шпоры на экзамен
.doc
|
9.8 Анализ жизненного цикла отрасли: модель ADL / LC. Модель ADL/LC разработана консалтинговой компанией Arthur D. Little. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии проходит четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, старение. Основное положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельный вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии с этой стадией. Может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую. Сочетание 4 стадий жизненного цикла и 5 конкурентных позиций составляет матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции ADL имеет следующие особенности: 1.Поток денежной наличности положителен. 2.Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. 3.Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. Характеристика стадий жизненного цикла отрасли. Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии является возникшей недавно. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь отрицательный. Развитие. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение большей доли рынка. На стадии развития вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится позитивным. Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно. Характеристика относительного положения на рынке. Ведущее. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильное. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем у ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметное. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается улучшить свое конкурентное положение. Прочное. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабое. Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Стратегические рекомендации (СР) по позициям модели ADL-LC. 1.Прямая интеграция. 2.Обратная интеграция. 3.Вхождение в рынок. 4.Первичное развитие рынка. 5.Увеличение производственных мощностей. 6.Рационализация дистрибьюторской системы. 7.Развитие производства за рубежом. 8.Развитие бизнеса за рубежом. 9.Экспорт традиционного продукта. 10.Лицензирование за рубежом. 11.Осторожные действия. 12.Новые продукты/традиционные рынки. 13.Новые продукты/новые рынки. 14.Системное повышение эффективности. 15.Действия при национализации рынка. 16.Полная рационализация бизнеса. 17.Улучшение ассортимента продукта. 18.Совершенствование продукта. 19.Традиционные продукты/новые рынки. 20.Традиционные продукты/традиционные рынки. 21.Переход на эффективную технологию. 22.Традиционное снижение стоимости. 23.Обеспечение выживания. 24.Отказ от бизнеса. Таблица. Стратегические рекомендации по позициям модели ADL-LC
|
10.6 Создание политик и процедур, поддерживающих стратегию. Изменения в стратегии часто требуют изменений в сложившейся практике осуществления работ и отдельных операций. Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управления внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем. Изменение отработанных процедур всегда влечет за собой изменение внутреннего распорядка. Совершенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления и появление сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно отклонение от курса при осуществлении действий. Политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами. 1.Новые политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. 2.Политики и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Большинство людей воздерживается от нарушения правил. 3.Политики и процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях. Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают в различных регионах. 4.Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения организационной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии. Таким образом, новым и пересмотренным политикам и процедурам принадлежит существенная роль в процессе выполнения стратегии. Мудро построенные политики и процедуры помогают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практику в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Каждый раз, когда организация меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасывать те из них, которые не соответствуют ситуации, и формулировать новые политики и процедуры. Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии — готовность позволить подчиненному использовать любой доступный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие. Создание сильной связи между стратегией и политикой может означать, что это может быть политика, требующая, чтобы дела делались строго определенным образом, или политика, предоставляющая работникам свободу выполнять работу тем способом, который, по их мнению, наиболее эффективен в каждом конкретном случае.
10.8 Стратегический контроль и регулирование. Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с не выполнением стратегии и нерациональным расходованием ресурсов. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в определенной последовательности. 1.Определение параметров, подлежащих оценке или сфер стратегического контроля. 2.Разработка стандартов контроля или стратегических целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. 3.Оценка фактических результатов за обозначенный период. 4.Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами или целями. На этом этапе решается также вопрос о том, допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5.Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения оказались больше допустимых. Система контроля также может указать на необходимость пересмотра самих планов, стандартов и целей (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). В управлении организацией различают три типа контроля: 1.стратегический контроль (результаты функционирования более чем за год); 2.тактический контроль (результаты функционирования за 6—12 месяцев); 3.операционный контроль (результаты функционирования до 6 месяцев). Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса достижении стратегических целей. На уровне подразделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание на улучшении конкурентных позиций. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля занимаемого рынка. Для функционального уровня характерен тактический и операционный контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.п.
|
10.7 Сопротивление стратегическим изменениям в организации. Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо проделать следующее: 1.предположить заранее, какое сопротивление может быть вызвано планируемым изменением; 2.уменьшить до возможного минимума это сопротивление; 3.установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Отношение к изменению можно рассмотреть как комбинацию состояний двух факторов (рисунок): принятие или непринятие изменения; открытое или скрытое проявление отношения к изменению.
