниченной ответственностью (ООО), общества с дополнительной ответственностью и акционерные общества (АО).

Общество с ограниченной ответственностью – это форма объединения капиталов. Учреждается одним или несколькими лицами (гражданами и (или) юридическими лицами). Уставной капитал разделен на доли определенных размеров. Его учредительными документами являются подписанный учредителями договор и утвержденный ими устав. Члены общества отвечают по его обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В обществе с дополнительной ответственностью участники отвечают по обязательствам всем своим имуществом пропорционально стоимости их вкладов. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными пропорционально их вкладам.

Акционерным признается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Учредителями АО могут быть граждане и (или) юридические лица. Они заключают между собой письменный договор, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по его созданию, размер уставного капитала, категории выпускаемых акций и т.п. Учредительным документом является устав. Уставной капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости его акций, приобретенных акционерами. Акции АО распределяются между акционерами, которые несут риск убытков только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерные общества бывают открытыми и закрытыми.

Участники открытого акционерного общества могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

Акции закрытого акционерного общества не могут предлагаться для приобретения неограниченному кругу лиц, они распределяются только среди его учредителей либо заранее определенного ограниченного круга лиц.

Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан на основе членства для совместного осуществления деятельности (изготовление, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание). Эта форма базируется на личном трудовом или ином участии и объединении имущественных паевых взносов. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. Иной порядок распределения прибыли может быть установлен уставом кооператива. Учредительным документом является устав, утверждаемый общим собранием. Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов.

Унитарным (государственным или муниципальным) предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками. Такое предприятие создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления. Ими же назначается подотчетный им руководитель. Имущество унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

Собственник имущества унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам предприятия. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательствам его владельца.

Собственник имущества унитарного предприятия, основанного на праве оперативного управления (казенного предприятия), несет субсидиарную ответственность по обязательствам такого предприятия при недостаточности его имущества.

Субсидиарная ответственность – дополнительная ответственность лиц, которые наряду с должником отвечают перед кредитором за ненадлежащее исполнение обязательства в случаях, установленных законом или договором.

На основании характеристики организационно-правовых форм коммерческих предприятий можно сделать следующий вывод. Их объединяет основная цель – извлечение прибыли. Различаются коммерческие организации по способу формирования капитала, механизму распределения прибыли и мерой ответственности по обязательствам (табл. 1).

Некоммерческие организации – это организации, основными целями которой не является извлечение прибыли и распределение ее между участниками. Такие организации создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и прочих социально значимых целей.

Таблица 1

Коммерческие предприятия

Организационно - правовая форма	Формирование капитала	Распределение прибыли	Ответственность по обязательствам
Полное товарищество	Внесение долей товарищей в складочный капитал	Пропорционально долям в в складочном капитале	Субсидиарная ответственность товарищей всем своим имуществом
Товарищество на вере	Внесение долей полных товарищей и коммандистов складочный капитал	Пропорционально долям в складочном капитале	Субсидиарная ответственность товарищей всем своим имуществом; коммандисты несут риск убытков только в пределах вклада
Общество с ограниченной ответственностью	Внесение долей участников в уставной капитал	Пропорционально долям в уставном капитале (или иной порядок, установленный в уставе)	Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков только в пределах внесенных вкладов
Общество с дополнительной ответственностью	Внесение долей участников в уставной капитал	Пропорционально долям в уставном капитале (или иной порядок, установленный в уставе)	Субсидиарная ответственность участников всем своим имуществом пропорционально вкладам
Акционерное общество	Продажа акций акционерам	Дивиденды по акциям каждой категории	Акционеры несут риск убытков только в пределах стоимости имеющихся у них акций
Производственный кооператив (артель)	Внесение паевых взносов членами кооператива	Пропорционально личному трудовому участию или размеру взноса (или иной порядок, установленный в уставе)	Порядок ответственности предусматривается уставом
Унитарное предприятие (хозяйственное ведение)	Имущество передается предприятию государством	Определяется государством	Собственник не отвечает по обязательствам предприятия
Унитарное предприятие (оперативное управление)	Имущество передается предприятию государством	Определяется государством	При недостаточности имущества предприятия собственник несет субсидиарную ответственность

Учреждение – это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Например, в такой форме могут создаваться образовательные учреждения и учреждения сферы здравоохранения. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность несет собственник соответствующего имущества.

Потребительским кооперативом признается добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения их материальных и других потребностей, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов. Примером потребительского кооператива может быть жилищный кооператив, участники которого вместе пытаются решить проблему обеспечения жильем.

Фонд – не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных взносов для достижения социальных, культурных, образовательных и других общественно-полезных целей. Например, благотворительные фонды, которые аккумулируют денежные средства для реализации благотворительных программ.

Общественные и религиозные организации представляют собой добровольные объединения граждан, созданные на основе общности интересов для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей.

Юридические и физические лица для содействия в достижении общих хозяйственных, научных, культурных или каких-либо других, как правило, некоммерческих целей, обмена информацией, а также защиты интересов могут по договору между собой создавать добровольные объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями, имеющими статус юридического лица. В качестве примера можно привести Ассоциацию менеджеров, целью которой является формирование и развитие современных стандартов управления бизнесом в российских компаниях. Или другой пример, торговой ассоциации, создаваемой входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.

При создании новой компании или ее реорганизации перед руководством всегда стоит задача выбора одной из существующих организационно-правовых форм. На практике наиболее распространенными являются четыре основных типа организации предприятий: индивидуальное предприятие (ИП), товарищество, ООО и АО.

Процесс организации

• Сущность организационного процесса, его признаки, способы, принципы осуществления

• Элементы процесса организации

• Самоорганизация и самоуправление

Термин «организация» в теории организации многозначен. Он употребляется в различных значениях. Организация как группа людей, объединенных общими целями и совместной деятельностью (предприятие, фирма). Организация как процесс организовывания, упорядочения кого-то или чего-то, той же самой организации (предприятия). Предприятия, фирмы являются продуктами процесса организации, их создают, организовывают. Организация как организаторская деятельность, одна из основных функций управления (наряду с другими основными функциями: планированием, мотивацией, контролем). Нас сегодня термин «организация» интересует в значении процесса и деятельности.

Конкретное назначение организационного процесса состоит в том, чтобы создавать новые и качественно совершенствовать существующие системы любого типа в соответствии с меняющимися условиями, объективными законами и принципами организации, соединять все их элементы в единое целое, а также упорядочивать во времени и пространстве существующие и одновременно устранять неадекватные.

В результате организационного процесса возникает некое упорядоченное целое, чье состояние можно охарактеризовать как организованность или организацию. То есть организационный процесс – это процесс организовывания систем, их упорядочения. Вся деятельность человека направлена на организацию мира в своих интересах.

Организационный процесс осуществляется тремя способами.

Во-первых, стихийно как самоорганизация под воздействием естественных (в живых и неживых природных комплексах) и общественных законов (в социальных системах).

Во-вторых, в результате целенаправленной организационной деятельности человека.

В-третьих, на основе комбинации того и другого.

Причем организацию и самоорганизацию нельзя противопоставлять, так как они взаимно дополняют друг друга.

Признаки организационного процесса:

- всегда осознан, целенаправлен;

- объединяет разъединенные или неэффективно взаимодействующие процессы;

- сохраняет или корректирует предварительно запланированный порядок осуществления деятельности;

- основывается на разделении труда;

- учитывает объективные законы организации;

- закрепляется в организационных документах.

Организационные процессы разворачиваются в сфере производства, управления, инновационной деятельности и пр. В их рамках в системах различной природы происходят постоянные изменения – появляются новые элементы, формы, способы действий и одновременно гибнут многие компоненты прежних систем.

Разновидностью организационных процессов являются дезорганизационные, сокращающие количество элементов системы, разрушающие связи между ними, ведущие в конечном счете к уменьшению потенциала системы и распаду её на отдельные части. В социальных организациях причиной дезорганизации является столкновение интересов субъектов.

Таким образом, всякий процесс организации увеличивает потенциальные возможности системы, а дезорганизация их уменьшает.

К принципам осуществления организационного процесса можно отнести:

- непрерывность;

- объективная обусловленность;

- направленность в первую очередь на достижение поставленных целей, а не предотвращение нарушений;

- учет слабого звена (устойчивость системы в целом определяется наименьшей частичной устойчивостью отдельного элемента – закон наименьших);

- обеспечение прямоточности, ритмичности, синхронности, устойчивости и гибкости осуществления (прямоточность – прохождение всех стадий процесса по кратчайшему пути);

- полная обеспеченность необходимыми ресурсами, информацией и пр.

