Социология управления учебное пособие

Стили управления и их адаптация

Внимание к человеку

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам, но минимальный производственный результат

9.9. Высокие результаты производства, заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель

5.5. Удовлетворительные производственные результаты и средняя удовлетворенность работой сотрудников

1.1. Минимальный													9.1. Производственный
производственный															результат
результат и пренебре-															без внимания
	жение к человеку														к человеку
1		2
				3		4	5		6				7		8		9
									Внимание к производству

Рис. 5. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона

Преобладание стиля, соответствующего позиции 1.9, ведет к созданию дружеской атмосферы, заботы о людях. Здесь может потребоваться обучение в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль.

Стиль, соответствующий позиции 9.9, называют групповым управлением. Здесь руководитель все силы отдает работе, для него важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Сотрудники следуют за ним, их большие успехи обусловлены преданностью своей работе. Взаимоотношения в таком коллективе основаны на доверии и уважении.

Высокая эффективность работы при стиле 9.1 достигается тогда, когда для выполнения заданий не требуется творческого подхода. В этом случае ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п.

91

Глава 4

При стиле 5.5 могут достигаться хорошие результаты путем балансирования требований производительности и сохранения условий для поддержания нормального социальнопсихологического климата в коллективе. Для руководителя важна реализация осуществимых целей, даже если они небезупречны. При появлении новых идей, взглядов, представлений, отличающихся от его собственных, он ищет среднюю позицию.

Руководители, признающие важность не только первичных, но и вторичных потребностей своих подчиненных, должны добиваться положения, при котором члены трудового коллектива становятся единомышленниками, его последователями. За лидером идут в том случае, когда есть уверенность, что он может наилучшим образом гарантировать достижение того, к чему стремятся подчиненные. Если руководитель неправильно оценивает потребности и настроения своих подчиненных, за ним никто не пойдет. Руководитель должен искать возможность индивидуального подхода к конкретному сотруднику, не нарушая установленных на предприятии требований к порядку и дисциплине58.

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора — эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента:

1)администратор — обеспечивает принятие эффективных решений;

2)соглашатель — подвержен влиянию;

3)доброжелательный автократ — знает и получает, чего хочет, сохраняя дружелюбное окружение;

4)автократ — заинтересованный тольков текущих делах;

5)прогрессист — имеет доверие к подчиненным, озабочен их развитием как личностей;

6)миссионер — заинтересован в гармонии;

7)бюрократ — заинтересован в соблюдении правил и процедур, четко контролирует ситуацию в личных интересах;

8)дезертир — пассивен.

58 Жичкин А. М., Белоусов В. Л., Пастухов Г. М. Менеджмент: управление предприятием. М.:Респ. исслед. науч.-консультац. центр экспертизы, 1997. 189 с.

92

Стили управления и их адаптация

Эти стили рассматриваются исходя из комбинации трех факторов:

ориентации на задачи (характеризуется планированием, организацией и контролем);

ориентации на отношения (характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств);

эффективности (степени, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности).

Данная теория выделяет стили «миссионер», «автократ», «соглашатель» и «дезертир» как менее эффективные, чем стили «прогрессист», «доброжелательный автократ», «администратор»

и«бюрократ».

Ситуационная модель Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером, и выражает существенную зависимость стиля от конкретной ситуации. Модель подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по ка- ким-то причинам сменить руководителя, и дает возможность руководителю самому изменить ситуацию в свою пользу.

К. Левин подчеркивал важность социального аспекта ситуации и утверждал, что правильное понимание конкретных ситуаций зависит от конкретных «целей, стимулов, потребностей, социальных связей», которые принадлежат определенной лич-

ности, и более общих характеристик — «атмосферы или степени свободы»59.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара

делает упор на формирование стиля управленческого воздействия в зависимости от степени зрелости объекта управления. Зрелость включает две составляющие и определяется способностью

ижеланием выполнять поставленную задачу:

1)профессиональную составляющую — это знания, уме-

ния и навыки, опыт, способности в целом (уровень компетентности). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

2)психологическую зрелость — желание выполнять рабо-

ту или мотивированность работника (лояльность к выполняемой

работе, руководителю, цели). Высокий уровень этой состав-

59 Левин К. Теория поляв социальных науках. СПб.: Речь, 2000. С. 263—266.

93

Глава 4

ляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению подчиненных к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Выделяют четыре стадии зрелости последователей.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе («программируемые» — не сделал, потому что…).

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений («задачные» — им нужно ставить задачу, привлекать к поиску решений).

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель («проблемные» — видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях).

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер («ищущие проблему», предвосхищающие её).

Взависимости от степени зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы.

Врамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:

указывающий;

убеждающий;

участвующий;

делегирующий.

Указывающий стиль (S1) наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей, т. к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но

94

Стили управления и их адаптация

не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и правильной мотивации.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе60.

Наглядно особенности стилей управления представлены в схеме «Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара»

(схема 48).

К многомерным стилям, имеющим по три подхода (по теории Ю. Д. Красовского), относятся:

а) формализованные:

автократический подход (работники подчиняются силе

иволе руководителя):

технократический подход (работники подчиняются производственному процессу);

бюрократический подход (работники подчиняются организационному порядку, нередко в ущерб делу).

б) персонализованные:

демократический подход (руководитель постоянно учитывает мнение работников при корректировке рабочего процесса);

гуманистический подход (руководитель уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них);

инноваторский подход (руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений).

Задача руководителя в том, чтобы найти их оптимальное сочетание на разных стадиях развития фирмы с учетом всех

факторов, влияющих на адаптацию работников предприятия к изменяющимся условиям61.

60Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.

61Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., перераб. и доп.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 472 с.

