- •Финансовый университет
- •«Финансовый университет при Правительстве
- •1.2 Место дисциплины в структуре ооп
- •1.3 Требования к результатам освоения дисциплины
- •1.4 Объем дисциплины и виды учебной работы
- •1.5 Содержание дисциплины
- •1.5.3 Разделы и темы дисциплины, виды учебных занятий (учебно-тематический план)
- •1.6 Практические и семинарские занятия
- •1.7 Самостоятельная работа
- •1.8 Система оценивания
- •1.9 Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •1.9.1 Нормативно-правовые акты
- •1.9.4 Интернет-ресурсы
- •Тема 1. Введение вменеджмент
- •1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- •1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- •1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- •1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- •Тема 2. Планирование деятельности торговой организации
- •2.1. Основы стратегического планирования
- •2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- •2.3. Планирование реализации стратегии организации
- •2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии.
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- •Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- •Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- •Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- •Прогноз доходов и затрат
- •Прогноз движения денежных средств
- •Тема 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- •3.1. Модели организационных структур и область их применения
- •3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- •3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- •Тема 4. Система внутриорганизационного контроля
- •4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- •4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- •Тема 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- •5.1. Информационная система торговой организации
- •5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- •5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- •5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- •Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли
- •Тема 6. Лидерство и стиль управления
- •6.1. Власть и личное влияние руководителя
- •6.2. Понятие и классификация стилей управления
- •6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- •Тема 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- •7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- •7.2. Формы управленческого общения
- •Форма записи результатов совещания, проводимого пространственно разделенными участниками
- •Тема 8. Основы самоменеджмента
- •8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- •Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- •Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли
- •8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- •Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
- •8.3. Делегирование полномочий
- •Раздел III. Управление персоналом торговой организации
- •Тема 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- •9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- •9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- •10.2. Административные методы управления персоналом
- •10.3. Экономические методы управления персоналом
- •10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- •10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- •6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- •Тема 11. Технологии кадрового менеджмента
- •11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- •График потребности в изменении численности персонала
- •11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- •11.3. Управление адаптацией персонала
- •11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- •Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела
- •Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- •11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- •11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- •Тема12. Управление работой группы
- •12.1. Понятие и виды групп
- •12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •Типы и характеристика социальных ролей участников группы*
- •12.3. Диагностика и управление работой группы
- •Тема 13. Управление конфликтами
- •13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- •13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- •Тема 14. Управление стрессами
- •14.1. Понятие и природа стресса
- •14.2. Управление стрессом
- •Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
- •Тема 15. Основы теории трудового поведения
- •15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- •15.2. Содержательные теории мотивации
- •Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- •15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- •Тема16. Стимулирование персонала торговой организации
- •16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- •16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- •16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- •Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации
- •Примерный перечень факторов оценки работника торгового предприятия
- •16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- •Примерная структура выплат и льгот работникам предприятия торговли
- •16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- •3. Методические рекомендации преподавателю
- •4. Методические рекомендации для студентов
- •Оформления контрольной работы
- •1. Цель и задачи написания контрольной работы (реферат, эссе, доклад- сообщение)
- •2. Организация и порядок написания контрольной работы
- •Примерный перечень контрольных работ по дисциплине «Управление торговым персоналом» Вариант 1.
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •Вариант 6.
- •Вариант 7.
- •Вариант 8.
- •Вариант 9.
- •Вариант 10.
- •5 Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
- •5.1Вопросы для подготовки к зачету
- •5.2 Итоговые тесты Вариант 1
- •Вариант 2.
- •Вариант 3.
- •12. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?
- •Вариант 4.
- •Вариант 5.
- •6.Технологическая карта по дисциплине Управление торговым персоналом
Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации
Класс |
Администрация и вспомогательная группа |
Учетно-аналитическая группа |
Коммерческий отдел |
Товарный отдел |
Склад |
А |
Директор |
|
|
|
|
Б |
Зам. по орг. работе |
Гл. бухгалтер |
Коммерческий директор |
|
|
В |
Инспектор по кадрам |
Зам. гл. бухгалтера |
Зам. по закупкам |
Зав. отделом |
Зав. складом |
Г |
|
Бухгалтер |
Агент по снабжению |
Зам. зав. отдела |
Товаровед |
д |
|
|
Водитель-экспедитор |
Старший продавец, старший кассир |
|
Е |
Сантехник |
|
|
Продавец, кассир |
Кладовщик |
Ж |
Дворник, уборщица |
|
|
|
Грузчик |
Развитием метода градации является описание классов (разрядов). В этом варианте для каждого класса (разряда) разрабатываются квалификационные характеристики. Для их составления можно использовать существующие тарифно-квалификационные справочники и характеристики, например [21, 24, 27], скорректированные с учетом специфики реализуемых в органиэации функций. По аналогии в структуру квалификационных характеристик целесообразно включить три раздела: «Характеристика работ», «Должен знать», «Примеры работ».О применении действующих квалификационных справочников работ, профессий рабочих и должностей служащих на предприятиях и в организациях, расположенных на территории России /Утв. Постановлением Минтруда России от 12.05.1992 № 15а.