Основными конструктивными элементами процесса организации являются: действия, операции, стадии, этапы, циклы.

Рис. 1. Последовательность конструктивных элементов процесса

Действие – это элементарная часть процесса организации, обладающая качественной определенностью.

Операция – это профессионально организуемая комбинация действий, обеспечивающая достижение необходимого результата.

Стадия - это часть процесса, характеризующаяся однородностью происходящих изменений.

Этап – это часть процесса, выделяемая получением промежуточного результата.

Цикл – это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного организационного процесса.

Рис. 2 Процедура организации процесса

Процедура – это определенный, установленный порядок действий.

Итак, цикл процесса организации может включать в себя следующие этапы: постановка цели, анализ ситуации, формулирование проблемы, разработка и принятие решения, реализация решения (получение результата).

При этом можно выделить следующие стадии организационного процесса:

- стадия целеполагания;

- стадия информации;

- стадия анализа;

- стадия выбора;

- стадия реализации.

На каждой стадии мы выполняем операции, которые конкретизируем в действиях. Например, на стадии информации мы выполняем операцию сбора информации с помощью следующих действий: определяем, какая информация и для чего нам нужна, ищем источники информации, определяем способы получения информации, получаем информацию и т.д.

Разновидностью организационного процесса, присущей относительно самостоятельной и не зависимой от среды самоуправляющейся и саморегулирующейся системе, является самоорганизация. Самоорганизации представляет собой локальный природный и ли социальный естественный процесс спонтанного образования высокоупорядоченных, устойчивых во времени и пространстве функциональных структур.

При самоорганизации порядок вырастает из хаоса, свойственного первоначальному неустойчивому состоянию системы, и основан на ее стремлении к целостности, к поддержанию подвижного равновесия в дестабилизирующих условиях развития. Самоорганизация – это поддержание спонтанно возникающего порядка и спонтанного накопления и усиления прогрессивных изменений.

Можно назвать две основные функции самоорганизации:

- установление связей между ранее независимыми элементами (переход от разделенности к связанности);

- переход от неорганизованной системы к организованной, от плохой организации к хорошей.

Самоорганизация характеризуется нелинейностью, множественностью путей осуществления. Она возникает прежде всего в силу внутренних причин и «запускается» с помощью «первоначального толчка» (сигнала), который по происхождению может быть намеренно спровоцированным или случайным.

Самоорганизующуюся систему характеризуют:

- внутреннее разнообразие элементов и связей;

- способность активно взаимодействовать со средой, изменять ее в направлении, обеспечивающем более успешное функционирование;

- гибкость структуры;

- непредсказуемость поведения;

- способность учитывать прежний опыт и осуществлять самообучение.

Выделяют три типа самоорганизации:

- процессы самозарождения организационных форм, т.е. возникновения качественно новых целостных образований из некоторой совокупности объектов, пребывающих в неупорядоченном состоянии;

- процессы, поддерживающие определенный организационный уровень при изменении внешних и внутренних условий функционирования системы (при любом воздействии, изменяющем относительное равновесие, разворачиваются процессы, направленные на его сохранение); здесь результатом является адаптация системы;

- процессы совершенствования и саморазвития организационной формы, способные накапливать и использовать прошлый опыт.

Строение организации

• Понятие структуры организации

• Факторы, определяющие структуру организации

• Виды структур в организации

• Требования к структуре организации

• Типы организационных структур

Внутренняя упорядоченность любой системы достигается путем установления (организации) определённых отношений и взаимосвязей между её элементами. Структура – это совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающая её целостность и тождественность самой себе (сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, сохранение качественной определенности). Иными словами, структура – это тип, форма внутренней организации системы. Любая система имеет свою структуру, обладающую иерархическим характером. Любую систему можно расчленить (осуществить декомпозицию) на ряд множеств её элементов.

Все организации определенным образом устроены, имеют свое строение, которое обеспечивает стабильность и равновесие организации, единство состава и взаиморасположения её частей, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Строение организации определяется её структурой. Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений между элементами. Но структура организации отражает не только её внутреннее строение. Можно говорить и о внешней структуре, образуемой направлениями её взаимодействия со средой. В таком случае наше определение структуры может быть сформулировано следующим образом: структура организации – это единство состава и взаиморасположения частей организации, направлений взаимодействия со средой.

Организация стремится сохранять свою структуру при любых изменениях, воспроизвести утраченные его элементы. Если структура не меняется, это говорит о том, что организация устойчива, находится в состоянии равновесия. Для каждой организации всегда существует наилучшая для нее на данный момент структура.

Организация находится под влиянием определенных факторов, влияющих на структуру организации. Назовем эти факторы:

- стратегия организации;

- окружающая среда;

- используемые организацией основные технологии деятельности;

- размер организации, число подразделений и территориального размещения;

- стадии жизненного цикла организации;

- организационная культура.

Многокомпонентность организации позволяет говорить о нескольких срезах её структуры. Выделяют следующие виды структур в самой организации: общую структуру организации, производственную структуру, структуру управления, технологическую, экономическую, информационную, нормативно-правовую и др. структуры.

Общая структура организации – упорядоченная совокупность всех организационных единиц с точки зрения их взаиморасположения, выполняемых в процессе осуществления своей деятельности функций.

Основным элементом общей структуры организации являются подразделения (цехи, отделы, участки, факультеты и т.д.), которые представляют собой группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и других функций, обособившиеся в процессе разделения труда.

Подразделения могут быть производственными и функциональными. Они различаются статусом, числом работающих, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Процесс формирования подразделений, происходящий путем группировки по тем или иным принципам (схожести работ, исполнителям и пр.) с последующим организационным обособлением получил название департаментализации.

Производственная структура – упорядоченная совокупность связанных между собой центров, потребляющих и распределяющих материальные и информационные и иные потоки, связанные с выпуском продукции (техническая, снабженческо-сбытовая службы, служба обслуживания производства и др.)

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность управленческих подразделений, должностей, связанных коммуникационными каналами.

Общая структура есть синтез производственной и управленческих структур.

Экономическая структура – это упорядоченная совокупность элементов основного и оборотного капитала, связанных финансовыми потоками.

Нормативно- правовая структура - это упорядоченная совокупность законодательных и иных норм, формальных и неформальных правил.

Установление пространственно-временных, функциональных и др. соотношений компонентов различной природы (рабочей силы, сырья, оборудования, информации) называется структурированием.

Структура организации должна отвечать определенным требованиям:

1. соответствовать целевой ориентации организации, её миссии;

2. быть адаптивной, гибкой, что обеспечиваются:

- реорганизациями,

- формированием новых и устранением устаревших элементов и связей;

- изменением роли отдельных элементов и функций.

5) обеспечивать согласованность основных составляющих организации:

- функций и состава элементов;

- системы подразделений и связей;

- полномочий и ответственности участников.

6) быть минимально сложной, за счет исключения избыточных:

- элементов;

- связей;

- функций (особенно разнонаправленных);

- уровней.

7) обеспечивать автономность элементов, разумное сочетание централизации и децентрализации.

Общая структура организации может существовать в жестком и гибком вариантах.

Жесткие структуры отличаются тем, что на сравнительно длительное время в них в неизменном виде закрепляются состав подразделений, их границы, функции и связи. К жестким относятся функциональная и дивизиональная структуры со всеми разновидностями.

В противоположность жестким, гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, новым целям, задачам, обеспечивая необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием однозначного распределения обязанностей между работниками, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать. Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные и пр.

Рассмотрим в качестве примера некоторые жесткие и гибкие структуры.

Функциональная структура организации. Функциональная. или унитарная, форма общей структуры характерна для больших предприятий, располагающих полным комплексом основных и вспомогательных подразделений, ориентированных на массовый выпуск однородного продукта на основе простых технологий, простых, повторяющихся операций (для уникальных продуктов она не пригодна). Это может быть хлебокомбинат, молочный завод, фабрика по производству табачных изделий, предприятие нефтедобывающей промышленности и т.д.

Организация с функциональной структурой состоит из крупных подразделений или их блоков, ориентированных на выполнение определенных функций, отражающих её основные направления и сферы деятельности, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. с их последующей детализацией.