95

Глава 4

4.2.АДАПТАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА К СИТУАЦИИ

Даже самый хороший менеджер порой оказывается в положении мальчика с огромной собакой на поводке. Он смотрит, куда она тянет поводок, и ведет ее в эту сторону.

Л. Якокка

Стилей руководства много, и разные ситуации требуют применения разных стилей. Руководители при выборе стиля пользуются следующими основными критериями:

компетентность подчиненных;

уровень поставленных задач;

четкость и структурированность проблемы;

причастность подчиненных к решаемым задачам;

степень доверия и лояльности исполнителей к руково-

дителю;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

вероятность возникновения конфликтов в коллективе. Ни один стиль управления не может быть признан луч-

шим во всех отношениях. Управление будет более эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации. Только тот лидер считается профессионалом, который сумеет использовать ситуацию для достижения хороших результатов.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять значительно больший объем работы, чем в условиях демократического. Хотя качество, оригинальность и новизна будут оставлять желать лучшего.

Авторитарный стиль предпочтительнее:

при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты;

при низком профессионализме исполнителей;

при использовании механических структур управления;

при значительном различии в уровне профессиональной подготовки персонала;

96

Стили управления и их адаптация

при слабой организационной культуре;

когда положение в организации выходит из-под контроля (в случае кризисной ситуации).

Такой стиль предпочитают начинающие руководители, неуверенные в себе по причине некомпетентности или пребывающие в состоянии любого внутриличностного конфликта. Но чаще авторитарный стиль применяется при чрезвычайных обстоятельствах, требующих быстрого принятия решений и их реализации; при управлении слабым разобщенным коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Руководителям необходимо помнить, что для исполнителей с творческим потенциалом отстранение от принятия решений может послужить сильным демотиватором и привести к снижению инициативности, лояльности к поставленной задаче, доверия к руководству (и, как следствие, к снижению его авторитета), качества выполняемых работ. В худшем случае руково- дитель-автократ может противопоставить себя коллективу, что может привести к саботажу и свертыванию работ.

Известны случаи, когда при авторитарном стиле руководители осуществляют влияние через страх. Этого следует избе-

гать, так как он разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива62. Кроме того, выяснилось (работы Лайкерта), что при управлении, ориентированном на производство, уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Демократический стиль руководства обычно применяется

ввысокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет ее). Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делается упор на

62 Основы менеджмента. С. 144.

97

Глава 4

помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста. Чаще это встречается в организациях с органической структурой управления, что подразумевает творческий характер работ, инновационные процессы, ориентацию и опору на человеческий потенциал и гуманизацию труда. Стиль и оргструктура соотносятся как форма и содержание по отношению к информационному взаимодействию органов управления: оргструктура определяет контуры этих отношений, а стиль — то, как «наполняются» их контуры. Руководи- тель-демократ воздействует не приказом и критикой, а убеждением, привлечением к принятию решений, идет на компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследователь- скими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.

Партисипативное управление широко используется в ведущих японских корпорациях, где сотрудники на разных уровнях самостоятельно:

принимают решения об организации труда;

принимают рабочие решения (постановка целей осуществляется совместно с руководителем);

контролируют качество и количество произведенной продукции;

привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д.);

формируют рабочие группы63.

Здесь менеджеры разного уровня выступают коучами. Однако в ряде случаев демократический стиль просто не-

приемлем. Во-первых, руководитель действительно должен об-

63 Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. С. 67.

98

Стили управления и их адаптация

ладать выдающимися личными качествами: быть активным, энергичным, мобильным, рассудительным, но при этом достаточно решительным, должен уметь общаться с людьми, убеждать их. Во-вторых, разница в квалификации подчиненных и лидера не должна быть слишком велика. В противном случае менеджер будет иметь все основания для того, чтобы прибегнуть к автократическому стилю, справедливо полагая, что у подчиненных недостаточно знаний, умений и навыков, необходимых для принятия верного управленческого решения. В- третьих, в условиях, когда поджимают сроки и требуется оперативно принимать управленческие решения, демократический стиль, предполагающий значительные временные затраты, также неприменим.

Аристотель рассматривал демократию как качественно худшую форму государственного строя по сравнению с тремя идеальными, «правильными» (политией — властью большинства, аристократией и монархией), но как лучшую, то есть наиболее приближенную к справедливости, более умеренную из реально существующих отклонений от идеальных государственных типов (демократия — отклонение от политии, олигархия — от аристократии, тирания — от царской власти)64.

Бытует мнение, что руководители-либералы по характеру нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов или же лишенные организаторских способностей. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными и, вообще, либеральный стиль является пагубным для любой организации. Специалисты пришли к выводу, что при руководстве новаторами и творческими людьми наиболее эффективным является либеральный стиль65.

Его суть состоит в том, что руководитель (может быть творческой личностью, захваченной какой-то сферой своих интересов) ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые органи-

64Кудрявцева Т. В. Греческие философы о демократии: pro et contra // Философия и общество. 2008. №1 (49). С. 112—127.

65Игнатская М. А. Психология управления и организационное поведение. М.: Изд-во РУДН, 2006. 397 с.

99

Глава 4

зационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные, избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольномупринятию на себя дополнительных обязательств.

Этот стиль применяется все чаще в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Этот стиль дает наилучшие результаты в самоорганизующихся социально-экономических системах, когда рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления; в противном случае этот стиль вреден. Стиль невмешательства может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей или своих выдвиженцев, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле он становится все больше зависимым от своих помощников.

Применение только одного из трех основных (классических одномерных) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Оптимальность того или иного стиля зависит от конкретной ситуации.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень развития организации, технологию, особенности экономической ситуации, в которой

100