Kursovaya_rabota_Strategichesky_menedzhment

Также следует определить позицию руководства в отношении технологического развития организации, какие недостатки необходимо устранить, какие технологические преимущества следует укреплять.

1.5. Персонал организации

Характеристика персонала организации предполагает наличие следующих сведений:

∙ структура персонала (по полу, возрасту, стажу работы, образованию, специальности, должности и условиям занятости). Формой для обобщения количественной информации о персонале организации может служить табл. 1.;

Табл. 1

Структура персонала организации

	Категории персонала	Величина характеристики
		абсолютная	относительная
	Административно-управленческий персонал, чел.	50	14,4
	квалификация по разряду/степени/званию
	…	…	…
	соотношение мужчин и женщин	4:1	–
	средний возраст, лет	40,8	–
	средний стаж работы, лет	18,6	–
	Основные рабочие, чел.	201	57,8
	…	…	…
	Вспомогательные рабочие, чел.	84	24,1
	…	…	…
	Младший обслуживающий персонал, чел.	13	3,7
	…	…	…
	Итого, чел.	348	100,0
	11

∙ используемая система вознаграждения и формы мотивации работников (оклад, комиссионные, премии, «социальные пакеты» и

т.д.);

∙продвижение по карьерной «лестнице»;

∙подготовка и обучение кадров;

∙используемые методы отбора и расстановки кадров.

1.6.Менеджмент организации

В этом параграфе следует охарактеризовать выполнение основных функций менеджмента в данной организации. Необходимо описать, каким образом руководство организации осуществляет:

∙целеполагание (процесс постановки целей и задач);

∙планирование (составление и утверждение программ достижения целей);

∙организацию (процесс достижения целей);

∙регулирование (деятельность по предотвращению или исправлению недостатков в процессе достижения целей);

∙мотивацию (деятельность по стимулированию достижения поставленных целей);

∙контроль (процесс соотнесения полученного результата с поставленными целями).

На основе такого анализа следует определить тяготение руководства организации к технократическому или предпринимательскому стилю управления (указать, в чем это проявляется), указать,

12

какие должностные лица более склонны к авторитарному, демократическому или либеральному стилю управления, каковы основные причины и последствия этого.

Необходимо охарактеризовать социальную ответственность и этику управления в организации, информационное обеспечение управления, организационную структуру (тип, степень сложности, гибкость, адаптивность), должностные обязанности (строго регламентированные или допускающие проявление творчества и инициативы), методы управления конфликтами, отношения между руководством и работниками, организационный климат в организации.

Вотношении менеджмента организации следует раскрыть:

∙отношение к переменам (враждебное, вынужденное, нейтральное или полное энтузиазма);

∙готовность к риску;

∙причины перемен;

∙методы решения проблем (апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых альтернатив);

∙информационная ориентация (на прошлые показатели, на знакомые показатели будущего, на новые показатели будущего).

13

2. Стратегический анализ внешней среды организации

2.1. Общая характеристика отрасли

Несмотря на разнообразие отраслей, и специфических условий их функционирования, существует ряд стандартных характеристик, которые описывают общую ситуацию в отрасли. К таким характеристикам относятся:

1.Размеры рынка (емкость рынка) и темпы роста рынка.

2.Стадия развития рынка (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, старение и спад).

3.Количество конкурирующих организаций и их относительные доли рынка.

4.Количество покупателей и их платежеспособность.

5.Наличие возможности вертикальной интеграции «вперед» или «назад».

6.Темпы технологических изменений.

7.Степень дифференциации продукции, производимой в от-

расли.

8.Возможность экономии на масштабах производства.

9.Уровень доходности отрасли по сравнению с другими отраслями.

В работе необходимо описать все эти значимые характеристики отрасли и привести фактические материалы по ним.

14

2.2. Оценка неконкурентных факторов внешней среды

В данном параграфе необходимо определить влияние неконкурентных факторов внешней среды на деятельность организации, оценить степень и характер их влияния (позитивное или негативное).

Анализ неконкурентных факторов внешней среды следует проводить по следующей схеме:

а) макросреда: PEST-анализ (анализ политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических факторов); б) неконкурентные факторы микросреды: анализ влияния кредиторов, профсоюзов, средств массовой информации, финансовых

учреждений и т.п.

2.3. Оценка конкурентных сил в отрасли

Для разработки полноценной стратегии важно глубокое понимание характера конкуренции в отрасли, определение ее источников и оценка воздействия конкурентных сил на организацию. Основным аналитическим инструментом для оценки конкуренции в отрасли является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Согласно этой модели, состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

∙внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью;

∙возможность появления в отрасли новых конкурентов;

15

∙влияние товаров-заменителей, предлагаемых организациями из других отраслей;

∙способность поставщиков диктовать свои условия (конкурентное воздействие со стороны поставщиков);

∙способность покупателей диктовать свои условия (конкурентное воздействие со стороны покупателей).