Достоинства функциональной структуры. При группировке по функциям легко выделить основные (осуществляют специфические виды деятельности) и второстепенные подразделения. Такая структуризация логична, соответствует производственной специализации, позволяет накапливать знания и опыт, снижает затраты, упрощает профессиональную подготовку, облегчает возложение ответственности.

Но она заслоняет общие цели, возлагает ответственность за подразделения исключительно на высшее руководство, в результате возникает проблема раздробленности и бюрократизма.

В современных условиях, когда за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов можно с успехом выпускать конкурентоспособную продукцию и обеспечивать её необходимое качество и разнообразие даже на сравнительно небольших предприятиях, происходит отход от гигантомании, а соответственно от функциональных структур.

Развитие фирм сегодня, как правило, осуществляется по линии создания производственных комплексов, включающих множество подразделений, выпускающих широкий ассортимент продукции, которые имеют право самостоятельно принимать текущие решения. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Такая структура получила название дивизиональной (от лат. divisio – разделяю).

Признаками дивизионов являются:

- существование своей значимой рыночной задачи;

- обладание собственными ресурсами;

- наличие отличий от конкурентов;

- наличие конкурентных преимуществ;

- относительная независимость в принятии решений;

- высокая квалификация руководства, позволяющая принимать эффективные решения.

У организаций, построенных в соответствии с дивизиональным принципом, большая ориентация на прибыль, чем у фирмы с функциональной структурой, лучше используются преимущества специализации, легче координируется работа. Такие организации сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном.

При территориальном принципе построения компании каждое из входящих в неё подразделений специализируется на производстве полного набора услуг для нужд данного региона.

При продуктовом принципе каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на разработке и выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и видов продукции для всех территорий и групп потребителей.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные подразделения, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продукции и услуг, в то время, как другие продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость, более четкую, чем функциональные, ориентацию на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.

В то же время им свойственна острая конкуренция за ресурсы, усложняются коммуникации, происходит дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений проявляется другое негативное явление – «местничество» дивизиональных.

Но в целом крупные организации с жесткими структурами для решения сложных задач не всегда необходимы. Более мобильны и приспособлены для внедрения инноваций гибкие (адаптивные) структуры.

Наиболее простой из них является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленной на решение какой-то разовой часто уникальной задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления) в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Организационно проект может быть оформлен в качестве самостоятельного подразделения фирмы, дочерней компании или существовать под их прикрытием. Это временное образование, позволяющее собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий, ликвидируемое после завершения работ.

К достоинствам проектной структуры относится её узкая специализация, целевая ориентированность, мобильность. Все это позволяет достичь высокого качества выполнения работ.

В то же время проектная структура обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. В результате реализация проекта связана с высокими затратами, а это по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации – переход к организациям с матричными структурами. Здесь временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

В матричной организации, исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам и к основной деятельности.

Иными словами, дополнительных подразделений и должностей не появляется, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию структуры, а с другой – возможность эффективной интеграции и быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях дефицита.

Чаще всего матричные структуры находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи.

Необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивает применение такой структуры на практике.

Организационная культура

• Сущность, уровни, функции, признаки организационной культуры

• Элементы организационной культуры

• Типы организационных культур

• Формирование, поддержание и развитие организационной культуры

Под организационной культурой понимается система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействие друг с другом и окружающими, передающихся из поколение в поколение. Организации находятся под влиянием культуры и среды.

По существу культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающий людьми образ их жизни и деятельности в организации. Культура является стабилизирующим и цементирующим фактором, это тот контекст, та обстановка, под влиянием которых протекают все организационные процессы.

Организации, как и люди обладают своей культурой. Если она высокая, с такой организацией все хотят сотрудничать или даже в неё войти. Низкая же культура отпугивает партнеров, потребителей, затрудняет управление, не позволяет получать нужные результаты. Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Процветающие кампании как правило обладают высокой организационной культурой.

Культура организации, как многомерное образование иерархична, имеет несколько уровней:

- поверхностный образует правила поведения людей и вещественные атрибуты – эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги;

- промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования;

- глубинный уровень представлен философией организации. (Философия – ключевые ценности организации).

Культура организации состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

- сфер деятельности (культура производства, сбыта, финансов);

- её отдельных видов (культура управления, культура труда);

- материально-вещественных факторов (культура условий труда);

- социальных групп (культура руководителей, специалистов, рабочих);

- межличностных отношений (культура общения).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру организации, могут широко существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (контркультуры, чьи носители отличаются специфическими предпочтениями, моделями поведения). Руководители должны поощрять субкультуры и проявлять терпимость к ним, так как субкультуры обеспечивают фактор разнообразия в организации, могут сыграть позитивную роль в организационных изменениях.

Культуры и субкультуры различных организаций описываются определенными параметрами т.е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять.

Основными признаками, параметрами организационной культуры являются:

- отношение членов организации к новому, к переменам;

- ориентированность на решение личных проблем или производственных задач;

- степень централизации принятия решений;

- степень формализации и регламентированности деятельности, подчинение её планам, правилам и процедурам;

- социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

- соотношение коллективизма и индивидуализма;

- ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

- отношение к женщинам и слабым;

- стиль руководства;

- принципы оценки и вознаграждения и пр.

Культура по отношению к организации выполняет ряд важных функций:

1. регулирующая обеспечивает соблюдение участниками организации правил и норм поведения, взаимодействие с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.

2. интегрирующая объединяет людей, формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, поддерживает необходимый социально-психологический климат, что привлекает к ней других лиц;

3. охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы;

4. коммуникационная облегчает установление межличностных контактов, взаимопонимания, что ускоряет обмен информацией и экономит управленческие затраты;

5. адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения;

6. ориентирующая способствует осмыслению событий и связи между ними, направляет деятельность организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению;

7. воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации;

8. мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей;

9. ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации;

10. функция формирования имиджа, т.е. образа организации в глазах окружающих.

Имидж – есть репутация организации, доброе имя, образ, складывающийся у персонала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его задача обеспечить не столько известность, сколько доверие к организации и результату её деятельности, а следовательно, служить условием её успешной работы, процветания.

Функциями имиджа считаются:

1. адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

2. демонстративная, обеспечивающая показ достоинств организации;

3. рекламная, связанная с привлечением к ней внимания организации.

Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации со стороны. На него влияют: качество продукта, политика цен, реклама, стиль отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак, бренд, оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников. Внутренний имидж формируют ощущения, впечатления, которые остаются у посетителей организации от непосредственного общения с персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств и в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, так как успех организации зависит от того, что думают о не окружающие. Поэтому экономически и политически не выгодно строить имидж на лжи и обмане.

Существует довольно много классификаций организационных культур. Например, по степени влияния на организацию, по силе выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим, минимальным числом неукоснительно соблюдаемых общих норм и ценностей, которые при необходимости сознательно корректируются. Такая культура является закрытой, не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, игнорирует или маскирует недостатки, насаждает показное единство, видимость благополучия. Хотя формально она объединяет членов организации, но одновременно их подавляет, поэтому и не сплачивает людей, не становится фактором их мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм ( у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие друг другим), а те, что имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Сильная культура содержит множество разделяемых участниками ценностей и норм, открыта любому влиянию, активно перенимает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной её проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Рассматривают типы организационных структур с точки зрения таких параметров как: источник власти, отношения к персоналу, особенностей реализации персоналом стратегии фирмы, специфики поведения участников и их мотивации, психологических особенностей и т.д. (подробнее типы организационных культур будут рассмотрены на практическом занятии).

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, заключающимися в её идеальной (от слова «идея») составляющей и объективными, отражающими материальную сторону её деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1. организационные ценности – эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений, что позволяет им служить образцами поведения, ориентирами принятия решений (послушание, коллективизм, самостоятельность, творчество);

2. философия – это система ключевых ценностей организации, отражающих восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает главные направления функционирования и развития организации;

3. обряд – есть стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность события (посвящение в студенты, вручение дипломов, проводы на пенсию);

4. ритуал – это тоже стандартное мероприятие, предназначенное уже для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности ( пение гимнов);

5. легенды и мифы – представляют собой образно- словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов её известных людей;

6. обычаи – формы действий, отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без изменений;

7. нормы - признанные социальные стандарты и правила поведения - стиль поведения участников друг с другом, внешним окружением;

8. лозунги – призывы, в краткой форме, отражающие основные задачи организации;

9. менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Ценности, обычаи, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они могут быть как позитивными, так и негативными. Так в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину».