Аналитический метод. Определение разряда на основе данного метода осуществляется с учетом факторов, положенных в основу оценки.
Оценка рабочих мест (должностей) производится на основе схемы оценки, разрабатываемой с учетом должностных и личностных спецификаций организации. В число факторов, харктеризуюших должность, можно включить следующие:
1. Требуемая квалификация. Определяется необходимыми уровнем образования, опытом работы, умственными и физическими способностями.
2. Умственные и нервно-психологические нагрузки. Определяются нагрузкой на мыслительные процессы, степенью концентрации и переключения внимания.
3. Физические нагрузки. Определяются удельным весом ручной работы, тяжестью и интенсивностью труда.
4. Уровень ответственности за выполнение операций. Определяется ответственностью за процесс труда, его безопасность, товарно-материальные ценности.
5. Уровень ответственности за управление персоналом. Определяется числом работников, находящихся в подчинении.
6. Окружающая среда. Определяется температурой, уровнем шума, освещенностью и др.
Существует несколько модификаций аналитического метода.
1. Метод пофакторного сопоставления. Оценка проводится в несколько этапов. На первом этапе экспертная комиссия отбирает должности, являющиеся представительными для определенной профессиональной группы (например, должность продавца, бухгалтера, торгового агента). На втором этапе определяется набор факторов, на основе которых будет производиться оценка. Условный пример такой оценки, проведенной по восьмибалльной шкале, приведен в табл. 16.2.
Таблица 16.2
Результаты оценки представительных должностей
№ п/п |
Наименование должности и факторы оценки |
Удельная значимость фактора оценки |
Оценка должности (баллы) |
Оценка должности с учетом значимости фактора |
1. |
Бухгалтер |
|
|
|
1.1. |
Квалификация |
0,25 |
4 |
1,0 |
1.2. |
Уровень ответственности |
0,30 |
5 |
1,5 |
1.3. |
Напряженность умственного труда |
0,20 |
6 |
1,2 |
1.4. |
Физические нагрузки |
0,15 |
2 |
0,3 |
1.5. |
Условия труда |
0,10 |
3 |
0,3 |
|
Ранг должности |
|
|
4,6 |
2. |
Продавец |
|
|
|
|
................................... |
... |
... |
... |
На третьем этапе производится сравнение должностей, входящих в состав каждой группы, с представительной должностью. Для этого должности каждой группы сравниваются с соответствующей представительной должностью пофакторным сопоставлением. Ранг должностей группы определяется путем суммирования оценок по каждому фактору, полученных в результате сопоставления.
2. Метод балльной оценки (очковая система). Достоинствами данного метода являются:
– полнота охвата факторов, характеризующих специфику объекта оценки в условиях функционирования организации;
– возможность учета мнения экспертов о ценности факторов в специфических на данный момент времени рыночных условиях;
– способность повысить объективность результатов по мере привлечения большего числа экспертов.
На первом этапе разрабатывается схема оценки. Максимальное количество очков, присваиваемых каждому фактору, отражает значимость фактора. На небольших предприятиях торговли можно использовать единую схему оценки. На средних и крупных она может дифференцироваться по профессиональным блокам (например, для торгово-оперативного и вспомогательного персонала, для административно-управленческого персонала и т. д.). В табл. 16.3 приводится один из вариантов схемы оценки должностей розничного предприятия торговли.
Таблица 16.3
Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
№ п/п |
Факторы и критерии оценки должности |
Максимальное число очков |
Процент от общего числа очков |
1. |
Место должности в иерархической структуре организации |
|
|
1.1. |
Участие в выработке стратегии организации |
|
|
1.2. |
Уровень руководства (число подчиненных) |
|
|
1.3. |
Уровень ответственности |
|
|
1.4. |
Влияние выполняемых функций на уровень доходности организации |
|
|
1.5. |
Объем полномочий по принятию решений |
|
|
|
Итого |
|
|
2. |
Требуемая квалификация и профессиональные навыки |
|
|
2.1. |
Образование |
|
|
2.2. |
Сложность (неоднородность) выполняемых функций |
|
|
2.3. |
Уровень технической оснащенности труда |
|
|
2.4. |
Уровень профессиональных навыков |
|
|
2.5. |
Необходимость постоянного повышения квалификации |
|
|
|
Итого |
|
|
3. |
Условия работы |
|
|
3.1. |
Санитарно-гигиенические условия |
|
|
3.2, |
Напряженность труда |
|
|
3.3. |
Объем взаимодействия (рабочие контакты) |
|
|
3.4. |
Режим труда |
|
|
3.5. |
Безопасность работы |
|
|
|
Итого |
|
|
4. |
Требования к личностным характеристикам |
|
|
4.1. |
К состоянию здоровья |
|
|
4.2. |
К внешнему виду |
|
|
4.3. |
К психологическим характеристикам |
|
|
4.4. |
К системе ценностей |
|
|
4.5. |
К работоспособности |
|
|
|
Итого |
|
|
|
Всего |
1000 |
100 |
Оценка должности производится по каждому фактору в пределах максимально установленного числа очков. Набранные очки суммируются, и определяется общее количество очков по каждой должности. Результаты расчетов могут быть оформлены в табл. 16.4.