Рисунок. Матрица отношения к изменениям Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Анализ возможных сил сопротивления позволяет вскрыть отдельных членов организации или группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменений. Для того чтобы уменьшить сопротивление полезно: 1.провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения; 2.привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников; 3.провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть последовательными в реализации программы изменения. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: 1.конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; 2.стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; 3.стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; 4.стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии предлагаемых решений; 5.стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения сотрудничества с несогласными членами организации. Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
10.4 Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию. С точки зрения успешного выполнения стратегии важно, чтобы каждая структурная единица, и каждый работник были вовлечены в этот процесс. Для достижения такого положения используется правильная система мотивации. Значение мотивации персонала характеризует высказывание директора корпорации «Ксерокс» П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит». Хорошие менеджеры всегда отличаются тем, что вдохновляют и убеждают своих подчиненных делать вещи самым лучшим образом. Они позволяют своим подчиненным участвовать в постановке целей в той части, которая касается лучших методов исполнения работ, стараются сделать работу интересной и удовлетворяющей работников. В этой связи можно вспомнить высказывание Ф. Герцберга: «Если вы хотите мотивировать человека хорошо сделать определенную работу, дайте ему для выполнения хорошую работу». Хорошими мотивирующими факторами являются: 1.понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации; 2.участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения; 3.предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы. Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. Важным шагом в создании системы поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей и упустить из виду поставленные перед организацией задачи. Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т.е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений: 1.выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20% и выше от общих выплат считаются достаточно большими для возникновения заинтересованности; 2.система поощрений должна распространяться на всех работников, а не ограничиваться только высшим управленческим аппаратом; 3.система поощрений должна быть строго структурирована, т.к. если нормы вознаграждения окажутся завышенными или вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой мотивации может перекрыть все возможные выгоды. 4.вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане; 5.оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов именно его деятельности, т.к. роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника.
|
10.3 Организационная культура как область стратегических изменений. Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между работниками. Культура определяет нормы и правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Организационная культура состоит из следующих элементов: 1.философия, задающая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; 2.преобладающие ценности, которые относятся к целям существования либо к средствам достижения этих целей; 3.нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; 4.правила, по которым ведется «игра» в организации; 5.климат и атмосфера в организации; 6.поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют внутренние проблемы организации. Это такие проблемы, как: 1.создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2.установление границ групп работников и принципов включения и исключения из группы; 3.создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4.выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. К первичным факторам относятся: 1.точки концентрации внимания высшего руководства; 2.реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; 3.отношение к работе и стиль поведения руководителей; 4.критерии поощрения сотрудников; 5.критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов входят: 1.структура организации; 2.система передачи информации и организационные процедуры; 3.внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; 4.мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; 5.формализованные положения о философии и смысле существования организации. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения в организационной культуре представляют собой сложную задачу. |
10.5 Взаимосвязь стратегии и бюджетов. В согласовании с принятой стратегией необходимо предусмотреть бюджеты подразделений, призванные направлять финансы в наиболее важные, с точки зрения исполнения стратегии виды деятельности. Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджетов. Менеджер должен не только предвидеть, кто, сколько получит, но и составлять бюджет так, чтобы получить максимум с каждого вложенного рубля. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов организации и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии о том, что при составлении бюджетов были допущены ошибки. Необходимо передавать ресурсы из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределению бюджета. Структурные единицы, важные в рамках старой стратегии могут теперь требовать чрезмерно большого финансирования. Структуры, имеющие в настоящий момент важную стратегическую роль, могут нуждаться в большем количестве персонала, нового оборудования, дополнительных средств и в установлении в их сметах текущих затрат на уровне выше среднего. Исполнители стратегии должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности. Составление бюджета направлено на решение трех задач: установление способа количественного определения и оценки результатов деятельности; содействие в распределении ресурсов; обеспечение контроля над затратами. Процесс составления бюджета включает следующие этапы. 1.Разработка прогнозных показателей объема продаж, т.к. от этого зависит деятельность всех подразделений организации. Прогноз должен содержать детальную информацию об ассортименте продукции, объемах продаж, динамике цен, выпуске новых наименований продукции. 2.Планирование производственных затрат. Затраты на сырье, трудовые ресурсы, технологическое оборудование должны быть спланированы задолго до реализации производственного плана, чтобы приобрести их по максимально низким ценам. 3.Нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации. 4.Проверка реальности бюджета. Проводится на основе сравнения финансового плана с фактическими результатами его исполнения. Необходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления расхождений и внесения корректировок. |
|
9.2. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица бостонской консультационной группы. Матрица БКГ первая классическая матрица «портфеля» деловой активности, разработанная в 60-е годы ХХ века. В этой матрице используются 2 следующих показателя: 1.темпы роста отрасли. 2.относительная доля рынка.