К объективным элементам культуры относятся: эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации, так и в результате целенаправленной деятельности администрации. На неё оказывают влияние социальное и деловое окружение, национально-государственные и этнические факторы. С одной стороны она достаточно устойчива, традиционна, но с другой, находится в постоянном развитии, изменяясь естественным путем.

Организационную культуру нельзя внедрить с помощью приказов и распоряжений. Попытки сделать то резко, насильственно угрожают непредсказуемыми последствиями. Однако высокая значимость организационной культуры для результативности деятельности организации определяет необходимость управления ею. Управление организационной культурой предусматривает исследование, формирование, поддержание и развитие культуры.

Менеджмент многих современных кампаний уделяет огромное внимание вопросам формирования, поддержания и развития организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников, фактор конкурентоспособности организации первого порядка.

Формирование организационной культуры происходит путем внешней адаптации и внутренней интеграции. Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации.

Первая группа: задачи внутренней интеграции, объединения внутренних ресурсов и усилий. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы, который может включать в себя:

- создание общего языка общения и единой, понятной для всех участников терминологии;

- установление границ организации и принципов приема в организацию и увольнения;

- создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

- установление норм и правил, регулирующих формальные и неформальные отношения между людьми, лицами разного пола, возраста, образования, опыта;

- выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет и соответствующих им последствий.

Ко второй группе относятся задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой для её внешней адаптации и выживания. Процесс внешней адаптации связан с нахождением своей ниши на рынке и приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению, которое происходит следующим путем:

- определения миссии, целей и стратегии организации;

- выбора средств достижения целей и ресурсов, консолидация усилий в достижении целей;

- установление индивидуальных и групповых критериев оценки эффективности деятельности;

- создание информационной инфраструктуры и т.д.

Организация и управление

• Система управления организацией, её функции, элементы.

• Субъекты и объекты управления (организационной деятельности), условия их взаимодействия

• Признаки эффективности системы управления организацией

• Организационная структура управления

• Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Для того, чтобы организация была устойчивой, жизнеспособной, могла успешно функционировать и развиваться, она должна обладать управляющим элементом (системой управления), осуществляющим объединение (интеграцию) и координацию отдельных частей для достижения целей организации, их коррекцию на основе обратной связи. Речь идет об управлении организацией. Управление нужно для того, чтобы обеспечить целенаправленную, согласованную, скоординированную, то есть организованную деятельность людей. Под управлением в широком смысле понимается руководство системами различной природы для достижения поставленных целей.

Система управления вырабатывает, принимает, доводит до исполнителей (управляемого объекта) управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру, возглавляемую центральным звеном, в качестве которого может выступать или первый руководитель, или коллегиальный орган, например, совет директоров.

Система управления в организации выполняет три основные функции:

- управление текущей деятельностью;

- управление взаимодействием со средой;

- управление развитием.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие элементы:

- органы управления – должности, управленческие подразделения, совокупность которых может быть охарактеризована как субъект управления;

- коммуникационные каналы, через которые осуществляется управленческое взаимодействие;

- набор целей, методов, технологий, процедур, предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий;

- правовую инфраструктуру (совокупность норм, правил, полномочий);

- процесс управления (коммуникации, разработка, принятие и реализация управленческих решений);

- технические условия.

Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует организационную структуру управления, а совокупность методов, технологий, процедур – механизм управления.

Систему управления тоже необходимо организовывать. Система управления считается организованной, если определены её границы, состав элементов, структура, схема взаимодействия и функции каждого элемента.

Принципами построения системы управления организацией являются:

- соответствие её целям;

- сопряженность (соответствие) функций и полномочий субъектов управленческой деятельности;

- ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

- гибкость и адаптивность;

- обеспечение эффективного контроля.

Система управления характеризуется:

- техническим оснащением;

- составом, соподчиненностью, способом взаимодействия, информационной нагрузкой элементов;

- степенью централизации и децентрализации полномочий;

- характером связей;

- уровнем специализации и регламентации функций;

- стабильностью или изменчивостью поведения;

- открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Система управления не стоит на месте, она находится в постоянном развитии, которое бывает экстенсивным (происходит путем увеличения числа субъектов, связей между ними и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур, автоматизации и компьютеризации управленческой деятельности).

Система управления состоит из двух главных подсистем (рис. 1): управляющей и управляемой. Управляющую подсистему называют субъектом управления, а управляемую – объектом. Каждая из этих подсистем имеет определенную самостоятельность и собственное предназначение.

	Управляющая подсистема, субъект управления: совокупность органов управления – должностей, подразделений
Управляемая подсистема, управляемый объект: отдельная личность (подчиненный), группа людей, подразделение, организация в целом, процесс, отношения

Рис. 1. Подсистемы системы управления

Субъект управления – это управляющая подсистема в системе управления или отдельный её элемент. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат). Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (лицо – понятие собирательное, это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации).

Объект управления представляет собой все те (обычно неуправленческие) элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. Это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать организация, подразделение, человек, машина, процесс. Состояние объекта управления зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Связи объединяют субъект и объект в единое целое. По каналам связи происходит движение информации, питающей все подсистемы и обеспечивающей достижение поставленных целей.

Понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсолютными. В зависимости от возложенных функциональных обязанностей члены организации могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Это зависит от роли членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений. Необходимо отметить, что один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше объекта управления, но сложность и разнообразие её выше (простые управляющие системы не в состоянии управлять сложными объектами); она более активна и динамична, чем объект. Это позволяет организации отвечать на каждое воздействие в нужный момент соответствующим противодействием, с помощью чего сохранять свою целостность и нормальный режим функционирования.

Для того, чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми. Это и позволит им полностью реализовать свои потенциальные возможности, избежать сбоев и накладок. Например, если человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области, в которой плохо разбирается, решения, принимаемые им, могут оказаться неэффективными, даже ошибочными, малопонятными подчиненным, что не приведет к хорошему результату. Или если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания всех деталей, интересов объекта, особенно в непредвиденных обстоятельствах, как правило, затруднительно. Поэтому принятые наверху решения не всегда оптимальны, и объект должен иметь право их корректировать, действовать самостоятельно по обстановке.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную с другой стороны. Это облегчает корректировку последующих шагов, которые обеспечивают их приспособление друг к другу и к изменению внешней среды.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (один в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другой – в своевременном и точном их исполнении). Эта взаимная заинтересованность может возникнуть в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать объективным задачам объекта управления. Ведь возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, то есть адекватную реакцию на управляющее воздействие. А реакция может быть различной. Или готовность исполнения требований, сотрудничество, или бездействие, противодействие, формальные действия.

Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между субъектом и объектом существуют самые разнообразные связи, через которые осуществляется действие механизма управления, состоящего из правил, процедур, функций, инструкций, законов.

Этот механизм должен:

- соответствовать целям и задачам объекта управления;

- учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности;

- предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект;

- поддаваться контролю;

- иметь возможности для совершенствования.

Организационная деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования её элементов. Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается:

- объединение людей в группы;

- интеграция деятельности участников организации (люди работают вместе, сообща);

- интеграция целей всех членов коллектива (люди работают для достижения общей цели).

Управленческая функция «организация» входит в состав общих функций управления. Эта весьма трудоемкая функция может быть разделена на ряд подфункций управления, обеспечивающих организацию всех других общих функций управления: планирование организационной деятельности (ОД), активизация (ОД), координация (ОД), информирование об (ОД), контроль за (ОД).

Система управления должна быть эффективной. Под эффективностью системы управления в широком смысле слова понимают результативность функционирования управляемого объекта (организации, подразделения) в целом. В узком смысле слова результативность собственно управленческой деятельности в организации.

К признакам эффективности самой системы управления можно отнести:

- высокую оперативность, надежность, качество принимаемых решений;

- невысокие расходы на содержание аппарата управления (источниками их экономии являются: устранение излишних функций, улучшение обработки информации, и др.);

- простоту, минимальное число должностей и уровней управления, снижающуюся долю административных работников в персонале организации;

- системность, единство составляющих ее звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

- динамичность, адаптивность к новым внешним и внутренним условиям;

- стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

- рациональное сочетание централизации и деценрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

- возможность ориентировать работу не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

- деятельность в рамках законов.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических особенностей участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

Субъект управления определенным образом организован, выстроен в рамках организационной структуры. Организационная структура управления, как уже говорилось, представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных звеньев и органов управления (должностей, подразделений, служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении, связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Выделяют органы общего управления (дирекция, ректорат), органы линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности – начальник цеха, декан), органы функционального управления (например, плановый отдел, бухгалтерия). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня – управленческую ступень.

