шпоры на экзамен

9.4. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица Дженерал Электрик / Мак Кинси. Данная матрица была разработана в 70-х годах ХХ века. Размерность 3 на 3, то есть состоит из 9 ячеек. Данная матрица использует следующие параметры: 1. по вертикали: долгосрочная привлекательность отрасли. 2.по горизонтали: конкурентная позиция бизнеса в этой отрасли. В этой матрице впервые были использованы многофакторные комплексные параметры, а не частные параметры как в матрице БКГ. Долгосрочная привлекательность отрасли определяется по основе учета следующих более конкретных параметров: 1.размер отрасли и темпы ее роста. 2.сезонные и циклические колебания спроса. 3.технологическое состояние отрасли. 4.интенсивность конкуренции. 5.существующие возможности и угрозы в отрасли. 6.потребность в капитале. 7.доходность в отрасли. 8.воздействие факторов макросреды на отрасль.

Таблица. Критерии отраслевой привлекательности

Критерии привлекательности отрасли	Значимость критерия	Оценка	Взвешенная оценка
Емкость рынка и темпы его роста	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания спроса	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Существующие возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Воздействие факторов макросреды	0,10	7	0,70
Оценка привлекательности отрасли	1,00		3,90

Конкурентная позиция бизнеса может быть оценена с помощью следующих конкурентных показателей: 1.относительная доля рынка. 2.относительный уровень издержек. 3.относительное качество продукции. 4.степень знания потребителей и рынка. 5.технические и технологические возможности. 6.уровень менеджмента. 7.относительный уровень прибыльности и т.п.

Чтобы получить общую оценку конкурентной позиции используется подход аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли. В центре внимания матрицы Дженерал Электрик находится будущая отдача от капиталовложения. В этой матрице основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут сказать, дополнительны инвестиции в конкретный вид бизнеса. в этой матрице выделяется 3 области: область победителей, средняя область, область проигравших.

Рисунок. Матрица Дженерал Электрик / Мак Кинси

Победители – наиболее приоритетны для инвестиций, так как они обещают в будущем развитие и рост средний бизнес – виды бизнеса, имеющие средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций для защиты завоеванных позиций. Для среднего характерна осторожная линия поведения: инвестировать выборочно и только в наименее рискованные проекты. Проигравшие – виды бизнеса, в которой дополнительные инвестиции должны быть ограничены или остановлены совсем, так как связь между инвестициями и прибыльностью в данном случае отсутствует.

Преимущества матрицы Дженерал Электрик: 1.в этой матрице введены средние значения параметра. 2.в совокупности в этой матрице используется широкий круг стратегически значимых переменных. 3.матрица указывает направление движения ресурсов и видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут преимуществ. Недостатки: 1.матрица не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке стратегии. 2. когда из большого количества параметров складывается один параметр, это приводит к неизбежному усреднению оценок, что может исказить реальную картину.

9.5. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица «Shell / DPM». Данная матрица была разработана в 1975 году для компании «Shell» и получила название «матрица направленной политикой». Внешняя матрица Shell похожа на матрицу Дженерал электрик, но в то же время у нее есть своя специфика. Матрица Шелл предназначена для вертикально-интегрированных компаний, действующих в капиталоемких отраслях (химическая промышленность, металлургическая промышленность и т.д.). Как известно в классической матрице БКГ стратегический выбор основывался на оценке потока денежных средств, что является показателем краткосрочного планирования, а в модели Дженерал Электрик на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования.

Модель Шелл предполагает при принятии стратегических решений учитывать оба этих показателя, то есть и краткосрочный и долгосрочный аспекты одновременно. Матрица Shell является двухмерной матрицей, имеющей размерность 3х3. По вертикальной оси: перспективы отрасли. По горизонтальной оси: конкурентоспособность бизнеса.