Задачей анализа конкуренции в отрасли является тщательная оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно она влияет на рассматриваемую организацию.

2.4.Оценка конкурентов

Интересным инструментом для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций, является разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной или близко располагающимся стратегическим группам, являются очевидными конкурентами друг для друга. Организации, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную конкурентную угрозу или вообще безопасны.

Составление карты стратегических групп конкурентов осуществляется на основе следующего алгоритма:

1. Выбор наиболее важных характеристик, по которым организации отрасли отличаются друг от друга.

16

2.Проведение позиционирования организаций на карте стратегических групп, представляющей собой систему координат с выбранными характеристиками, отложенными по осям.

3.Объединение организаций, попавших примерно в одну часть карты, в одну стратегическую группу.

4.Изображение окружностей вокруг каждой стратегической группы. Диаметр окружностей пропорционален рыночной доле организаций, попавших в одну группу.

Пример карты стратегических групп в отрасли розничной торговли продуктами питания крупного города приведен на рис. 1.

Уровень обслуживания

Высокий

Низкий Средний

С.М.

Д.Д.

У.М.

М.М.

К.Р.

П.К.	М.Р.
Узкий	Ограниченный	Широкий Ширина ассор-
		тимента

где С.М. – супермаркеты; Д.Д. – доставка продуктов на дом; М.М.– минимаркеты; У.М. – универсамы; П.К. – продуктовые киоски; М.Р. – малые рынки; К.Р. – крупные рынки.

Рис. 1. Карта стратегических групп конкурентов

17

Анализируя полученную карту стратегических групп, следует сделать выводы, касающиеся общего уровня конкуренции в отрасли, объяснить состав и позиционирование выявленных групп конкурентов, определить конкретных конкурентов, представляющих наибольшую угрозу для данной организации.

Также в данном параграфе необходимо дать характеристику текущих стратегий конкурентов, попавших в одну группу с рассматриваемой организацией и провести оценку их конкурентных возможностей.

2.5. Определение ключевых факторов успеха и оценка

привлекательности отрасли

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии (сильные стороны организации), которые способны принести успех и обеспечить конкурентоспособность в той отрасли, где действует организация. КФУ являются общими для конкретной отрасли, но не едиными для всех отраслей. Они могут иметь место в технологии, маркетинге или менеджменте.

Задачей студента является определение основных КФУ для рассматриваемой отрасли и обоснование этого выбора.

Завершающим шагом анализа отрасли является оценка ее относительной привлекательности или непривлекательности в ближайшей и долгосрочной перспективе. Необходимо выявить факторы, определяющие степень привлекательности отрасли, обозначить

18

основные проблемы отрасли и оценить перспективы получения прибыли в ней.

3. Анализ исходного стратегического положения организа-

ции

3.1. Оценка эффективности действующей стратегии

Данный параграф работы должен содержать критический анализ действующей стратегии организации. Этот анализ должен включать оценку стратегии как с качественной точки зрения (полнота, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной точки зрения (стратегические и финансовые результаты деятельности организации). Необходимо подвергнуть анализу весь комплекс действующих в момент проведения анализа стратегий организации (корпоративную, деловые и функциональные стратегии), если они имеются.

Также необходимо сделать вывод о соответствии применяемой стратегии современным рыночным условиям (следует продолжать успешную реализацию принятой стратегии с минимальными изменениями, внести существенные коррективы или полностью изменить стратегию).

19

3.2.Оценка конкурентоспособности организации по ценам

ииздержкам

Важным признаком, свидетельствующим о прочности позиции организации, является конкурентоспособность её цен и издержек по сравнению с конкурентами. Анализ «цепочки ценностей» является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек организации и её конкурентов. Способность организации эффективно управлять элементами «цепочки ценностей» является важнейшим условием ценового конкурентного преимущества.

Студенту необходимо провести анализ «цепочки ценностей» в рассматриваемой организации, выявить ее «критические звенья», в которых наблюдаются значительные объемы неоправданных затрат, определить причины этого и наметить возможные меры по снижению этих затрат.

3.3. Анализ конкурентной позиции организации

Для оценки конкурентной позиции (силы) организации используется следующий алгоритм:

1.Составляется список основных КФУ отрасли (необходимо определить 6-10 таких факторов).

2.Каждому фактору назначается удельный вес (значимость) таким образом, чтобы их сумма была равна 1.

20