Органы управления различаются размером, объемом полномочий, характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации, материально-технической базой.

Формирование управленческой структуры основывается на горизонтальном и вертикальном разделении труда.

Выделяют следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная.

При линейной организационной структуре линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу её управленческой структуры.

При функциональной структуре управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

Штабная структура предполагает создание штабных подразделений (штабов), которые на уровне организации занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Специалисты штабных подразделений обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим названием – штабные.

При матричной структуре управления формируются управленческие подразделения двух типов. Одни осуществляют административные функции по обеспечению функционирования организации по вертикали, другие управляют отдельными проектами, программами для решения специализированных задач по горизонтали. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию. Построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Какие факторы влияют на выбор той или иной организационной управленческой структуры?

1. Структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

2. Масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

3. Характер деятельности, например, структура управления производственными организациями будет совсем не такой,как научными.

4. Норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10 человек, в том числе на высших этажах управленческой иерархии - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 человек и даже значительно больше.

5. Организационную структуру обуславливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, компьютеризации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много, и он занят выполнением сложных ручных операций.

6. На организационную структуру управления немалое влиянии оказывают экономические факторы – при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы.

7. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению. Тем более эффективной и совершенной будет организация.

В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отставание от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого в естественных и искусственных (созданных человеком) системах достигается благодаря не только процессу целенаправленного воздействия со стороны человека (процесс организации), но и процессу самоорганизации. Самоорганизация – процесс развития мира, функционирующего на принципах случайности и отбора, главное свойство которого – поддерживать состояние условного равновесия и определенного порядка систем. Основной смысл этого понятия - независимость происходящих в системе процессов от вмешательства человека и от внешних от неё факторов. Самоорганизация, по определению Рузавина «возникает в силу внутренних причин, присущих самим процессам, и ни о какой целенаправленной деятельности человека здесь не может быть и речи, так как образование упорядоченных, устойчивых структур, ведущее к самоорганизации, происходит спонтанно при определенных значениях параметров».

Законы организации

• Понятия зависимости, закономерности, закона.

• Классификация законов организации.

• Основополагающие законы организации.

• Менее важные законы организации.

• Применение законов организации

Организация как явление и как процесс подчиняется определенным законам. Закон - это отражение объективных и устойчивых связей явлений, проявляющихся, в природе, обществе, человеческом мышлении, организации (отношение одного из них к другому как отношение следствия к причине).

В природе законы проявляются как стихийная сила, регулирующая процессы, протекающие в физическом мире, и не зависящая от человека.

В социальной сфере они также действуют стихийно, являясь регуляторами человеческих отношений, как части объективного мира, однако обусловлены не только объективными условиями, но и психологическими особенностями людей.

Кроме того, в сфере социальных отношений действуют и искусственные субъективные законы, которые разрабатываются специалистами, руководителями, устанавливают на достаточно длительный срок общие правила деятельности: правовые нормы, стандарты, технические и организационные регламенты.

Деятельность каждой организации основана на зависимостях, закономерностях и законах. Эти понятия очень близки по смыслу, одно проистекает из другого, попробуем их развести.

Зависимость – это наличие связи между определенными предметами, процессами или явлениями. Это связь, между входным воздействием и результатом его преобразования. Например, можно сказать, что заработная плата работника в организации зависит от его личной производительности. Или существует связь между размером премии и трудовой активностью человека. Вначале проявляется зависимость, затем при наличии определенных условий она перерастает в закон.

Закономерность указывает на то, что таких зависимостей несколько и что они достаточно объективны и устойчивы. Например, установлено, что если грамотно использовать методы мотивации, то производительность работы увеличивается, а ее качество улучшается.

Закон – это система общих, устойчивых и повторяющихся зависимостей.

То есть цепочку можно выстроить по нарастающей: зависимость – закономерность – закон. Вначале появляется зависимость, потом она при определенных условиях перерастает в закономерность, потом становится законом. То есть наличие зависимостей и закономерностей это основа формирования законов. В сущности закон есть теоретическое обобщение наблюдаемых закономерностей. Закономерности отражают объективно существующие достаточно постоянные, но все же менее устойчивые и определенные, чем закон, связи между процессами и явлениями, относящиеся к определенному месту и времени проявления. Закономерности отражают специфические особенности процессов и явлений; закон же – всеобщие, то есть всегда повторяющиеся в сходных условиях. Закономерность ближе к практике, она богаче закона, конкретнее содержанием; закон же ближе к теоретическому обобщению, он относится к большей массе соответствующих явлений.

Определим закон применительно к организации.

Закон – это устойчивая объективная связь явлений или событий, которая присуща большому числу организаций и обладает повторяемостью в сходных условиях.

Законы определяют отношения между работниками и группами в социальных организациях и проявляются в процессе их деятельности. В соответствии с законами складываются отношения между организациями и людьми, работающими в этих организациях.

Законы имеют большое значение для организации. Они регламентируют деятельность организаций, поэтому менеджерам их необходимо знать, учитывать, им необходимо следовать (действовать сообразно закону, а не вопреки). Законы формируют теоретический фундамент эффективного управления деятельностью организации, способствуют переходу от эмпирического (основанного только на опыте) подхода к профессиональному, повышают управленческую культуру, позволяют прогнозировать события, адекватно оценивать возникающие ситуации и правильно на них реагировать.

Существуют различные точки зрения на классификацию и формулировку законов, но в них нет принципиальных различий, различия касаются в большей мере терминологии. Представим одну из классификаций законов организации.

Действующие законы организации можно разделить на две большие группы – объективные и субъективные (рис. 1).

Объективные законы отражают связь элементов в организации как системе, они действуют стихийно, независимо от воли и желания человека. Субъективные законы разрабатываются и принимаются в обществе для более детальной регламентации организационных отношений различного уровня: международных (Всеобщая декларация прав человека), национальных (Конституция РФ), корпоративных (устав предприатия), юридических, моральных, религиозных (десять заповедей в христианстве).

Объективные законы в свою очередь делятся на универсальные и специфические.

Действие универсальных законов распространяется на все виды систем – социальные, биологические и отчасти технические.

Специфические законы объединяют ряд законов, касающихся только социальных и хозяйственных организаций.

В состав универсальных законов входят основополагающие (общие, основные) законы и менее важные (законы второго уровня, фоновые).

Рассмотрим подробнее основополагающие законы организации.

Закон синергии: для любой организованной системы (технической, биологической, социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее совокупный потенциал будет в зависимости от условий либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (положительный синергетический эффект), либо существенно меньше (отрицательный синергетический эффект). В первом случае речь идет об организованной системе, во втором – о дезорганизованной.

Рис. 1. Классификация законов организации

В теории организации процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо системы называется синергией. При этом возможна как положительная, так и отрицательная синергия.

Проявления закона синергии весьма разнообразны.

Комбинированное воздействие двух или нескольких лекарств на организм человека превышает действие, оказываемое каждым из них в отдельности. Причем воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. На законе синергии базируется кулинарное искусство, производство парфюмерных изделий и многое другое.

Закон синергии считается определяющим для социальных, хозяйственных организации. По закону синергии соединение элементов, ресурсов в организацию приводит к эффекту больше или меньше их простого сложения. Таким образом, закон синергии можно называть законом организационного эффекта. Причина появления такого эффекта состоит в том, что используемые элементы, ресурсы могут в результате их кооперации, концентрации, специализации, взаимодополняемости, взаимозаменяемости, оптимальности соотношений взаимно усиливать или ослаблять друг друга.

Для эффективной деятельности организации необходимо иметь определенный набор ресурсов: комплект оборудования, кадровый состав, используемые технологии производства и управления. Все имеющиеся в распоряжении организации ресурсы образуют ее потенциал, то есть ее способность к деятельности, возможность расширения объемов производимого продукта и услуг, повышения производительности труда, увеличения прибыли. Под потенциалом организации будем подразумевать возможность расширения объема услуг и выпускаемой продукции, повышения производительности труда, увеличения прибыли. Различные сочетания элементов потенциала могут создавать большой набор возможного потенциала организации: от высокого, вызванного, например, совпадением целей организации с целями большинства работников, до низкого, связанного, например, с приобретением некомплектного оборудования, со слабым профессиональным уровнем работников.