Необходимо установить границу между высоким и низким значением в каждом из неиспользуемых показателях: 1.темпы роста отрасли: минимальные границы между высокими и низкими темпами роста является величина 5%. Также может использоваться следующий подход: высокими считаются темпы выше, чем в целом по экономике, а низкими ниже, чем в целом по экономике. 2.относительная доля рынка: отношение доли рынка данного предприятия к доле контролируемой основным конкурентом. Пример: фирма занимает 15% рынка, а доля основного конкурента 30%, следовательно относительная доля рынка = 0,5. граница между высокой и относительной доли рынка принадлежит [0,75; 0,8]. «Знаки вопроса» - высокие темпы рынка отрасли делают их привлекательными, но низкая относительная доля рынка ставит под сомнение эту привлекательность. Для знака вопроса имеются 2 стратегические возможности: 1.относительная стратегия инвестиции и экспансии, если есть потенциал для увеличения относительной доли рынка. 2.стратегия свертывания и ухода с рынка, если перспективы роста относительной доли отсутствуют. «Звезды» - виды деятельности предприятия осуществляемые в быстро растущих отраслях и при этом у предприятия высокая относительная доля рынка. Как правило, звезды зарабатывают достаточно много средств, но практически все эти средства необходимо вкладывать в их развитие. Молодые звезды требуют существенных вложений даже сверх того, что они зарабатываю сами. Рекомендуемая стратегия для звезд: удерживает или увеличивает занимаемую долю рынка. Дойные коровы – виды деятельности, имеющие высокую относительную долю в медленно растущих отраслях. Менее привлекательны, чем звезды, но эти тоже ценные направления деятельности, так как они являются генератором денежной наличности в данный момент времени. Поддерживать их в процветающем состоянии как можно дольше. Собаки – это направление деятельности с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. Для них стратегия сбора урожая или ликвидации. Успешной является последовательность «знак вопроса» → молодая звезда → звезда обеспечивающая собственные потребности → «дойная корова». Сбалансированный «хозяйственный портфель» включает в себя: 2-3 «дойные коровы», 1-2 «звезды», несколько вопросительных знаков и мало собак. Преимущества матрицы БКГ: 1.они дает простую и наглядную картину сравнительной силы и слабости каждого из направлений деятельности предприятия. 2.она показывает способность направлений деятельности генерировать денежную наличность, а также их потребность в инвестициях. 3.позволяет наметить стратегическое направление развития для каждого вида деятельности. Недостатки матрицы БКГ: 1.не учитывается среднее значение рассматриваемых показателей. 2.различные виды бизнеса всего на 4 категории является очень упрощенной. 3.основная идея БКГ заключается в том, что наиболее успешными являются виды бизнеса с большой относительной долей рынка, то есть эта матрица отказывает в праве на существование небольшим фирмам след. стратегиям фокусирования. |
9.3. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: модифицированная матрица бостонской консультационной группы (матрица конкурентных преимуществ). Модифицированная матрица БКГ устраняет основной недостаток классической матрицы БКГ, который является предпочтением только крупного бизнеса с большой долей рынка. Модифицированная матрица БКГ использует 2 следующих параметра: 1.степень защищенности отрасли от новых конкурентов, связанная с наличием входных барьеров в отрасли (раз меры конкурентных преимуществ отрасли). 2.степень дифференциации продукции организации (количество способов реализации конкурентных преимуществ).
Рисунок. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на 4 вида; для каждого вида характерна своя стратегия, которая определяет взаимосвязь между рентабельностью (прибыльностью) и долей рынка организации: 1.«объем», для таких организаций существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью, то есть для них характерна кривая опыта. 3 остальных случая описывают ситуации, в которых модель кривой опыта не используется! 2.«Пат» - отрасли, в которой все производители независимо от размера имеют низкую прибыльность. В таких отраслях нельзя применить не эффект масштаба, не эффект дифференциации продукции. 3.«Фрагментация» - к этой категории относятся отрасли для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. Как правило в таких отраслях возможно большое количество конкурентных преимуществ не связанных с размерами бизнеса. Майкл Портер относит к фрагментарным отраслям те отрасли то отрасли, где на долю 4 ведущих фирм приходятся менее 40% рынка. 4.«Специализация» - это отрасли, в которых наибольшей рентабельности добиваются небольшие фирмы придерживающиеся сфокусированной стратегии.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