Таблица 16.4
Результаты оценки должностей предприятия торговли
№ п/п |
Наименование должности |
Количество очков по факторам |
Итого | |||||
1. ...... |
2. ...... | |||||||
1.1. |
1.2. |
|
2.1. |
2.2 |
|
| ||
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
|
|
|
|
... |
... |
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего |
|
|
|
|
|
|
|
Должность, набравшая минимальное количество очков, будет относиться к первому разряду. На основе соотношения очков в итоговом столбце определяется соотношение ценности должности (величина тарифного коэффициента). Расчет производится по формуле:
где
Ктi – величина тарифного коэффициента i-й должности;
Чi – число очков, набранных i-й должностью;
Чmin – число очков, набранных должностью первого разряда (набравшей минимальное число очков).
Диапазон тарифной сети будет равен отношению максимально набранного числа очков к минимальному.
Рассмотренные выше методики используются также при определении квалификационного разряда работника. Преимущество индивидуализированного подхода при установлении величины оклада заключается в следующем:
• хорошо формирует трудовое поведение работника, так как нацеливает его на достижение определенного результата;
• способствует созданию работоспособного коллектива, ориентированного на достижение целей организации;
• создает условия для перемещения работника внутри трудового коллектива и смены функций, так как оклад привязывается к квалификационному разряду работника и не меняется при смене должности.
В качестве факторов оценки могут использоваться:
Результаты деятельности работника. В этом случае оклад работника ставится в зависимость от результатов оценки его работы за предшествующий период времени. Взаимосвязь оклада с результатами деятельности работника при правильном подборе показателей оценки способствует формированию трудового поведения в направлении поставленных целей. Несовершенством данного подхода является недостаточное стимулирование персонала, существенно улучшившего результаты своего труда по сравнению с периодом оценки. При кардинальном изменении результативности труда работника этот недостаток устраняется за счет использования системы поощрительных доплат.
Оценка заслуг. С учетом заслуг целесообразно оценивать персонал, работающий на перспективу (если результаты его деятельности в силу специфики или сложившихся обстоятельств проявляются по прошествии оценочного периода). Также этот подход целесообразен в отношении персонала, работающего в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка, при отсутствии возможности оценить результаты деятельности работника в конкретных показателях. Такая схема оценки будет способствовать сохранению наиболее перспективных кадров. Оценка может производиться с учетом одного или нескольких факторов. В качестве одного фактора чаще всего используются квалификация или стаж работы.
Преимуществом использования в качестве оценочного фактора квалификации работника является стимулирование ее роста. В этом случае размер оклада ставится в зависимость от возможностей, потенциала работника. Данный подход используется в торговых организациях, формирующих устойчивые конкурентные преимущества в области профессионализма кадров. Работник принимается в компанию на низший уровень квалификации или соответствующий его возможностям. По мере роста мастерства осуществляется его движение по ступеням иерархической лестницы. Такая схема формирования окладов создает условия для свободного перемещения работника внутри организации, что является важным при быстро меняющейся ситуации на рынке, при проведении реорганизаций, внедрении новых форм обслуживания, в торговых сетях, при наличии большого количества филиалов. Система стимулирует работника к повышению квалификации, а администрация заинтересована в максимальном ее использовании, что позволяет реализовать внутренние мотивы трудового поведения.
Стаж работы. В этом случае критерием уровня квалификации работника выступает лишь один фактор – стаж работы. Однако ряд руководителей справедливо считают, что на практике не всегда существует прямая зависимость между стажем и уровнем квалификации персонала. Поэтому такой подход чаще используется для реализации политики длительного найма.
Всестороннюю оценку дают комбинированные системы, предусматривающие установление ставок (окладов) на основе оценки персонала по комплексу факторов. В табл. 16.6 приведен примерный перечень факторов, которые могут быть учтены в индивидуализированных системах оценки работников.
Таблица 16.5