- •Министерство образования и науки Российской Федерации
- •Лекция 8. Служебный этикет – необходимая составляющая предпринимательской деятельности………………………………………………………………………………….. 82
- •3. Основные функции и принципы профессиональной этики
- •1.3. Принципы и закономерности деловых отношений
- •1.Общие понятия о корпоративной культуре.
- •2.Консультационная деятельность.
- •3.Многонациональные корпорации.
- •Лекция 8. Служебный этикет – необходимая составляющая предпринимательской деятельности
- •Трудности служебной коммуникации
- •Шесть ошибок, разрушающих общение
- •Ошибка 6. Контроль из недоверия
- •Методы коммуникативно-управленческого влияния
2.Консультационная деятельность.
Повышение управленческой и деловой культурьт в целом, как за рубежом, так и в России, стало профессией консультантов по управлению и организационному развитию.
Консультационная деятельность широко распространена во многих странах мира. В России она также активно развивается. Пока российским предпринимателям более известны консультанты по финансам, рынку, правовым вопросам, но не по управлению и организационному развитию. И это признак неразвитости, ущербности нашей рыночной экономики.
Человеческое сообщество очень специализировано: человек, сталкиваясь с какой угодно проблемой, в какой угодно сфере деятельности (личной, семейной, деловой и т. д.), знает, что существует консультант по волнующим его проблемам. Если же говорить о консультантах по управлению, то они мало известны абсолютному большинству наших руководителей, а высокопрофессиональных консультационных фирм по управлению и организационному развитию насчитывается по всей России не более сотни. Имеется также некоторое число специалистов, занимающихся консультационной деятельностью в индивидуальном порядке. Консультантов, являющихся штатными сотрудниками какой-то определенной организации и обслуживающих только ее, больше, но их число крайне трудно поддается учету. В основном это объясняется тем, что наша система управления и наша управленческая структура в целом, включая новые формы собственности, до сих пор находятся во власти традиционных советских стереотипов: очень часто владельцы в процессе управления компанией продолжают воспроизводить свой старый опыт, совершенно не соответствующий современным условиям. Сегодня руководители допускают массу ошибок, которые не имели принципиального значения при централизованной плановой экономике, а сейчас наносят делу большой урон. При этом руководители предприятий сами порой не знают, что допускают ошибки. Свои просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами.
Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия, компании. Конечно, в современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть только контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией сотрудников компании.
Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы - простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. Между тем, чтобы руководитель мог стимулировать мотивацию персонала, ему необходимо учитывать интересы сотрудников. Это даст возможность заменять материальные стимулы на их нематериальные эквиваленты, что приносит в конечном итоге не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, создание атмосферы творчества и самореализации.
Руководители допускают массу ошибок в процессе выработки стратегии развития организации. Главная из них - ее одновариантность, когда задачи организации рассматриваются в какомто одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Понятно, что такая стратегия совершенно нежизнеспособна в современных условиях, когда ситуация постоянно меняется, причем, как правило, непредсказуемо. Огромноё количество ошибок обнарунсивается в содержании и форме решений (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного порядка. В этом случае руководитель предписывает подчиненным то, что они долнсны делать и без его распоряжений, выполняя свои слунсебные обязанности.
Сегодня выживание компании прежде всего зависит от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность работы всего предприятия. Сбыт - не просто отгрузка, как это нередко считается, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых, выгодных для самого исполнителя договоров. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое в итоге может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями компании. И подобных примеров можно привести очень много. Такие наиболее типичные управленческие пороки практически не могут быть преодолены силами самих руководителей, дагке теми из них, которые учились в школах бизнеса. Решение подобных проблем является делом консультантовпрофессионалов. Ведь предпочитает же большинство руководителей обращаться к юристам, хотя, конечно, сами могли бы изучить грансданский и уголовный кодексы, нормативные документы, регламентирующие хозяйственную деятельность. То же самое можно сказать и о решении организационно-управленческих проблем.
Консультирование предполагает использование определенной схемы, включающей три этапа.
Этап первый - организационная диагностика. Только эта процедура может показать, что действительно является основной проблемой на предприятии, в компании. Так, например, руководитель считает, что все дело в организационной структуре компании, а специалист-консультант по результатам организационной диагностики может обнаружить, что проблема состоит в одном случае в неправильном формулировании целей самой компании, отсутствии ясной философии и идеологии, в другом - грамотно сформулированной стратегии развития, в третьем - в стиле руководства, порождающем психологически конфликтный климат.
Этап второй - выработка проектов решений тех проблем, которые выявлены.
Этап третий - реализация решений, которая логически завертцает консультационный процесс, приводя к существенному повышению уровня управляемости организации. В настоящее время повышение этого уровня имеет особенно важное значение.
Россия уже переросла ту стадию развития, на которой государственный аппарат «склеивает» разрозненное общество и выступает ключевым звеном системы управления, но еще не достигла того уровня, чтобы передать основные управленческие функции непосредственно своим гражданам. Поэтому эти функции придется осуществлять как раз корпоративным структурам.
Как показывает мировой опыт, корпорации способны эффективно использовать механизмы национальной системы управления. В России зачастую именно в отсутствие государственного руководства управленческие чудеса совершали и добивались успеха в самых разных сферах деятельности именно неформальные объединения.
Самыми массовыми формами корпоративных единиц являются в настоящий момент предприятия. Именно эти корпорации-предприятия самостоятельно занимаются производством товаров и оказанием услуг, финансируют и инвестируют, ввозят и вывозят, строят и реконструируют. Их силами в России начинают функционировать основные институты рыночной экономики и правового демократического государства.
С одной стороны, рыночные реформы «раскрепостили» предприятия, с другой - прошедшие десятилетия нанесли по системе управления на большинстве российских предприятий серьезный удар. Тем не менее, степень конкурентоспособности хозяйственных отношений и влияния эффективности производства и управление на финансово-политическое положение корпоративных предприятий неуклонно повышается.
Как справедливо отмечал журнал «Вопросы экономики»: «Что касается внутреннего уклада жизни предприятий... отмечается доминирование краткосрочных целей в ущерб развитию и как следствие торможение воспроизводственных процессов на предприятиях; рост социальной напряженности между управляющими, работниками с собственниками, снижение квалификации и распад трудовых коллективов и др. Серьезным фактором ухудшения качества менеджмента стала ликвидация системы внутреннего планирования. Авторитарный стиль управления привел к деконсолидации коллективов. По существу, артельный (семейный) способ производства стал уступать место состоянию борьбы «всех против всех».
Согласно результатам социологического исследования «Стиль жизни и потребления среднего класса России», большинство представителей среднего класса (ядром которого как раз и являются предприниматели) не рассматривают законопослушание как необходимую норму поведения. «Сейчас трудно выжить, не нарушая :закон» - такого мнения придерживаются 62% опрошенных. «Сильные руководители могут сделать больше, чем все законы» - так считают 65%.
Нынешнему российскому предпринимателю власть позволяет сохранять свое дело лишь в той мере, в какой он обслуживает нужды этой самой власти на соответствующих ее уровнях. Так, предприятие малого бизнеса обслуживает нужды главы местной администрации, среднего - мэра, крупного - губернатора, финансово-промышленная корпорация - федеральной власти.