Вполне очевидно, что все организации заинтересованы в положительном синергетическом эффекте, в создании и поддержании собственной организованности, которая обеспечивает наилучший результат.

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен явлению резонанса, т.е. резкой активизации деятельности в результате совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти набор таких ресурсов, которые бы гармонично сочетались, оптимально взаимодействовали, создавая эффект положительной синергии, т.е. увеличения общего потенциала организации.

Закон самосохранения: каждая живая материальная система (биологическая или социальная) сознательно или стихийно стремится сохранить себя как целостное образование, свою качественную определенность в изменяющейся среде, от которой она зависит, и использует для достижения этого весь свой потенциал (все имеющиеся ресурсы). Другими словами, каждая организация стремится сохранить себя как целое и использует для достижения этого весь свой потенциал.

Самосохранение – есть способность систем поддерживать свое внутреннее структурное равновесие, целостность, свои качества в течение определенного времени, в конкретных условиях. В естественных системах закон самосохранения реализуется стихийно, в организациях – сознательно, через управленческую деятельность человека.

Результатом этой деятельности является создание условий для самосохранения организации, повышение приспособляемости, адаптивности по отношению к изменениям, возмущающим воздействиям внутренней и внешней среды.

Условиями самосохранения организации являются: стабильность функционирования, энергообмена между организацией и средой, устойчивость стандартов, правил, постоянство культурных норм; недопущение серьезных потрясений, которые ведут к потере организационной устойчивости (например, изменение границ, рангов ключевых фигур); соблюдение экономии, рациональное использование ресурсов и их страхование, создание резервных денежных фондов. Наконец, для самосохранения необходимо расширение масштабов и сферы деятельности, постоянное обновление всех процессов, разработка и внедрение новых технологий.

То есть самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. Поддерживается и сохраняется то, что соответствует данным условиям, путем непрерывного развития.

Закон развития (онтогенеза): каждая организационная система (биологическая, социальная) стремится достичь максимального суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие представляет собой процесс изменений, как закономерного, так и случайного характера (последние преобладают), происходящий под влиянием внутренним и внешних для организации факторов.

Развитие организационных систем есть закономерный естественный (объективный) и искусственный управляемый процесс их адаптации к среде, эволюционный или революционный переход во времени и пространстве из одного состояния в другое (лучшее или худшее).

Организационные системы в процессе развития могут совершенствовать и присоединять новые элементы, изменяющие внутренние связи, пропорции, изменять функции прежних компонентов, адаптироваться к новым условиям.

Различают две формы развития:

- эволюционную, которая связана с постепенными количественными и качественными изменениями;

- революционную, которая характеризуется скачкообразным, стремительным переходом от одного состояния к другому.

Развитие может быть внутренним и внешним. Внутреннее развитие организации происходит прежде всего посредством преобразования ее элементов, структуры, процессов, связей, возрастания их упорядоченности. Внешнее развитие означает расширение контактов, сферы влияния, границ.

Развитие может быть прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное развитие – это переход от низшего уровня к высшему, от менее совершенного к более совершенному. Регрессивное развитие – это понижение уровня, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам, деградация. Организации стремятся к прогрессивному развитию. Если процессы развития прекращаются, организация погибает, а вместо неё появляется более подходящая.

Развитие каждой организации основано на концепции жизненного цикла, поэтому закон развития называют также законом онтогенеза. Онтогенез – это последовательность форм развития организации, изменений, преобразований, претерпеваемых организацией от зарождения до конца жизни. Термин «онтогенез» заимствован организационной наукой из биологии, однако существуют различия между биологическим онтогенезом и развитием социальных организаций. В биологии действует один жизненный цикл, а в жизни социальных организаций их может быть несколько.

Каждая организация проходит в своем развитии следующие этапы жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, спад (угасание). Спад, упадок могут привести к прекращению существования организации, а могут служить началом поиска новых возможностей на новом витке жизненного цикла. Концепция жизненного цикла утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок существования организации ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что в конце концов организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходит в противоречие с изменившейся ситуацией. Чтобы этого не произошло, организациям нужно развиваться, меняться, своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды.

Зная закон онтогенеза, руководитель должен постоянно заниматься прогнозированием состояния внешней среды, проводить мониторинг внутреннего состояния организации и грамотно выстраивать стратегию ее развития.

Менее важные законы организации

Закон единства анализа и синтеза (закон взаимного дополнения противоположных процессов и функций) – каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет использования разнонаправленных тенденций, которые дополняют или уравновешивают друг друга. Какие это разнонаправленные (противоположные) тенденции, процессы, функции:

Анализ - процедура деления целого на части, представление сложного в виде совокупности простых составляющих для их глубинного изучения;

Синтез – обратное действие, мысленное или реальное соединение простых составляющих объекта, согласование характеристик выделенных частей для воссоздания из них единого целого.

Закон единства анализа и синтеза можно сформулировать следующим образом: процессы разделения, специализации, дифференциации необходимо дополняются противоположными процессами соединения, кооперации, интеграции. То есть названные противоположные процессы взаимосвязаны, они дополняют друг друга. Этот закон позволяет использовать одновременно выгоды тех и других, а, следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности. Взаимосвязь между анализом и синтезом ярко проявляется в процессе познания, в металлургии при получении сплавов, при разработке нового продукта методом обратного проектирования (метод сводится к покупке и полной разборке нового продукта конкурента (анализ), чтобы затем воспроизвести примененный конкурентом технический прием и использовать его в производстве своей продукции (синтез).

Взаимосвязь анализа и синтеза обнаруживается и в управленческой практике. Например, для разрешения конфликта в организации необходимо сначала изучить позиции и претензии каждой стороны (анализ), определить цель решения конфликта и найти подходящий способ его разрешения (синтез).

Аналогично процесс построения структуры организации предполагает следующие этапы:

- определение целей организации;

- формулирование производных целей и планов (анализ);

- определение и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления (анализ);

- группировка видов деятельности по подразделениям (синтез);

- наделение руководителей подразделений соответствующими полномочиями, т. е. правами (анализ);

- увязывание всех подразделений в единый механизм (синтез).

Закон информированности-упорядоченности – чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем выше вероятность ее успешного функционирования. Количество информации в системе есть мера ее организованности, упорядоченности.

Определим основные понятия закона.

Упорядоченность системы характеризуется наличием определенным образом установленных взаимосвязей. Порядок можно признать полным, если установлено, какие элементы и в каком количестве содержит система; если определены образ действия каждого элемента и система их взаимодействия.

Информация – это сведения, которые уменьшают неопределенность системы для её наблюдателя.

Степень организованности социальной системы определяется наличием у участников информации – сведений о событиях, происходящих в её внешней и внутренней среде, об изменении параметров ее функционирования и развития. Чем больше информации об объекте, тем больше предсказуемо его поведение, тем выше его организованность, а значит порядок. То есть в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Отсутствие информации приводит к повышению меры дезорганизации, неупорядоченности. Способствуя снижению неопределенности, информация ограничивает тенденции роста дезорганизации. В этом суть закона информированности-упорядоченности.

Закон требует от руководителей создания эффективной системы коммуникационных связей, развития контактов с источниками информации (телевидение, печать, Интернет, участие в выставках, презентациях), внедрения передовых коммуникационных технологий.

Порядок в фирмах и компаниях устанавливается путем построения структуры и разработки пакета организационных и распорядительных документов, в том числе Устава, положения о структурных подразделениях, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций работников, приказов и распоряжений по текущей деятельности. Это та необходимая внутренняя информация, которая обеспечивает организованность, упорядоченность функционирования организации.

Большую дезорганизующую роль в организациях играют слухи, которые возникают от недостатка информации. Одним из действенных методов предотвращения слухов и домыслов является своевременное информирование работников об интересующих их вопросах. При этом нужно использовать всевозможные средства внутренней коммуникации от досок объявлений, информационных совещаний до порталов, сайтов и других средств современных информационных технологий.

Закон композиции – пропорциональности: каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном соподчинении (пропорции).

Композиция – совокупность, выстроенность составных частей, отражает приоритет целого над частью, пропорции – объективно существующие связи и зависимости между элементами, отражают соразмерность, соответствие, определенное количественное и качественное соотношение элементов.