Рисунок. Матрица Шелл

Лидер виды бизнеса. Для лидера рекомендуется стратегия широкомасштабного инвестирования. Стратегия роста. Рекомендуется стратегия существующего положения обеспечивающая поступление необходимых средств. Стратегия генератора денежной наличности. Для генератора наличности возможны инвестиции для поддержания текущей деятельности. Стратегия усиления конкурентных преимуществ. Необходимо делать инвестиции для того, чтобы превратиться в лидера. Продолжать бизнес с осторожностью. Здесь применяется стратегия последовательного инвестирования небольшими порциями. Стратегия частичного свертывания. Рекомендуется делать минимально возможные инвестиции и даже обходиться совсем без них. Приоритетным является краткосрочно максимизировать поток денежной наличности. Удвоить объем производства или свернуть бизнес, если есть перспективы повышения конкурентоспособности, то инвестиции необходимы. Если же таких перспектив нетто, то инвестиции нужно Остановить продолжать бизнес с осторожностью, или свертывать производство. Здесь инвестиций минимально или от них отказываются совсем. Стратегия свертывания бизнеса. Предполагает отказ от инвестиций.

Принимаемые на основе матрицы «Shell» решения зависят как от долгосрочных перспектив отдачи инвестиций, так и от потока денежной наличности. В первом случае оптимальной считается следующая траектория развития: Стратегия свертывания бизнеса, Стратегия усиления конкурентных преимуществ, Лидер виды бизнеса, Стратегия роста, Стратегия генератора денежной наличности, Стратегия частичного свертывания, Стратегия свертывания бизнеса. Во- втором случае оптимальной считается траектория развития из нижних правых клеток матрицы к верхним левым клеткам (). Это означает, что денежная наличность полученная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания используется для инвестирования в бизнес-отрасли, соответствующей удвоению объему производства и усилению конкурентных преимуществ.

Таблица. Переменные, используемые в модели Shell/DPM

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса (предприятия)

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменимость продукта Имидж отрасли в обществе

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и местоположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия на масштабах производства Послепродажное обслуживание

9.6. Деловой комплексный анализ PIMS. Анализ PIMS имеет следующее полное название: «влияние рыночной стратегии на прибыль». Данная модель устанавливает количественные закономерности влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность компаний. Данная модель создана в институте стратегического планирования в Кембридже. Она основана на эмпирическом материале об опыте функционирования более 3000 фирм по 100 стратегическим факторам. Ключевая мысль модели PIMS гласит, что эффективность функционирования любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности, размера продукции, географического положения и т.д. определяется общими факторами.

В результате анализа собранных данных были определены 37 важнейших факторов, которые определяют различие в прибыльности различных организаций. Эти 37 факторов разбиты на 3 группы: факторы конкурентной позиции бизнеса, факторы привлекательности рынка, фактора производственной структуры предприятия. Наиболее существенными факторами, влияющие на прибыль в модели PIMS являются: 1.капиталоемкость – более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень рентабельности, чем менее капиталоемкий. 2.относительное качество продукции. 3.производительность. 4.относительная доля занимаемого рынка. 5.низкие затраты на единицу продукции. 6.вертикальная интеграция, более высокая степень вертикальной интеграции способствует увеличению рентабельности. 7.инновации.

Также в матрице PIMS большое внимание уделяется взаимосвязям между факторами, влияющими на прибыль. Эти взаимосвязи рассматриваются в виде двухмерных матриц. Матрица Цена-Качество или матрица Качество-Доля рынка или Качество-Интенсивность инвестиций и т.д. для примера рассмотрим матрицу «относительная доля рынка – Загрузки производственных мощностей».

Пример. Зависимость экономического эффекта от повышения уровня использования производственных мощностей от относительной доли рынка.

Относительная доля рынка	Низкая Средняя Высокая	Низкая	Средняя	Высокая
		9	11	17
		17	18	22
		33	31	34
		Загрузка производственных мощностей

Цифры в матрице показывают рентабельность в процентах. Вывод: организация с высокой относительной долей рынка имеет практически одинаковую рентабельность независимо от уровня использования производственных мощностей у организации, а с низким относительным ростом уровня использования мощностей. Следовательно, улучшение исследования производственных ценностей наиболее выгодно для небольших организаций.

Модель PIMS позволяет учиться на опыте других организаций. Недостатки модели: 1.эта модель не учитывает такие важные параметры как стиль и методы руководства, мотивацию персонала, структуру управления. 2.данная модель разработана применительно к высокоразвитым рынкам и поэтому не полностью применима к российской экономике.