Для более эффективного развития социальной организации целое должно иметь приоритет над частями, играть ведущую роль. Части же подчинены целому, развиваются в его границах, сообразуются с целым в реализации своих функций. Например, все цели организации должны быть направлены на достижение основной цели более общего характера. В соответствии с требованиями закона композиции каждая организация должна иметь собственную миссию, основную, генеральную цель, которая задает содержание общеорганизационных целей. Общеорганизационные цели определяют, каких результатов деятельности необходимо достичь организации, чтобы реализовать свое предназначение, миссию. Специфические цели конкретизируют общеорганизационные на уровне подразделений. То есть цель любого подразделения организации должна соответствовать целям самой организации.

С другой стороны в организованном целом необходимо определенное оптимальное соотношение между элементами.

Соблюдение определенных соотношений, пропорциональности между элементами организаций любой природы повышает её устойчивость и эффективность функционирования. Напротив, несоответствие, диспропорции между частями снижают эффективность организации и способствуют её разрушению.

В любой организации должна иметь место пропорциональность между:

- составляющими её элементами: подразделениями, технологическими процессами, группами персонала;

- реализуемыми во времени и пространстве функциями;

- целями и задачами и необходимыми для их реализации ресурсами;

- централизацией и децентрализацией;

- результатами и затратами и т.п.

Обеспечить эти пропорции – задача руководителя.

быть и негативными для организации.

Применение законов сводится к тому, чтобы учесть их действие и создать наиболее благоприятные условия для их реализации или, наоборот, принять меры по предотвращению или снижению негативного для организации действия законов.

Законы организации действуют не изолированно, а во взаимодействии между собой и образуют своеобразную систему.

Основным законом организации является закон синергии. Обобщающим критерием организованности является положительный синергетический эффект. Действие всех других законов организации обязательно связаны с изменением синергетического эффекта.

Закон организации может реализовываться в активном и пассивном режимах. При активном режиме руководители и работники организации, зная объективный, не зависящий от них характер действия закона будут его учитывать и использовать в деятельности организации.

При пассивном режиме руководители и работники организации, не принимая во внимание объективное действие закона, вынуждены лишь приспосабливаться к результатам действия закона, которые могут быть и негативными для организации.

Законы организации

Общие (основополагающие) законы

Закон синергии	Для любой организованной системы (технической, биологической, социальной) существует такой набор ресурсов (элементов), при котором ее совокупный потенциал будет в зависимости от условий либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (положительный синергетический эффект), либо существенно меньше (отрицательный синергетический эффект).
Закон самосохранения	Каждая живая материальная система (биологическая или социальная) сознательно или стихийно стремится сохранить себя как целостное образование, свою качественную определенность в изменяющейся среде, от которой она зависит, и использует для достижения этого весь свой потенциал (все имеющиеся ресурсы). Другими словами, каждая организация стремится сохранить себя как целое и использует для достижения этого весь свой потенциал.
Закон развития (онтогенеза)	Каждая организационная система (биологическая, социальная) стремится достичь максимального суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Менее важные законы организации (законы второго уровня, фоновые законы)

Закон информированности - упорядоченности	Чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем выше вероятность ее успешного функционирования.
Закон единства анализа и синтеза (закон взаимного дополнения противоположных процессов и функций)	Каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет использования разнонаправленных тенденций, которые дополняют или уравновешивают друг друга.
Закон композиции - пропорциональности	Каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном соподчинении (пропорции).

Специфические законы (законы социальной организации)

Закон своеобразия	Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура
Закон социальной гармонии	Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников
Закон оптимальной загрузки	Для каждого работника существует оптимальный объем загрузки работой
Закон установки	Любой работник воспринимает наиболее полно и качественно ту информацию, к которой он подготовился и на которую настроился)
Закон устойчивости информации	Первая информация о каком-либо событии или человеке является более устойчивой, чем последняя

Принципы организации

• Понятие принципов организации

• Принципы статического и динамического состояния организации

• Принципы структуризации

• Принципы процессуализации

• Принципы рационализации

Любая деятельность, в том числе и организационная, выполняется в рамках каких-то установленных правил. Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Эти правила в науке принять называть принципами. Принцип – это оптимальное правило (норма) действия, вытекающее из закона и являющееся соответственно отражением объективных закономерностей практики. То есть, несмотря на то, что их формулируют люди, принципы носят объективный характер.

Принципы организации – это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, это правила, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций. Они определяют требования к конкретной организации, её структуре, системе управления. В соответствии с этими требованиями устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, подразделениями, людьми в организации, между организацией и другими организациями, между организацией и государственными органами, применяются те или иные методы управления организацией.

Первым термин «принципы управления» ввел американский инженер Федерик Тейлор, автор научной школы управления, который в 1911 году опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента». Он считал, чтобы эффективно управлять, эффективно организовывать работу исполнителей необходимо следовать следующим правилам:

- научно отбирать рабочих;

- научно обучать рабочих;

- мотивировать работающих заработной платой;

- справедливо распределять ответственность между рабочими и управляющими.

Другой известный специалист в области менеджмента, француз Анри Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышленное управление» сформулировал 14 принципов управления организацией, которыми предлагал руководствоваться при решении организационных задач и выполнении управленческих функций. Принципы А. Файоля можно подразделить на структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность; принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала; и принципы конечного результата: порядок, стабильность, инициатива.

В теории организации существует много классификаций принципов организации. Мы рассмотрим принципы статического и динамического состояния организации, и конкретизируем их в принципах структуризации, процессууализации и рационализации.

Организация как любая материальная система может находиться в статическом и динамическом состоянии, соответственно руководствуясь теми или иными принципами деятельности.

Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из раздела физики «динамика», и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам.

Статика (в пер. с гр. – равновесие) – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение определенного времени.

Динамика (в пер. с гр. – сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий. Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Условно эти этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. К статической группе относятся этапы создания и гибели (сокращения или ликвидации) организации. К динамической группе относятся все остальные этапы жизненного цикла: рост, зрелость, старение.

При создании, сокращении, реструктуризации или ликвидации компании необходимо учитывать принципы статического состояния организации:

• приоритета цели (наивысший приоритет имеет цель, затем следуют задачи, функции, структура и персонал);

• приоритета функций над структурой (тип структуры должен соответствовать комплексу реализуемых ею функций);

• приоритета субъекта управления над объектом (при создании компании или структурного подразделения прежде всего должен быть выбран руководитель, а затем уже им подбирается персонал).

На этапах роста, зрелости и старения должны учитываться принципы динамического состояния организации, которые являются полной противоположностью принципам статического состояния:

• приоритета персонала (в процессе функционирования компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом);

• приоритета структур над функциями (в действующих компаниях со временем отлаживаются элементы структуры, введение новых функций должно быть согласовано с существующей структурой);

• приоритета объекта управления над субъектом (будующие руководители должны подбиратся под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом.

Специфические принципы деятельности статических и динамических организаций во многих теоретических источниках принято делить на принципы структуризации и процессуализации. Причем, принципы структуризации в большей мере «работают» на обеспечение стабильной, устойчивой структуры организаций. Принципы процессуализации обеспечивают изменение, развитие, движение, т.е. динамику организаций.

Принципы структуризации

Принципы структуризации – это правила построения рациональных структур. Они повторяют, уточняют, конкретизируют принципы статического состояния организации.

Целеполагание – рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации. Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации. Аналогично этому рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации.

Адаптивность – структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых.

Полная координация – в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей. Таким центром может быть президент компании или правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации.

Минимум сложности – структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей.

Полномасштабность – в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей.

Пределы автономии – каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Самостоятельность обеспечивает оперативность принятия решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать.

Сочетание централизации и децентрализации – в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей. Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы. Децентрализация – передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимно дополняют друг друга. Не может существовать полностью централизованная организация, так как работа её в этом случае будет парализована. Не может существовать и полностью децентрализованная организация, так как это ведет к анархии и угрожает её целостности.

Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) – в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Он должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и её целостность. Для каждой организации в конкретной ситуации существует свой оптимальный масштаб управляемости, который зависит от профессионального уровня руководителей и их подчиненных, сложности поставленных перед работниками задач, территориальной удаленности работников от непосредственного руководителя.

Принципы процессуализации

Принципы процессуализации – это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов. Они конкретизируют принципы динамического состояния организаций.

Направленность – организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении. Направленность обеспечивается путем постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта и его основных характеристик, а также последовательности, сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.

Прямоточность – при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения. Прямоточность обеспечивается за счет постановки цели, определение стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путем с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общих целей. Например, на промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путем расстановки оборудования по ходу технологического процесса. При разработке генерального плана промышленного предприятия вспомогательные и обслуживающие цехи располагаются в непосредственной близости к основным цехам, которые они обслуживают.

Результативность – реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса. При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками. Процессы, ориентированные на решение задач, завершаются получением окончательных результатов, а этапы этих процессов – получением соответствующих промежуточных результатов. При этом промежуточные результаты самостоятельного значения, как правило, не имеют. Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезными. Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния. Результативность достигается за счет четкой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также четкого регулирования процесса.

Эффективность – организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов. Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации.

Восприимчивость – организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Невосприимчивый процесс является неуправляемым. Восприимчивость достигается за счет формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено без контроля сверху. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля.

Информированность – целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом. Наличие информации о процессе дает возможность ориентировать процесс, сформировать рациональную реализацию процесса, получить максимальные результаты, при необходимости своевременно скорректировать процесс. Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит, неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности. Повысить уровень информативности процесса можно за счет увеличения объема наблюдаемой информации, повышения чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.

Ритмичность – означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса.

Принципы рационализации

Рационализация – это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управленческого и исполнительского труда.

Принципы рационализации – это общие правила совершенствования организаций в статике и динамике, т.е. правила совершенствования структур и процессов. В любой организации постоянно происходят различные изменения. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Рассмотрим принципы рационализации.

Концептуализация – для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы. Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений.

Алгоритмизация – научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства.

Систематизация – рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями. Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы. Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нем.

Концентрация – при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень всех объектов, включенных в систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности системы. Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект.

Нормализация – состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций. Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно. Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например государственное учреждение.

Таким образом, чтобы организация была создана, работала результативно, процесс её создания, ее деятельность должны быть подчинены определенным правилам, нормам – принципам.

Нужно иметь в виду, что принципы не являются правилами на всю жизнь. С изменением экономической жизни, общественного строя меняются и принципы организации. Например, принципы организации социалистического производства, такие как «централизм», «плановое ведение хозяйства» сейчас не действуют, они ушли с переходом экономики на рыночные рельсы. Многие принципы А.Файоля действуют и сегодня, но они или получили новое качественное содержание, или воспринимаются как аксиомы, истины, которые никому не нужно доказывать.

Понятно, что если есть объективные, проверенные практикой правила, нормы - принципы организации, управления организацией, обеспечивающие получение наилучшего результата, нужно ими руководствоваться в практической деятельности.

Принципы статического состояния организации (табл. 1)

Таблица 1

Принципы	Содержание принципа
приоритета цели	наивысший приоритет имеет цель, затем следуют задачи, функции, структура и персонал
приоритета функций над структурой	тип структуры должен соответствовать комплексу реализуемых ею функций
приоритета субъекта управления над объектом	при создании компании или структурного подразделения прежде всего должен быть выбран руководитель, а затем уже им подбирается персонал

Принципы динамического состояния организации (табл. 2)

Таблица 2

Принципы	Содержание принципа
приоритета персонала	в процессе функционирования компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом
приоритета структур над функциями	в действующих компаниях со временем отлаживаются элементы структуры, введение новых функций должно быть согласовано с существующей структурой
приоритета объекта управления над субъектом	будущие руководители должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом.

Принципы структуризации (табл.3)

Таблица 3

Принципы	Содержание принципа
Целеполагания	- рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации; рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации
Адаптивности	- структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых
Полной координации	- в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей
Минимума сложности	- структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей.
Полномасштабности	- в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей
Предела автономии	- каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать.
Сочетания централизации и децентрализации	- в рациональной структуре должно быть оптимальное сочетание уровня централизации и децентрализации, позволяющее обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей
Масштаба управляемости (нормы управляемости)	- в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости– это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю

Принципы процессуализации (табл. 4)

Таблица 4

Принципы	Содержание принципа
Направленности	- организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении
Прямоточности	- при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения
Результативности	- реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса
Эффективности	- организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов
Восприимчивости	- организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости
Информированности	- целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом.
Ритмичности	- означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами

Принципы рационализации (табл. 5)

Таблица 5

Концептуализации	- для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы
Алгоритмизации	- научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий
Систематизации	- рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями
Концентрации	- при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации
Нормализации	- состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций

Организационные полномочия

• Организационные полномочия и их распределение

• Централизация и децентрализация полномочий, их достоинства и недостатки

• Виды полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации (подразделения). Это, другими словами, совокупность прав по исполнению обязанностей. Ими наделяется подразделение или конкретная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями можно понимать также конкретные поручения должностному лицу или группе лиц (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий субъектов, возможности использования ими ресурсов организации. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один субъект не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Этих проблем слишком много, а ресурс времени не безграничен. К тому же проблемы, как правило, имеют специфический характер, и их решение требует использования знаний и опыта многих людей. Поэтому полномочия приходится расщеплять и распределять между подчиненными. В результате у руководителя появляется возможность сконцентрироваться на основных проблемах и приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение организационных полномочий может осуществляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что только руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные полномочия и уже не вмешивается в их реализацию. А подчиненные несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, который, однако не сковывает их инициативы. Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

2. Другой подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Её суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. В результате руководитель держит все под контролем, но лишает подчиненных инициативы и самостоятельности.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, который необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. В результате складывается иерархия полномочий, являющаяся формой разделения функций организации на общие и частные. Она предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Иерархия – мощный фактор наведения порядка в больших организациях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств:

1. сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем (чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия);

2. глубиной разделения труда и ритмичностью производственных процессов (они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, что снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений);

3. развитостью систем коммуникаций (при развитой системе коммуникаций не требуется больших полномочий, так как исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания);

4. личными особенностями исполнителей (чем выше квалификация, образование, больше опыт, тем больше может быть предоставлено полномочий);

5. морально-психологическим климатом в организации (чем он благоприятнее, тем большая самостоятельность может быть предоставлена исполнителям).

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий необходимо учитывать следующие моменты:

- полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач;

- они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование;

- линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник четко знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним;

- исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и её результаты.

Полномочия в организации могут быть централизованы и децентрализованы.

Централизация предполагает концентрацию права принятия решений на высших уровнях управления организации. Децентализация, наоборот, предполагает предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать, перерабатывать, усваивать информацию. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому необходимо оптимальное сочетание централизации и децентрализации. Централизация в одной ситуации требует децентрализации в другой.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1. необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2. издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений, чем эти издержки больше («дороже»), тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3. размерами организации: из-за сложности координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между этими структурами горизонтальные связи;

4. спецификой деятельности: некоторые её виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;

5. динамикой среды: быстрое приспособление к её изменениям требует децентрализации;

6. подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

- долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

- долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

- процентом решений, не согласуемых с руководством;

- частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.

Достоинством централизации полномочий являются:

- облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

- снижение затрат на управление;

- устранение неоправданного дублирования управленческих функций (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания и опыт, улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала;

- облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

- замедляется организационная реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются;

- полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций.

В целом централизация эффективна для стабильной среды.

Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации полномочий. По мере роста организации усиливается необходимость децентрализации как способа разрешения проблем координации.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

- адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

Предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

- слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

- тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

- необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительных согласований, которые не всегда оказываются успешными.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом – централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Выделяют несколько видов организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации – директората, правления и пр. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках руководители предписывают исполнителям, что, когда и где те должны делать или, наоборот не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой).

Обладатели рекомендательных полномочий – различного рода специалисты, референты, консультанты – при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Представительские полномочия дают возможность их обладателям от имени и по поручению высшего руководства решать определенный круг проблем и действовать в интересах организации. К ним относятся:

- контрольно-отчетные полномочия на проверку деятельности низовых руководителей и исполнителей, ознакомление с необходимой информацией и её анализ с последующими выводами и предложениями;

- координационные полномочия – дают право согласовывать деятельность отдельных субъектов организации и направлять ее в необходимое русло;

- переговорные полномочия – позволяют осуществлять переговорный процесс с партнерами, представителями, профсоюзами.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений правовым нормам. В то же время руководитель может игнорировать мнение юриста, взяв ответственность на себя. Блокирующими или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не правомочно.

Организационные полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению к членам организации, по отношению к членам организации, по отношению к системе более высокого порядка).

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут оставаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни негативных последствий для субъектов, а также ухудшению психологического климата. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.